Implementace ERP a procesní analýza

Vejce nebo slepice?

Konkrétní reálný projekt implementace "nového ERP" u středně velké firmy. Má zahraničního vlastníka a zastoupení ve více zemích. Nejdůležitější - výrobní - část skupiny je právě česká část. Potýkají se se sjednocením a inovací podnikového informačního systému.

Aktuální situace:

• Zahraniční vlastník: 
  • Rozhodl, že skupina potřebuje jednotný ERP.
  • Vybral implementační firmu (v zahraničí) a s ní konkrétní ERP. Nadnárodní implementační firma bude působit přes svá místní zastoupení.
  • Jmenoval (na té zahraniční centrále) člověka, který projekt "povede". Podle toho, v jakém je to stavu, nejspíš nijak skvělá volba.
• Pravděpodobně neexistuje žádná smysluplná dokumentace, plán prací, nic.
• Nejspíše si začali uvědomovat, že "neví co s tím" - nedokáží dát implementační firmě žádné rozumné zadání pro nastavení a migraci. Takže potřebují "procesy".
• Aktuálně hledají někoho… těžko říci koho - nejspíše člověka, na kterého by se dalo svést to, že to - téměř jistě - skončí převelikou blamáží. Alternativně někoho, kdo udělá zázrak a snadno a rychle udělá všechno to, co se mělo udělat před výběrem systému a implementačního partnera. Navíc to udělá tak, aby se potvrdilo, že ten výběr byl proveden správně a ještě se postará, aby to všechno proběhlo "jak by mělo" (nikdo neví jak). No potěš…

Nechme stranou pochybnosti a sarkasmus. Výměna podnikového informačního systému je hodně náročná záležitost. Nevíme dost. Ale je to zvláštní. Navíc nejsou jediní. Pořád se totiž spousta firem (lidí, kteří rozhodují o jejich osudech), domnívá, že:

• Společně s ERP koupí i know-how řízení firmy. Stačí pořídit nějaký "velký" systém. Když ho používají všichni, musí být přinejmenším "použitelný".
• Může se zdát, že "inovovat ERP… a potom nějaké ty procesy" je snadné. Samotná implementace je cílem. Stačí naimplementovat a všechno bude zalité sluncem.
• Jednorázová záležitost.

Jenže tak to není.

Doporučená podoba inovace ERP

Podstatná pochybnost - položme si otázku, co je smyslem akce? Mít nový ERP? Asi ne.

• Projektový záměr by mohl být: CPI (continuous proces improvement) = zvyšování výkonu firmy & flexibility. Vyšší rentabilita a efektivnost. Dlouhodobě/trvale.
  Popř. získání konkurenční výhody prostřednictvím posílení podnikových funkcí, které jsou k tomu potřebné - např. akvizice, vývoj nových produktů, lepší marketing - to vše s rozpadem na dílčí změny (viz Cíle) až na základní úroveň - např. dovednosti lidí, funkčnost IS. A z tohoto (a dalších takových) vzniká požadavek na inovaci IS (viz též správa požadavků).
• Prostřednictvím vyšší kvality (lepšího zpracování) informací = účinnějšího výkonu dotčených podnikových funkcí.
• Informační systém je pouze nástroj. Měli bychom používat takový, který bude podporovat dosahování strategických cílů a pokryje provozní potřeby.
• Nemáme si "vymýšlet", co všechno chceme, aby nový systém "uměl". Naopak - snažíme se najít všechno, co umět nemusí. Co se dá ze současných činností odstranit. Ověřujeme, zda vše, co děláme, je nutné. Jelikož naprostá většina toho, co a jak děláme, se dá dělat i jinak.
  Toto je samostatné téma, spojené se zkušenostmi z implementace IS do rigidních organizací, kde se vyžaduje cosi, co zadavatel neumí ani specifikovat, jenom se nechce vzdát svých diluviálních postupů. Též MVP - začít s minimální nutnou funkčností.
• Víme, že individuální úpravy jsou neudržovatelné (že naše požadavky obvykle jen odrážejí nedostatek informací či zkušeností). 
• Hledáme co nejjednodušší informační systém, který ještě vyhovuje našim budoucím kritickým požadavkům. To je poněkud obtížné.
  Zde se projevuje změna vztahů - hledáme nejperspetivnějšího partnera, protože je nerozumné snažit se "dokonale" definovat něco, o čem ani nemůžeme nic moc vědět (úspěšní vizionáři jsou ve výhodě).
• Smyslem inovace ERP by mělo být posílit schopnost organizace přizpůsobovat své chování a strukturu měnícím se podmínkám a požadavkům prostředí. Protože flexibilita & adaptabilita je dnes mnohem důležitější než tradiční optimalizace pracovních postupů s cílem zvyšování produktivity a efektivnosti.

