Marketingová strategie

Klíčovým prvkem podnikových strategií se konečně stává zákazník. Jak si manažeři postupně tuto skutečnost, uvědomují, objevuje se řada otázek spojených s tím, jakým způsobem se má s marketingovými informacemi pracovat. Především jak je co nejefektivněji získat a jakým způsobem nastavit motivaci obchodníků, aby nedocházelo k jejich zkreslování.
Článek z roku 2006 - ale určitě si zaslouží pozornost. Jako kdyby byl ze zítřka.

Téma strategie obchodu, jak se také dá strategický marketing chápat, je na první pohled velmi abstraktní. Může se zdát nezajímavé. Jedno z těch témat, kde se omílají obecné pravdy. Každý, kdo se tím zabývá, se snaží vysvětlit, že právě jeho pojetí je to jediné správné. Tento článek si klade za cíl najít v oblasti marketingových informací to, co je prakticky použitelné a smysluplné. Strategické myšlení v oblasti obchodu je téma, které se stává stále naléhavější. Do budoucna není možné se mu vyhýbat, přestože se nám to dosud celkem dařilo. A právě potřebám zdokonalení strategického řízení musíme přizpůsobit rozvoj našich informačních systémů.

Řízení

Většina z nás chápe, že rozhodování je vždy orientováno na budoucnost. Minulost totiž nejsme schopni změnit. Proto bychom měli budovat systémy, které nám poskytnou nástroje pro řízení budoucnosti. Představit si takovýto nástroj může být poměrně obtížné. Není to však tak složité, jak to vypadá na první pohled. Jak již bylo uvedeno, veškeré řízení – i obyčejného auta – se vztahuje k budoucnosti. Proto jsou brzdy, akcelerátor a volant nástrojem pro řízení budoucnosti. Nástrojem řízení budoucnosti je cokoliv, čím v současnosti můžeme ovlivnit průběh budoucích dějů. Potřebujeme mechanismus, který ovlivní fungování systému, který se snažíme řídit. V případě řízení organizace potřebujeme něco, co ovlivní chování lidí žádoucím směrem, protože pouze naše chování je prostředkem změn a dosahování cílů. Nikoho rozumného ovšem ani nenapadne otáčet volantem podle toho, co vidí ve zpětném zrcátku.

V oblasti řízení organizací si musíme přiznat, že jsme zvyklí posuzovat výsledky za minulost. Platilo totiž, že podle současných, resp. minulých výsledků lze s vysokou úspěšností usuzovat na výsledky budoucí. Měli bychom se ale asi vzdát jistot ukotvených v zažitých schématech a postupech. Těmi nástroji, které se vztahují k minulosti, budoucnost neovlivníme, i když si to často namlouváme. Typickým příkladem je motivace obchodníků. Předpokládáme, že když jim nabídneme podíl z tržeb nebo některého podobného ukazatele závislého na objemu prodeje, tak ovlivňujeme jejich chování do budoucnosti. Přísně vzato v okamžiku, kdy jim to nabízíme, se jistě jedná o budoucnost. Pokud ovšem akceptujeme předpoklad, že bezprostředně následující budoucnost je determinována naším dosavadním chováním, je to nezajímavá budoucnost. Je to budoucnost, kterou neovlivňujeme. V našem případě máme stávající portfolio produktů, stávající portfolio zákazníků a po našich prodejcích ve skutečnosti chceme, aby z toho, co máme, vyždímali co nejvíce.

Hodnotíme, jak se jim v daných podmínkách dařilo. Neumíme správně ocenit, co udělali pro budoucnost. Je to logické, protože vrcholové vedení a organizace sama je posuzována podle podobných principů. Nebude to ovšem platit napořád. Již velmi brzy budou investoři mnohem více hodnotit stabilitu firmy na základě kvality její strategie a např. úrovně systému řízení rizik než podle čísel ve výkazech za minulost. Pokusme se tedy přehodnotit to, co znamená strategický marketing v dnešním světě. Budeme se snažit najít konkrétní doporučení a postupy, které z přijetí formulovaných závěrů vyplývají. Rád bych se vyhnul definicím a málo srozumitelnému popisu obecných principů. Chtěl bych se dostat k tomu, proč a co od tohoto tématu máme doopravdy očekávat. Ale z pochopitelných důvodů se nemohu vyhnout části, ve které se musím pokusit formulovat východiska, tedy obvyklé pojetí diskutovaných témat.

