Jak pečovat o stávající zákazníky

Měli bychom si udělat jasno ve významu a podobě správy zákaznického portfolia. Podle nejrozšířenějšího názoru je udržení zákazníka výrazně jednodušší (levnější), než získání nového. Ztratit zákazníka je velmi snadné. Jedna z přehlížených zásad je to, že musíme opouštět zákazníky, kterým neumíme poskytnout plnění s oboustranně přijatelným poměrem výkon/cena. Objevují se i jiné názory. Mohou být relevantní. Doba se mění. Je potřeba mít kvalitní informace a na nich postavenou aktuální firemní a marketingovou strategii. Je potřeba respektovat realitu. Jasně vymezit, co pro je pro rozvoj vztahů rozumné / nutné dělat. 

Pro novou ekonomiku - novou organizaci obchodu.

Nebo alespoň důkladně ověřit a upřesnit, jak váš obchod funguje. Dobrý nápad je vyzkoušet procesní přístup (zjednodušeně to znamená, že obchodníci nedělají to, co sami uznají za vhodné, ale dodržují stanovené postupy, standardy a kritéria). Je jisté, že k tomu budete potřebovat "pohled/pomoc zvenčí". Pokud vám ten někdo "zvenčí" neumí vysvětli, v čem je to pro vás užitečné a o kolik se zvýší výkon firmy oproti současnému stavu (což znamená, že mu musíte pomoci důkladně poznat, jak to u vás funguje), potřebujete někoho lepšího. Pokud to nevysvětlí nikdo, už to děláte nejlépe, jak to jde a nikoho nepotřebujete.

Co znamená starat se o zákazníky

Svého času byla jedním z buzzwordů i zkratka CRM. Znamená "řízení vztahů se zákazníky". Jako obvykle význam sklouzl na zázračný počítačový systém, který zařídí, že (samo od sebe) o zákazníky bude postaráno. Popř. na techniky zvyšování prodeje v B2C. Jenže v B2B je to dost jinak. Zjednodušeně:

• Musíme vědět, jak významný pro nás zákazník bude. Ne "je" nebo "byl". Musíme o zákazníkovi vědět dost (ideálně "všechno", zdravý rozum má přednost), abychom byli schopni odhadnou budoucí vývoj zákazníkova byznysu, jeho potřeb a jak bude využívat naše produkty.
  Klasifikace zákazníků - zkráceně to znamená rozdělit zákazníky do kategorií podle jejich potenciálního významu a pro každou kategorii nastavit normativy pro veškeré aktivity - zjednodušeně limity spotřeby zdrojů na jedné straně a minimální úroveň aktivity na straně druhé. Systematicky aktualizovat informace a odhady. Průběžně vyhodnocovat, jaké pravděpodobné důsledky to bude mít a podle toho pravidla upřesňovat.
• Podle významu zákazníků chceme věnovat potřebné úsilí do upevňování vztahů. Tady neexistuje žádný zázračný návod - je potřeba (na základě jejich poznání) dělat to, co maximalizuje důvěru zákazníka (konkrétních lidí, kteří o spolupráci s námi rozhodují) v naše kompetence. Můžeme tomu říkat i vědomá závislost.
  S novou ekonomikou se změnila role dodavatelů - mají garantovat optimální poměr výkon/cena. Pojem "výkon" zahrnuje mj. takovou kvalitu, kterou zákazník využije.
• Ve skutečnosti je potřeba chápat péči o zákazníky nikoli jako individuální interakce, ale jako komplexní komunikaci zacílenou na obory, ve kterých naše produkty nacházejí či budou nacházet uplatnění. Musíme co nejlépe chápat budoucí potřeby a přizpůsobit jim naše produkty - posílit svoji pozici na trhu.
  Péče o zákazníky znamená řízení vlastních inovací.

Jak se starat

Efektivně.

• Každý zákazník musí mít profil, historii & plán péče. Plán prodejů je samozřejmá nutnost - nesmí vyjadřovat naše přání, ale realistická očekávané. Plán péče znamená, že pro každého aktivního zákazníka je v budoucích událostech evidována minimálně jedna návazná aktivita (kontakt, pozvánka, průzkum, ...). Nejpozději při ukončení současné interakce musí vzniknout ta "budoucí" (většinou by to mělo být něco, co je se zákazníkem dohodnuté - např. "Ozveme se zase před vánocemi").
  Po každé aktivitě je záhodno aktualizovat prognózu vývoje vztahu. To je více či méně formalizované hodnocení faktorů, které budoucí postoje a potřeby zákazníka pravděpodobně ovlivní - jednotlivé úpravy by měly být provázány na zjištěné skutečnosti. Definované faktory se dají využít pro algoritmické vyjádření pravděpodobného vývoje - mohou to být faktory z vývoje oboru platné pro více zákazníků nebo technologií platné pro více produktů. Tím se snižuje míra subjektivity či přímo účelovosti očekávání dalšího vývoje.
• Veškeré interakce se zákazníkem musí být evidovány.
• Nevtíravé, asertivní zjišťování (jejich i vlastních) názorů, spokojenosti, úspěchů i nezdarů. Optimalizovat kvalitu a rozsah přijímané zpětné vazby (potřebujeme co nejvíce informací od zákazníků, ale tak, aby je to neobtěžovalo, nejlépe aby jim to pomáhalo). Pročež je nezbytné mít prostředky, postupy a dovednosti, jak tyto informace zpracovávat.
  Použitelné pro komunikaci vůči potenciálním novým zákazníkům & posiluje důvěru (věrohodnost).
• Mít jasně definována pravidla a povinnosti (všech) lidí, kteří přicházejí se zákazníky do styku.
  Nedá se to definovat obecně, je to individuální, trvale vylepšovaný proces.