Zkusme navrhnout, jak by to mohlo fungovat s rozumnou šancí na úspěch.

Organizace projektu

Aby dávalo smysl mluvit o procesním přístupu, potřebujeme alespoň trošku použitelný nástroj na procesní analýzu a modelování. Tady v nejhorším případě stačí v první fázi tužka a papír, ale v 21. století to není ono. A pokud nám opravdu půjde o CPI, tak ten procesní model by měl nejlépe být definovatelný a udržovatelný přímo v ERP.

Pokud chcete řídit změnový projekt, potřebujete odpovídající nástroje. Na organizační úrovni musí být slušně definovaný proces správy projektového portfolia. Pro konkrétní podmínky. Plus alespoň nějaký nástroj (ale ne primitivní úkolovníčky; přijatelným minimalistickým řešením je něco jako SharePoint, ale je celkem logické, že pokud jej dokážete využít, tak se systém pro plnohodnotnou podporu musí vyplatit).

• Na vrcholové úrovni musí být ustaven „procesní ředitel“ (BPI/CPI manažer - dále BPI-manažer). Člen vrcholového vedení - v řadě témat a situací musí mít právo veta. Za realizaci uvažovaného záměru (CPI) musí být bezvýhradně zodpovědný. Trvalé zvyšování výkonu organizace bude jeho věc. Realizační fázi (kdy se především vytvářejí podmínky pro daný záměr - zde např. ona inovace ERP) musí dělat „pro sebe“.
• Akci musí plně řídit (zodpovídat) právě tento jediný člověk na vrcholové úrovni. Od začátku může mít „u sebe“ pro potřeby administrace akce mikrotým (asistent či zástupce za účelem rozložení zátěže, lepšího soustředění a zastupitelnosti). Ovšem nejspíš není nutné, aby vznikal vyhrazený trvalý projektový, popř. procesní tým pro dobu po skončení realizační fáze. 
• V projektovém týmu (pro inovaci ERP) jsou „vzdáleně“ (všichni) řídící pracovníci zodpovědní za (významné) provozy.
  To bude největší problém, protože potřebujeme, aby to byli lidé, kteří vědí, co se u nich děje, což vrcholoví řídící pracovníci dost často nejsou. Pokud to tak je, je nutno je nejdříve vyměnit.
• Dle potřeby se ad hoc zapojí vybraní výkonní lidé – čím méně „diskusí“, tím lépe – místo diskusí je potřeba se sebrat, jít se podívat, jak to skutečně funguje, pochopit podstatu (včetně příčin toho, proč to ti lidé aktuálně dělají právě tak, jak to dělají). S lidmi z provozu – až na výjimky, které je potřeba intenzívně hledat a využít – je obvykle dost neefektivní se snažit „domluvit“. I argumenty o zapojení a tím usnadnění přijetí inovace většinou kulhají.
• Pokud nemáte expertní znalosti (zkušenosti a dovednosti) v oblasti projektového řízení, je dobré využít spolupráci s někým takovým coby externím metodikem - pomůže vybudovat projektovou kancelář a může být užitečný v řadě situací.

Tohle všechno musí proběhnout dříve, než se vůbec rozhodne o tom, že se budete zabývat inovací IS. Předtím, než uděláte první krok.

První krok - procesní analýza & model

Rozumný postup je nezapřahat vůz před koně (detailě viz Implementace).