Strategie

Nestačí formulovat představu o tom, jak bychom chtěli, aby naše firma prosperovala (viz článek Strategie a BSC). Musíme vynaložit přiměřené úsilí na to, abychom správně (resp. co nejlépe) poznali prostředí, ve kterém máme fungovat a navrhli takové postupy, které zajistí naše přežití a dlouhodobou prosperitu. Podnikovou strategii musíme budovat především na základě marketingových informací. A klíčovou otázkou je, zda při její formulaci máme dostatek informací.

Nejde o to, kolik jsme vyplnili tabulek a kolik popsali papíru. Zanedbatelný vliv má i to, jak velké úsilí jsme věnovali do výběru nejlepší možné agentury na průzkum trhu a kolik jsme za něj zaplatili. To podstatné je, z jakých předpokladů při shromažďování těchto informací vycházíme a jaké mají zájmy lidé, kteří je mají použít. Jinými slovy záleží na tom, na co se ptáme a jak interpretujeme odpovědi. Co vlastně chceme vědět a proč.

Velmi často je získávání informací o trhu zaměřeno na získání odpovědi na otázku, jak dlouho ještě vydrží ty možnosti prodeje, které máme. Součástí této otázky je přání, aby vydržely co nejdéle. A takové se snažíme získat odpovědi. Aneb dominantním faktorem je snaha o zachování dosavadní struktury činností, u kterých se snažíme maximalizovat využití jejich potenciálu. Jsme svázáni nákladovým modelem myšlení, který nás nutí využívat co nejvíce to, co umíme, v čem jsme dobří. Hledání nových možností a příležitostí je vždy spojeno s náklady a riziky, která jsou z jednoduchého a krátkodobého pohledu neefektivní, tedy nežádoucí.

Předpokládejme, že podniková strategie má skutečně takový význam, který se jí připisuje, tedy že ovlivní významným způsobem schopnost firmy obstát v budoucím konkurenčním boji. Naším primárním zájmem v tom případě je, aby strategické marketingové informace byly co nejpravdivější. Strategickými informacemi rozumíme model budoucích požadavků (specifikaci) a trendů trhů, které pro nás mohou být zajímavé. Systém, který obsahuje všechny podstatné faktory, které na chování trhu působí. Model musí popisovat potenciál nových trhů a rizik, která hrozí na stávajících trzích. Měl by umožnit vyjádřit náklady na získání zajímavých trhů a definovat kritéria pro opuštění těch neperspektivních včetně přípravy aktivit s tím spojených.

Z logiky věci je značně naivní očekávat takovéto informace od marketingové agentury nebo jiného externího subjektu. Vždyť kdo zná a měl by nejlépe znát trhy, na kterých podnikáte, konkurenty, zákazníky a všechny související skutečnosti? Pokud je odpověď na tuto otázku jiná než „… naši vlastní obchodníci!“, máte možná špatné obchodníky, ale rozhodně velice špatné vrcholové vedení. Jediným problémem tedy zůstává vyřešit zdánlivý střet zájmů, který je mezi strategickými cíli firmy a individuálním krátkodobým pohledem obchodníků. Aneb jak zajistit, aby jejich podklady byly objektivní.

Marketing

Marketing je rozhodující součástí tvorby a realizace podnikové strategie (viz článek Marketingový controlling). Pokud vycházíme z toho, že podniková strategie představuje nejlepší možný způsob splnění funkce, kterou organizace má, tak marketingové informace jsou klíčovou součástí. P. F. Drucker již v padesátých letech prosazoval zásadu, že „…jediným ziskovým střediskem je zákazník“. Je téměř neuvěřitelné, jak dlouho zůstává toto upozornění nevyslyšeno. Neustále se snažíme vyjádřit ziskovost organizačních celků, případně zisk připadající na jednotku produkce. Ale principy ekonomické efektivnosti jsou předmětem tématu nazývaného controlling (viz např. článek „Aktuální úkoly controllingu“).

