Eisenhowerův princip - ujasněte si priority

Generál a prezident - jak řídil svoji kapacitu

Dwight David Eisenhower byl za druhé světové války vrchním velitelem západních spoejeneckých sil v Evropě. Později prezidentem USA. Je podle něj pojmenován Eisenhowerův princip - technika vyřizování (přidělování kapacity) záležitostem. Občas se označuje poněkud sporně jako řízení priorit. Což je možná terminologický problém. 

Eisenhower velmi racionálně odmítal zabývat se nepodstatnými záležitostmi. Uvědomoval si svoji zodpovědnost a proto průběžně kultivoval své okolí tak, aby ty úkoly, které může řešit někdo jiný, také řešil. Popularitu tomuto principu získává velmi působivé zjednodušení, kdy se u každého požadavku na vaši kapacitu ptáte (ať už sám sebe nebo toho, kdo s ním přichází), nakolik je to důležité a kdo jiný to může vyřídit (proč k tomu dotyčný potřebuje vás).

Je dobré mít na určení významu striktní metodu (viz dále).

Jinak hrozí chaos - v projektovém řízení se traduje historka, kdy tento aspekt v jedné firmě nezvládli - během pár týdnů měli všechny požadavky v kategorii "A" (nejdůležitější). Tak zavedli kategorie A s jednou a dvěma plus. Během mnohem kratší doby byly všechny požadavky v kategorii "A++". Protože byly stanovovány subjektivně (popř. "dohodou", což je totéž).

Mohlo by se zdát, že tento princip můžete uplatnit pouze v případě, kdy máte dostatek schopných spolupracovníků a umíte je přimět k práci. Což nemůže nikdy škodit a pokud budujete firmu, je to klíčový faktor konkurenceschopnosti. Ale pokud jej dokážete tvůrčím způsobem aplikovat, má velký význam i pro jednotlivce.

Možná je to nejdůležitější poselství - využijte veškeré své schopnosti a kapacitu k tomu, abyste našli spolupracovníky, kteří tomu, co je potřeba dělat, budou moci věnovat dostatek kapacity a budou mít co nejvíc znalostí a dovedností. Pokud máte řídit firmu, ve které je víc jak 5 lidí, neexistuje žádný lepší postup.

Jak určit naléhavost a důležitost aktivit

• Důležitost je zjednodušeně potenciál užitku. Hodnota, kterou provedením činnosti získáme. Postupně se snižuje, protože s ubíhajícím časem se snižuje pravděpodobnost, že zamýšlených cílů může být dosaženo, popř. hodnota získaných výstupů devalvuje. 
• Naléhavost aktivit je podíl plánované rezervy vůči lhůtě do vypršení časového limitu. Ta  se v čase zvyšuje (tak, jak se blíží termín jejich splnění; obvyklé pojetí je hodně statické ~ později samostatně).
• Přijatelné pojetí třídění požadavků by mohlo být to, že by člověk si stanoví podíl času, který chce věnovat důležitým úkolům. Jednotlivým úrovním důležitosti přidělit časovou kvótu. To je ovšem také značně statické a navíc mechanické.
  • Práce mají přidělenu potřebnou kapacitu.
  • Při nedostatku kapacit ty méně důležité aktivity omezit, popř. je včas zrušit (a přijmout důsledky).
  • Počítat s tím, že se budou stále objevovat nové úkoly.

Problém s doporučením uvedným u schématu je ten, že se neustále objevují nové aktivity. Proto nedává smysl "nejdříve". Je potřeba najít mechanismus, který nám umožní posoudit každý nový požadavek samostatně a zařadit jej na nejméně špatnou pozici v osobním plánu práce (kalendáři).

Jak plánovat kapacity

Krásně je proměnlivost výkonu vysvětlena v příběhu o vývoji nového modemu v knize Kritický řetěz. V čase se postupně mění naléhavost i důležitost. Nebude to pouze díky plynutí času, hlavní roli mají změny prostředí.

• Naléhavost určuje poměr potřebného času na splnění či dokončení (náročnosti) a zbývajícího času (každý záměr má časový limit a měli bychom ho znát).
• Důležitost je užitek (hodnota, nejlépe vyjádřit v penězích) minimálně ve střednědobém horizontu. Když vyvíjíte nový produkt, s postupujícím časem velmi progresívně klesá potenciální přínos - pokud jej nedokážete uvést na trh včas, můžete či spíše musíte vývoj včas zastavit.
• Na získaný užitek stejné hodnoty by nemělo být vynakládáno významně různé množství času - neplýtvat časem na činnosti, které přinášejí méně užitku, než jiné.

Pozor - klasifikace není statická.

