Jak motivovat pohyb

Je potěšující, že se konečně objevují názory, které srozumitelně upozorňují, že minulé výsledky nejsou smysluplným měřítkem pro vyjádření kvality a přínosu manažerů. Celá řada moderních koncepcí pro řízení firem tuto skutečnost formuluje. Většinou dost málo důrazně. Pravděpodobně se tohoto přístupu autoři i propagátoři nových koncepcí trošku obávají, proto není zdůrazněn, většinou se opatrně zasunuje pod řadu známých a samozřejmých tezí a bývalých zákonitostí. V jednom článku, na který tento příspěvek navazuje, bylo řečeno, že manažer je (či spíše má být) placen za myšlenky. Podniková praxe je ovšem blíže ‚upocenému čelu‘. Kde je chyba? Je to jenom neschopnost řídících pracovníků? Jak se dá manažerům pomoci?

Znalosti

Minulost nelze změnit. Když chceme dát před začátkem období manažerům za úkol dosáhnout co nejvyššího hospodářského výsledku, měli bychom se sami sebe zeptat, zda umíme na konci vyhodnotit, jaká část výsledků je důsledek aktuálního úsilí řídích pracovníků, co je dílo externích faktorů a co zásluha předchozích generací manažerů. Jak to bylo dříve? Bylo možné hodnotit úspěšnost manažerů a podnikatelských záměrů na základě výsledků dosažených za minulé hospodářské období? Zcela jistě ano! Dobré výsledky dosahované v minulém období znamenaly automaticky potvrzení správnosti strategie a výběru řídících pracovníků. Musíme se zeptat - je tomu tak i dnes? Odpověď je rozpačitá – pravděpodobně se kvalita této informace s postupující globalizací a s radikálními změnami vnitřních i vnějších podmínek postupně snižovala, až je dnes uvedený závěr spíše zavádějící až nepravdivý.

Máte pocit, že takové buřičské tvrzení je nepřijatelné? Vždyť přece není možné házet do koše něco, podle čeho fungují firmy a jejich řídící pracovníci … od začátku průmyslové revoluce! Samozřejmě! Rozhodně nelze zavrhnout jediný smysluplný ukazatel vyjadřující úspěch. A ať se to někomu líbí nebo nelíbí, jediným ukazatelem, který dokáže skutečně vyjádřit výkon firmy, je hospodářský výsledek. Takže o co vlastně jde? Faktorů, které spolu v této oblasti souvisejí, je příliš mnoho, ale existuje jedna zcela zásadní myšlenka. Jaký vztah mají krátkodobé a dlouhodobé efekty? Jistě, proto, aby firma přežila, musí vydělávat peníze pořád. Ale klíčová otázka - když se budu snažit maximalizovat dnešní výsledek, pomáhá to koncepčním záměrům či spíše naopak?

Jak hodnotit budoucí výsledky

Pokud si na výše položenou otázku odpovíte v tom smyslu, který odpovídá klasickému konfliktu mezi „akutním“ a „důležitým“, víceméně se shodujeme a můžeme se dále snažit najít způsob, jak zlepšit fungování firem. Co má být výsledkem práce manažerů? Bezohledná exploatace vnitřních zdrojů a rezerv? Nebo jejich vytváření? Jak definovat dobré hospodaření? Velmi často stavíme manažery před rozporuplné požadavky. Očekáváme strategické myšlení a podporu dlouhodobých záměrů a současně je hodnotíme podle minulých výsledků. Asi bychom se měli pokusit hodnotit jejich práci podle toho, co udělali pro budoucnost. Připadá to snad někomu obtížné? Nemožné?

Obtížné – snad. Nemožné rozhodně nikoli. Pro ty, kteří nepochopili význam plánování a strategického řízení firmy či nepřizpůsobili podobu těchto nástrojů požadavkům doby, může být pohled do budoucnosti obtížný. Všichni ovšem víme, že je nutný. Nemůže ale zůstat v oblíbené podobě „…co si nalžem…“. Nástroje pro smysluplné plánování či spíše realistické očekávání budoucnosti existují. Jsou užitečné či spíše nutné – vždyť je nutno rozhodovat podle očekávaných skutečností, nikoli podle přání a pocitů. To stejné platí i pro hodnocení manažerů. Měli bychom se naučit je odměňovat za zvyšování potenciálu firmy. Za zvýšení pravděpodobnosti dosažení strategických cílů. Za nárůst očekávaného hospodářského výsledku pro příštích 10 či 15 let.

Když to dobře dopadne, dokážeme vyhodnotit nejen to, co již bylo uděláno, ale budeme se moci zabývat i tím, co naši spolupracovníci chtějí dokázat. Samozřejmě nikdy to není jenom o tom „chtít“. Naopak, ona to je a musí být spousta vykonané práce – navrhnout a rozpracovat projekty rozvoje firmy. Toho, co je potřeba rozvíjet, je opravdu hodně. Čím více práce na rozvoji uděláte, tím více dalších úkolů se objeví. Odměňována musí být právě ochota tyto úkoly odkrývat a řešit. Vždyť kolik práce nás čeká na rozvoji vztahů se zákazníky, budování dodavatelských řetězců, zdokonalování systému strategického řízení a budování procesně a projektově orientované organizace, zvyšování personálního potenciálu, zajištění kvality, budování systému ekonomického řízení a řadě dalších aktuálních témat, které pomáhají zvýšit konkurenceschopnost firmy. Neodkládejme to!

Bojíte se?

Máte obavu, zda je možné hodnotit výsledky podle očekávání? Myslíte si, že do očekávání budoucnosti si může každý nalhat co chce? Děláte to tak, když předkládáte podnikatelské záměry bance? Nepřipadnou vám údaje o budoucích aktivitách, cenách, objemech, nákladech a výnosech dostatečně spolehlivé pro odměňování řídících pracovníků? To by ale měly! Vždyť jsou to informace, podle kterých se rozhodujete, co je pro firmu správné a prospěšné a co nikoli! Nevíte snad jak poznat, jestli si vaši spolupracovníci nedávají do plánů nadsazená čísla? Neumíte poznat, kdy manažeři lžou a kdy ne? Potom je nejvyšší čas se to naučit. Jde to! Plánování a rozbor podnikových činností je jednou z nejlepších metod učení a korektní komunikace se všemi zúčastněnými.

27. 07. 2006 Petr Opletal