Z toho vyplývá, že jediný správný způsob, jak zajistit firmě dlouhodobou prosperitu, je získání ziskových zákazníků. Takových, kteří potřebují a umí využít naše schopnosti nejlepším možným způsobem. Tyto principy částečně přináší CRM, ale dost často je chápeme v opačné poloze – samotné označení „hodnota zákazníka“ je v jistém smyslu reliktem dob, kdy hlavním cílem bylo maximalizovat objem tržeb, pocházejících od tohoto zákazníka. Což by bylo v pořádku, kdyby se nejednalo o aktuální, bezprostřední tržby bez ohledu na to, jestli je to v dlouhodobém horizontu dostatečně výhodné i pro toho zákazníka. To znamená, že do našich plánů budeme muset zahrnout nové prvky, které umožní zachytit všechny potřebné informace a především modelovat jejich budoucí vývoj. Musíme naše plány postavit na zákaznících, nikoli na produktech. To, jaké produkty budou naši zákazníci potřebovat a které tedy budeme poskytovat, je veličina závislá, nikoli řídící.

Marketing není návod ani dokonalý systém, který vyřeší vše, na co si vzpomeneme. Je to pouhopouhé uplatnění zdravého rozumu v organizaci obchodních aktivit a zejména v oblasti strategického (tedy vrcholového) řízení. Žádné definice a klasifikace nám nepomohou získat lukrativnější zakázky a lepší pozici na trhu. Žádný (tedy ani strategický) marketing není o tom, co říkají poučky (strategie růstu či bostonská matice). Marketing musí naučit všechny spolupracovníky vážit si zákazníků a správně vnímat jejich potřeby. Obchodníkům musí umožnit velmi efektivně pracovat s informacemi, a to se stále větším množstvím informací! Potřebujeme metodiku, nástroje, ale především změnu způsobu myšlení!

Tvorba marketingové strategie

Pod pojmem marketingová strategie budeme chápat tu část podnikové strategie, ve které se určuje, které jsou naše nejdůležitější obchodní faktory výkonnosti, tedy obchodní příležitosti, hrozby, slabé a silné stránky (SWOT). Marketingová strategie obsahuje pravidla, podle kterých mají fungovat ve firmě obchodní činnosti. Stanovuje nejdůležitější zásady péče o zákazníky, cenové politiky a principy hodnocení výkonnosti obchodních procesů. Obsahuje zadání funkčnosti marketingového informačních systému. Analyzuje identifikované faktory výkonnosti. Rozpracovává opatření na využití příležitostí a zmírnění hrozeb do systému marketingových cílů.

Klíčovým prvkem pro tvorbu a rozvoj marketingové strategie je její koncepce či zadání, které vychází z obchodních cílů firmy, z její podnikové strategie. Koncepce optimální marketingové strategie je prvním základním strategickým úkolem – tzn. organizace musí znát dokonale trh. Bez něj nedokáže ani správně poznat sebe sama a své možnosti. Pod pojmem koncepce budeme chápat stanovení či návrh hlavních oblastí, na které je potřeba se soustředit a vymezení toho, co má být touto realizační strategii zajišťováno.

Důležité je uvědomit si, že je to dlouhodobý úkol, resp. trvalá činnost. Tedy faktickým úkolem, který musí být nejdřív zadán. Při formulaci podnikové strategie je formulace koncepce a poté zodpovědnost za vytvoření marketingové strategie zadána někomu, kdo ponese zodpovědnost za obchod. Je to nejdůležitější počáteční krok tvorby podnikové strategie, protože skutečně smysluplná podniková strategie je založena právě na tom, že existuje dostatek kvalitních informací o trhu, jeho potřebách a očekávaném vývoji. Proto je při formulaci předběžné podnikové strategie nejčastěji zadán úkol ověřit a upřesnit předběžnou marketingovou orientaci. Součástí tohoto úkolu by mělo být vybudování systému pro správu faktorů výkonnosti a jeho začlenění do systému strategického řízení. Tento systém by měl zabezpečovat průběžné upřesňování a údržbu marketingové strategie a zpětnou vazbu vůči podnikové strategii a adaptaci na vývoj skutečnosti.

Funkcí tohoto systému není jen podporovat sestavení tabulky budoucích prodejů. Prvořadým cílem je formulovat předpoklady reakce trhu na naše aktivity. Potřebujeme marketingový plán, který obsahuje specifické cíle a záměry. A také potřebujeme to, čemu se říká „marketingová zodpovědnost“, to znamená brát svého zákazníka vážně. Neříkat si „My víme, co je pro zákazníka dobré.“, ale „Kdo to je? Jaké jsou jeho hodnoty? Jak s ním mohu nejlépe komunikovat?“ (P. F. Drucker).