• Naléhavost i důležitost se posuzují ve vztahu k disponibilní a požadované kapacitě v plánovacím časovém horizontu.
• Nikde není řečeno, jak posuzovat dva nejnaléhavější záměry (je lepší uvažovat s pojmem "odložitelnost")
  • První má hodnotu 100, potřebuje 2 člověkodny a má lhůtu 10 kalendářních dnů.
  • Druhý 1 člověkoden, lhůta 5 kalendářních a hodnota 50.
  • Zdánlivě je jejich bonita stejná, ovšem logicky musíme upřednostit ten s kratší lhůtou (riziko, případně nesplnění termínu). Což funguje v relativním vyjádření (odložitelnost).
  • Úplně jiná situace nastane, pokud máme v časovém horizontu 10 kalendářních dnů k dispozici pouze 2 člověkodny (více práce než kapacity).
• Primárním hlediskem bude produktivita - kolik hodnoty vytvoří odhadovaný objem práce - činnosti s vyšší produktivitou musí mít přednost. Proto je nutno stanovovat hodnotu velmi zodpovědně - včetně všech vedlejších efektů a vazeb.

Zásadně důležité je, že pokud jednou záměru přiřadíte hodnotu, je potřeba se zpětně vrátit a vyhodnotit, jestli uvažovaná produktivita byla dosažena. Jedině tak si zajistíte realističnost odhadů - když budeme sami sebe konfrontovat s tím, jak dobře umíme předvídat.

Téma je poměrně obtížné. Pro správné chápání zde uvedeného pojetí je důležitá celá řada předpokladů (např. v oblasti řízení kapacity, zadávání úkolů, klasifikace cílů, vyjádření ekonomické efektivnosti atd.), pro které na této stránce není prostor. Je nutné je vysvětlit a ověřit nejlépe v konkrétních podmínkách - formou školení nebo případně souvislejšího textu, což si lze vyžádat.

Jak to dělat, aby to mělo smysl

Pokud člověk chce svůj čas smysluplně rozdělit mezi činnosti, které by měl dělat, musí dodržet elementární pravidla.

• Den má pouze 24 hodin.
• Ne každý umí dělat více prací současně. 😉
• Je naprosto lhostejné, jak dlouho "by to mělo" trvat - podstatné je, nakolik přesný je odhad jak dlouho to bude trvat doopravdy.
• Pokud nemám dostatek (přebytek) vlastní kapacity a práci je možno zadat někomu jinému (např. i outsourcovat za předpokladu, že je opravdu potřeba to udělat), je nutno ji zadat a nedělat ji sám.

Pokud někdo chce pracovat s výrazně nižší, než optimální intenzitou ... tak tomu stejně nelze zabránit. Jenom je potřeba včas to zjistit (pokud je to někdo jiný) a zbavit se ho. Čemuž "byrokracie" s plánováním a vykazováním může pomoci. Pokud jsem to já sám, tak je potřeba to šikovně maskovat. 😉

Naléhavost požadavků není (nesmí být) direktivní. Realizátor nesmí přijmout úkol, na který nemá dostatek kapacit. Pokud má daná práce vyšší prioritu (hodnotu), tak musí "vrátit" úkoly, které nebude schopen zvládnout. Koordinátor, který dbá o využití kapacity, by měl mít dostatečně efektivní systém pro sledování skutečného využití kapacit (to souvisí se zadáváním úkolů). To platí i pro případ, kdy je člověk sám sobě koordinátorem. Je dobré si usnadňovat dodržování pravidel nastavením rutiny.

• Definovat, na kolik dnů předem je plán prací neměnný a jaká je nutná velikost rezerv (což je fakticky "spolehlivost" plánu). Nastavení se musí průběžně aktualizovat podle skutečnosti.
• Získávat "co nejdřív co nejlepší informace", abychom se včas dozvěděli o tom, co bude potřeba dělat.
• Bránit se úkolům, které přicházejí pozdě - v čase, kdy je již nelze naplánovat. Dobře je to vidět na plánování schůzek, ale platí to pro všechny typy zadání - pokud pro ně v aktuálním platném kalendáři již není místo, je nutno je odmítnout.
• Pokud nový úkol odmítnout "nelze", odmítnout či odsunout (dohodnout se zadavateli) ty úkoly, které budou zařazením nového úkolu dotčeny (v kultivovaném prostředí by mělo být povinností odmítat práci, kterou nelze korektně zvládnout; toto souvisí s řízením rezerv, které je potřeba v plánu udržovat a s podporou korektnosti práce koordinátorů / manažerů; k takovýmto situacím dochází, pokud k nim dochází častěji než jednou za měsíc, je potřeba inovovat systém řízení kapacit v organizaci ~ samostatně).
• Musí být sjednána korektní pravidla pro stanovování limitních termínů (později) a v souvislosti s tím i pravidla pro přijímání a odmítání úkolů.