Proč se starat

Jaké potřebujeme výsledky.

• Klíčovým výstupem jsou podněty k rozvoji produktového portfolia.
  Inovační požadavky.
• Stejně důležité jsou informace o tom, co se u zákazníků děje. Ty je rozumné transformovat do obsahu, komunikovaného vůči potenciálním zákazníkům. 
  Účinné řízení & rozvoj vztahů se zákazníky je podmínkou získávání nových.

Jak péči organizovat

Obvyklá podoba obchodu je poněkud nešťastná. Většinou se domníváme (historická zkušenost), že je správné a žádoucí hledat nové zákazníky "v terénu". Když už ti naši obchodníci jsou jednou "venku", tak je přece rozumné, aby se "postarali" i o stávající zákazníky.

Akvizice nových zákazníků není péče o stávající.

Navíc většinou nemáme dostatečně přesně definované postupy. Necháváme "obchodníky", aby dělali, co umí. Což obvykle není žádný zázrak. Zvyk je totiž železná košile. Je obtížné překonat stereotypy. Nová doba ovšem vyžaduje, abychom byli firmami, s nimž se dobře spolupracuje. Naše zákazníky nesmí ani napadnout, že by mohli hledat jiného dodavatele v naší branži. Musíme je rozmazlovat.

• Akvizice funguje samostatně. Akviziční obchodník jedná s potenciálními zákazníky a potřebuje jiné dovednosti a informace než ten, který se stará o stávající zákazníky. Musí to být jeho priorita. Nesmí se vymlouvat na to, že se musel (přednostně) věnovat některému současnému zákazníkovi.
• Naopak musí existovat někdo, kdo má jako nejvyšší prioritu přijetí a zpracování každého podnětu od současných zákazníků. A když zrovna nikdo nic nepotřebuje, má aktivně komunikovat opačným směrem (tedy ověřovat situaci stávajících zákazníků). Musíte si nastavit metriky, které pomohou určit, jakou kvalifikovanou kapacitu pro tyto činnosti potřebujete.
  • Po kolikátém zazvonění je nutno přijmout příchozí hovor.
  • V jaké lhůtě a jak je žádoucí reagovat na písemnou zprávu.
  • Za jak dlouho musí být předložena nabídka.
  • Jak se postupuje při vyřizování reklamace či podnětu.
  • Jak často v jakém formátu je potřeba osobně kontaktovat zákazníky.
  • ... na každý typ události musí existovat časový normativ (některé podle klasifikace zákazníků). Musíte je evidovat, aby bylo zřejmé, jaké jsou kapacitní požadavky a jak aktivní jsou zákazníci. Plus zjistíte, kde jsou příležitosti pro zvyšování spokojenosti zákazníků.
• Ten člověk či lidé nesmí sedět za volantem na cestě k jinému zákazníkovi. Musí být ve firmě, schopní velmi rychle získat veškeré potřebné informace k tomu, co je žádoucí o zákazníkovi vědět a s odpovídajícími prostředky a dovednostmi pro uspokojování jejich potřeb.

K tomu je určena funkčnost systému pro podporu řízení vztahů se zákazníky. Sama technologie je nepodstatná, může to být obrazně tužka a papír - rozhodující je nastavení povinností a pravidel. Dostatečně dynamicky, protože potřeby zákazníků (včetně komunikace s dodavateli) se budou neustále vyvíjet.

Můžete si dovolit vyhrazeného člověka na péči a vyhrazeného na akvizici?

Není to "výhradní" role. Jenom je potřeba, aby byla primární.

• Je ve firmě jediný (kancelářský) člověk? Potom musí mít primární roli "péče" a měl by přemýšlet nad tím, jestli nedává smysl akvizici outsourcovat (popř. pokusit se o "hybridní" model). Pokud firma živoří, může se to zdát jako nesmysl. Což stojí za důkladné ověření.
• Pokud jsou dva (co pracují alespoň část svého času v kanceláři), měli by si to rozdělit. Např. jednatel (šéf) by si měl na sebe vzít tu akvizici. Stejně to tak většinou je. Musí však vynaložit přiměřené úsilí na to, aby na firmě byl někdo, kdo umí "zvednout telefon".
• Když máte řádově desítky aktivních zákazníků, člověk určený pro péči k tomu potřebuje řádově (obvykle nizké - podle branže) desítky procent kapacity. Bezpochyby se to vyplatí - pokud bude dělat to, co má. Pokud budete vy i on vědět, co to přesně má být.

Pošlete nám svůj e-mail, ať se dozvíte, jak tento koncept funguje v konkrétních firmách a co může přinést vám. Ptejte se na všechno, co není zřejmé. Navážeme článkem o získávání nových zákazníků a dalším o správě produktového portfolia (to je to řízení inovací).