Postavení obchodníků

V úvodní části tohoto článku jsme narazili na problém, že nejdůležitějším úkolem obchodníků je vytvoření a údržba modelu chování prodeje. To znamená popis všech potenciálních trhů, získání maxima věrohodných informací o rizicích a příležitostech. Interpretace získaných informací je jednou z klíčových povinností a kompetencí vrcholového vedení. Je otázka, jakou roli má v tomto procesu hrát obchodník. Stačí se zamyslet nad tím, jakou strukturu informací tento obchodník potřebuje, aby byl schopen nalézt nejlepší možné příležitosti. Pro ilustraci uvažujme např. otázku využití rizik a nejistot, kapacit, investic a dalších informací o struktuře činností ve firmě a jejich žádoucí podobě. Obchodník musí uvažovat o kvalitě příležitostí úplně jinak než v dobách, kdy bylo jeho úkolem „zbavit se“ zboží, které leží nebo bude ležet na skladu hotových výrobků.

V novém světě, kdy rozhodujícím faktorem další existence firmy a jejího úspěchu již není dokonalé zvládnutí interních procesů (což je pouze nutná podmínka), ale právě spokojenost zákazníka, nemůže být strategie firmy založena na tom, co umíme a co se nám dělá nejlépe. Informace o zákaznících nemohou být jen doplňkové podklady, sloužící k tomu, abychom určili, kolik jakých variant produktů má být vyrobeno. Náš dnešní svět říká, že v dlouhodobém horizontu musíme udělat všechno, abychom získávali lepší zákazníky než konkurence. Nikoli vyrábět lepší výrobky. Musíme získat a udržet ty nejlepší zákazníky a pomoci jim být ještě výkonnější a efektivnější, než byli dosud.

Jinými slovy, potřebujeme, aby do procesu strategického plánování byli zapojeni všichni pracovníci firmy. Aby měli k dispozici dostatek věrohodných a konzistentních informací. Především potřebujeme, aby obchodníci měli nejlepší možný důvod snažit se, aby model budoucnosti byl co nejpravdivější. Jedině oni mohou říci, které oblasti činnosti jsou zajímavé a které neperspektivní, kteří zákazníci jsou nejvýhodnější. Tím víceméně říkají, které kapacity mají být rozvíjeny a kterých je potřeba se zbavit. Tito lidé musí být do procesu strategického plánování bezprostředně zapojeni. To, co po nich požadujeme, je právě kvalita těchto informací a zodpovědný přístup k jejich interpretaci.

Obchodníkem pochopitelně není míněn prodavač v podnikové prodejně nebo jiný pracovník, který pouze vykonává zadané úkoly. Za obchodníka považujeme samostatného, tvořivého a zodpovědného manažera, který má efektivní možnost ovlivnit, co se ve firmě děje. Tedy někdo, kdo obchodu v nejširším slova smyslu rozumí a je schopen hledat nové příležitosti. Pokud nikoho takového nemáte, je potřeba se zamyslet nad tím, jestli se bez něj do budoucna obejdete. Ale téměř jistě to není otázka získání nového člověka zvenčí, ale nutnosti správně definovat role, které lidé ve firmě mají. Jedná se pozice, které jsou obvykle označovány jako „manažer produktu“ (product manager) a „manažer zákazníka“ (account manager). V dnešní době není toto dělení smysluplné a obhajitelné, produktovou politiku musíme podřídit péči o zákazníka.

Systém řízení obchodu

Je totiž snadné umožnit schopnému obchodníkovi získat znalosti a osvojit si dovednosti, které pro takovou roli potřebuje, zejména pokud ve firmě bude vybudován odpovídající systém řízení. Je pravděpodobné, že budeme schopni zajistit, aby správně vnímal a respektoval komplexní firemní zájmy. Bude chápat, že to, co dělá on, je kriticky závislé na ostatních činnostech firmy. Že výsledky firmy jsou jenom jedny a to celkové. Že není možné rozdělit více, než kolik si firma vydělá. Že bude výhodné, aby firma jako celek zvyšovala svou hodnotu, protože to umocňuje význam jeho dílčích výsledků. Bude mít bytostný zájem dále se zdokonalovat nejen v marketingu, ale také v komunikaci, analýze, plánování, ekonomice a všech ostatních manažerských dovednostech.