Terminologie

Plánovací kalendář

1. Chceme být schopni minimalizovat spotřebu času na záležitosti, které nemají rozvojový potenciál (nevytvářejí přírůstek užitku).
2. Určitě je nutno ověřit (téměř) každý požadavek na jeho korektnost (čas, souvislosti, výsledek, ...)
3. Naplánovat činnosti pro každý úkol. Činnost musí být nejméně minimální časový blok (obvykle hodina) a nejvíce maximální časový blok (pokud předpokládáme, že v každém dni jsou již předem stanovené bloky pro opakované činnosti, vychází jako největší použitelný časový blok práce mezi obědem a rutinními činnostmi na konci pracovní doby či analogický prostor dopoledne - tzn. 2-3 hodiny)
4. Stanovit nejistotu (rozsah rezerv).
5. Musíme určit, kolik kapacity kterému segmentu (důležitost) chceme věnovat.
6. Pracovat v plánovaných blocích. Pracovat pouze na plánovaných aktivitách.
7. Neplánovat delší bloky skutečné činnosti než je rozumné (z hlediska produktivity / soustředění - zhruba 1 hodina).
8. Nenechat se vyrušovat (viz "Jak bránit svůj čas").
9. Záznamy v plánovacím kalendáři musí být platné - ať již pro vás samotné nebo pro aplikační logiku musí platit, že volný čas je opravdu využitelný. Smyslem jeho vedení je vědět, kdy co chci dělat a kdy mám možnost udělat nově identifikované činnosti (reakce na požadavek).
10. Činnosti je žádoucí přesouvat co nejdříve (hned, jak se zjistí, že jejich provedení v původně plánovaném čase není reálné). Z toho plyne doporučení, že je lepší plánovat realisticky a nikoli podle principu "bylo by potřeba, aby…". Ušetříte čas jinak nutný na přesouvání.
11. Je nutno plánovat s rezervami a současně s tím udržovat zásobník jednodušších nebo snadno přerušitelných prací, pomocí kterého lze využít čas, který byl získán rychlejším než očekávaným průběhem naplánovaných aktivit (pokud další zásadní aktivita ma pevně stanovené zahájení). Je rozumné práci provést jak nejrychleji to jde a přitom se nebát ji dokončit (tedy v případě nutnosti překročit časový limit), pokud je to v daném časovém prostoru možné (následné činnosti lze odložit). Nepřerušovat, pokud to není nezbytně nutné. Aneb nejisté činnosti plánovat tak, aby za nimi následovaly pokud možno takové, které odložit lze.

Podmínky

• Je nutno evidovat, kolik času na co bylo spotřebováno.
• Aby to mělo smysl (bylo technicky možné), musí se to předem plánovat.
• Výsledky (tzn. původní plán a skutečnost), je nutno průběžně vyhodnocovat, zda jsou odhady časové náročnosti (kolik času se věnuje čemu) přijatelně přesné. Hledat příčiny zásadně nesprávných odhadů pracnosti. Následně je odstraňovat.

Kvalita limitovaná kapacitou

Viz principy -  v případě nedostatku kapacity není žádoucí ji věnovat záležitostem, které mají výrazně nižší přínos než jiné. Pokud již máme "normativní" produktivitu a očekávaný přínos dané aktivity, je to jednoduché - vypočítá se její časový limit.

• Nejdříve by se měl udělat výchozí návrh plánu práce a spotřeby kapacit. Ten představuje optimální & realistický odhad množství práce, která je potřebná pro 
• Potom se vypočítá limit. Pokud se zásadně rozcházejí, hledají se parametry, které je přípustné v zadání upravit (snažíme se najít takové, které výrazně sníží pracnost a současně neovlivní příliš negativně koncovou hodnotu výstupu).

Pokud není danou práci s takto vypočtenou kapacitou žádným způsobem realizovat, je potřeba:

• Přehodnotit (ověřit) hodnotu užitku.
• Ověřit správnost zadání (technická specifikace, ze které plynou vlastnosti a z nich plán práce).
• Pokud je obojí správně, je nutno zadání vrátit zadavateli nejlépe s doložením, pro jaké aktivity s jakou hodnotou je kapacita využívána.

Je dobré pokusit se:

• Uvažovat disponibilní denní kapacitu co nejblíže realitě (neignorovat neřiditelnou spotřebu času - je lepší si ze začátku plánovat vyšší ztráty, jinak s bude plánování kapacit jevit jako marný boj). Ztrátové časy evidovat, vyhodnocovat. Postupně rozvíjet dovednosti, které je pomohou snižovat.
• Analogicky sledovat a vyhodnocovat rozsah průběžně se vyskytujících požadavků, které zasahují do již vytvořeného plánu práce (viz příklad).
  • Podle obvyklého rozsahu na ně plánovat prostor - když se neobjeví, tak není problém rezervy využít pro práci v zásobníku.
  • Není potřeba ničí součinnost atd.; pokud je, tak poskytnutí & využití součinnosti musí mít velmi vysokou prioritu a mělo by se v 98% případů uskutečňovat v plánovaných časech - včetně toho, že plán není dogma a lze jej měnit k lepšímu, výjimečně i k horšímu.
  • V delším horizontu, než je limit pro změny plánu práce, uvažovat s obvyklým výskytem nových požadavků a nechat si na ně místo - opět plánovat rezervy (více samostatně a později, řízení rezerv a pořadí aktivit v zásobníku práce je poměrně náročné téma).

Podrobněji samostatně.