Potřebujeme zajistit, aby kvalitu informací v té části modelu trhu (resp. marketingové strategie), za kterou zodpovídá, považoval za jednu z nejdůležitějších věcí ve svém životě. Nikoli to, aby mu byl stanoven co nejnižší úkol v objemu prodeje a získal tak co nejvyšší hmotný užitek za jeho překročení. To je základní rozdíl v přístupu. Jak toho tedy dosáhnout? Nebude možné popsat princip motivace na dlouhodobé prosperitě firmy do detailu, protože pochopitelně závisí na konkrétních podmínkách. Také jsou důležité výchozí předpoklady, které nejsou obvyklé. Tou nejdůležitější podmínkou je to, že vrcholový management není hodnocen podle dosahovaných výsledků za minulost, ale podle toho, jak zvýšil hodnotu firmy. Hodnotu firmy počítáme na začátku a konci hodnoceného období podle toho, jaký vliv měly provedené změny ve struktuře a také chování firmy na kumulovaný hospodářský výsledek na příštích několik roků. Znamená to, že při sestavení plánu na další rok považujeme běžnou provozní činnost včetně všech nutných budoucích opatření na operativní či operativně-taktické úrovni za determinované. Jsou tedy dostatečně detailně popsány, jsou stanovena pravidla, podle kterých budou usměrňovány a jakým způsobem se provozní výsledky promítnou do komplexního hodnocení všech pracovníků.

Důležitým principem je, že vrcholoví manažeři nebudou hodnoceni podle toho, jak se jim dařilo hasit požáry, tedy jak dopadly běžné provozní záležitosti. Ty pochopitelně musí dopadnout dobře. Pokud firma nefunguje tak, že případné nutné zásahy vrcholového vedení do operativních problémů jsou považovány za běžnou rutinu, funguje nevyhovujícím způsobem a je to chyba vrcholového vedení, potažmo vlastníků, kteří nedokázali vybrat takové manažery, kteří tuto schopnost firmy jsou schopni zajistit. Jinými slovy vrcholový manažer bude pozitivně hodnocen v případě, že do provozních záležitostí nevěnoval více jak 20 % své kapacity. Jako výsledek vrcholové řídící práce bude vnímáno zvýšení hodnoty firmy vypočítané před a po skončení hodnoceného období.

Motivace obchodníků

Když se snažíme vyjádřit zásluhu či hodnotu práce jednotlivých částí podniku na dosahovaném výsledku, tak se může zdát jednoduché vyjádřit zásluhy či podíl na dosažených výsledcích u výroby či administrativy. Nesmíme se dopustit té chyby, že bychom použili nákladový přístup (dle množství práce). Při stanovení významu činností dle definovaného užitku (výkonový přístup) se musíme s pracovníkem zodpovědným za danou oblast dohodnout, co přesně od něj očekáváme. Potom jsme také schopni se s ním dohodnout, jaký objem podnikových zdrojů je nutný na zajištění potřebné funkčnosti. Pokud tedy postupujeme podle užitku, automaticky se řeší zdánlivý rozpor mezi zájmy firmy a zájmy jednotlivců, protože všechny odměny lidí jsou přímo závislé na dosažených výsledcích firmy a bytostným zájmem všech vedoucích se stává to, aby jeho očekávání byla co nejpřesnější.

Přesně ve stejném duchu je možné uvažovat o obchodnících. Musíme se ale zamyslet nad tím, čím je určena velikost užitku, který zajišťují. Jejich prvořadým úkolem je najít informace. Mají také hledat zákazníky a způsob, jak co nejlépe uspokojit jejich potřeby při dosažení nejvyššího možného užitku firmy. Jinými slovy činnosti orientované dovnitř firmy mají být hodnoceny podle míry a efektivnosti splnění dohodnuté funkce. Pro obchodníky je tento přístup pravděpodobně nevhodný, protože po nich chceme, aby se samostatně snažili najít nejlepší možné příležitosti. Takže jim nejsme schopni zadat jednoznačný měřitelný úkol, popř. nejsme schopni dostatečně objektivně vyjádřit úroveň jeho splnění.

Dají se bezpochyby najít nejrůznější kompromisy. Určitě existuje řada různých použitelných řešení. Záleží hodně na prostředí v oboru, podnikové kultuře, kvalitě nástrojů pro plánování a řízení a řadě dalších faktorů. Ve skutečnosti je ovšem žádoucí motivovat obchodníky analogicky principu, podle kterého by měl být hodnocen vrcholový management, což je zlepšení pozice či celkové výkonnosti firmy. Tato celková výkonnost firmy se skládá ze dvou složek – nákladů a výnosů. V dlouhodobém horizontu jsou všechny náklady závislé na struktuře a objemu poskytovaných plnění. U obchodníků se dá tedy jejich zodpovědnost zjednodušit na oblast potenciálních prodejů. Potřebujeme, aby jejich snahou bylo najít taková opatření a kroky, které povedou ke zvýšení očekávaných budoucích objemů prodeje.

Jinými slovy, navrhujeme všechny lidi, kteří se jakkoli podílejí na obchodních činnostech, zainteresovat na zvýšení rozdílu celkového objemu očekávaného prodeje (popř. se zohledněním ekonomické efektivnosti ve vztahu k jeho struktuře) pro období od 1. 1. 2004 do 31. 12. 200X hodnoceného 15. 12. 2002 a 15. 12. 2003 (nebo jiným lepším způsobem, konkrétní způsob výpočtu výsledku je technický detail, důležité je, že musí být dotyčnými pracovníky pochopen a odsouhlasen). Na tento výsledek vyčleníme určitou část podnikových odměn (např. s pomocí bodového systému, kdy každý objem nárůstu sledované hodnoty odpovídá určitému počtu bodů). Celkový získaný balík bodů či peněz rozdělí zodpovědný vrcholový manažer obchodu mezi jednotlivé pracovníky tak, aby to odpovídalo jejich zásluhám, tedy jejich úsilí, kvalitě a významu práce.

Tento přístup může vypadat na první pohled absurdní, ale není možné popsat jej do detailu a faktická implementace bude vždy jiná. Snažíme se vyjádřit podstatu toho, k čemu je užitečný strategický marketing a jak je možné zajistit využití potenciálu, který se v něm skrývá. Dokud bude strategické plánování záležitostí tabulek, které pro nikoho prakticky nic neznamenají, je to nejspíše zbytečně vynaložená energie. A pokud máte strach, že byste hodnotili své obchodníky podle údajů, které nemusí být přijatelně objektivní, tak je to asi velký problém. Vždyť právě tyto údaje používáte pro rozhodování o budoucnosti celé firmy. Takže pokud svým obchodníkům nevěříte, měli byste s tím něco dělat. Většina lidí se ze začátku bude sice výrazně vyššímu tlaku a změnám vzpírat, ale dříve či později zdravé jádro pochopí, že lepší fungování firmy je především v jejich zájmu a uvítají racionálnější organizaci práce a spravedlivější odměňování.

Co dělat

Základem je určit zodpovědnost, formu a obsah informací, které mají být v oblasti strategického marketingu shromažďovány, zpracovávány a využívány. Dalším krokem jsou přiměřené nástroje na tuto činnost. Je až s podivem, jak málo funkčnosti v oblasti modelování trhu a správy příležitostí nabízejí CRM systémy, přestože to halasně propagují. Musíme především zásadně změnit pověření lidí – tedy jejich zodpovědnost a pravomoci. Naši spolupracovníci jsou jediným skutečným nástrojem potřebné změny. Budeme muset také učinit krok, který bude hodně obtížný. Manažeři budou muset opustit dosavadní víceméně pohodlný způsob řízení, kdy se příliš nestarali o to, co a jak dělají jejich podřízení a budou muset začít hodnotit, kdo pracuje lépe a kdo svou práci nezvládá.

Znamená to, že zavedení strategického marketingu bude vyžadovat sice zdánlivě nevelké, ale často velmi zásadní změny organizace práce. Bezpochyby tyto změny nemají žádnou šanci na úspěch, pokud nebudou provázeny odpovídajícími úpravami motivačního systému a skutečně kvalitními nástroji pro plánování a hodnocení výsledků. Dokud se však vlastníci nezačnou intenzívně zajímat o to, jakým způsobem jsou firmy řízeny, jsou tyto úvahy pravděpodobně předčasné.

27. 07. 2006 Petr Opletal