• Předtím, než se rozhodne o konkrétním ERP musí proběhnout důkladná procesní analýza. Výsledkem má být platný procesní model současného stavu.
• Musí to řídit onen vrcholový zodpovědný člověk (BPI-manažer).
• Provést to musí „SWAT“ – nekompromisní tým analytiků, kteří se jenom ptají a vyzvídají a ověřují. Lezou do počítačů, do šuplíků, skříní, regálů, … občas i pod výrobní linku… 😉
• Nejspíš takové lidi nenajdete „uvnitř“ (interní lidé mají problém v tom, že si myslí, že vědí jak to je a neptají se - jsou předpojatí). Z logiky věci se vyplatí specialisté zvenčí. Spíš 2-3 lidé než jeden nebo deset. Onen BPI-manažer se vlastní analýzy nemusí a možná nemá účastnit osobně (jako součást týmu). Musí ovšem zajistit, aby výstupy, které z toho vzniknou, byly naprosto srozumitelné a jednoznačné (nesporné). To znamená sledovat a případně prověřovat/připomínkovat výsledky vynaložením minimálně půl člověkodne týdně (v poměru 1:10-20 vůči práci týmu dle konkrétních podmínek a kvalifikace).
• Úkolem je zmapovat všechny klíčové procesy (obchod, výroba, logistika).
  • Obvykle řádově více desítek procesů.
  • Ty se skládají z vyšších jednotek až malých desítek činností, není účelné jít do úplného detailu). V těchto dvou (občas třech) vrstvách jsou činnosti solidně identifikovány.
  • Zhruba 250 (max. 500) činností. Pojmenovat! Žádné detaily ani nejistoty.
  • Zkušený tým by měl být schopen (podle podmínek) identifikovat více činností za hodinu (významná část podnikových procesů je - má být - naprosto standardní, časově náročné jsou především ty, které budeme chtít bezprostředně zakázat - musí se prověřit příčiny a souvislosti).
• Model se podrobí orientačnímu ověření možností (nutnosti) zásadních změn – ideálně se nic takového nenajde. Obvykle jich není málo a je nutno nekompromisně zlikvidovat zbytné činnosti. Čím důkladněji to uděláme, tím víc si usnadníme implementaci ERP, ale hlavně snížíme riziko (kapacity, kulaté čtverce).
• Z platného záměru „zhruba takto chceme náš byznys dělat“ (všichni – důležití – řídící pracovníci celé skupiny s tím nemají zásadní problém = jejich připomínky byly korektně vypořádány = všichni vědí, co se děje atd. atd.) může vyjít zadání pro výběr ERP.

Výběr podnikového informačního systému a implementačního partnera je samostatné téma. Procesní model by měl být nedílnou součástí zadání.

Jak implementovat

Pro implementaci by měl implementační partner vyžadovat (být s nadšením schopen využít) právě onen platný procesní model, který jednoznačně a závazně popisuje, jak se věci ve firmě (aktuálně) dělají. Samozřejmě součástí definice současného stavu jsou požadavky (podnikové zájmy, externí tlaky typu legislativa či schopnosti konkurence) na kvalitativní změny procesů (které nebylo možno provést, jelikož vyžadují rozsáhlejší změny včetně změn způsobu zpracování informací).

Za implementaci musí zodpovídat implementační partner (více viz řízení projektů).

• Má zodpovědnost a tedy i rozhraní (možnost úkolovat) na interní pracovníky, kteří budou muset pomoci s migrací dat, nastavením číselníků, přípravou manuálů, …
• Zajišťuje ověřovací provoz, zaškolení, převod dat, ... prostě všechno. Spolupráce musí být rozumně nastavená - součástí by měli být i interní garanti, kteří si v průběhu implementace přebírají jednotlivé oblasti. Kapacity lidí v době implementace jsou významným rizikovým faktorem, proto je nezbytnou podmínou striktní projektové řízení & systém řízení práce (času/kapacit; souvisí to s eliminací postradatelných činností v přípravě).
• Procesní model by měl být nejpozději v průběhu implementace transformován do funkčního systému řízené podnikové dokumentace (závazné směrnice/metodiky; pokud definici pracovních povinností na základě strukturovaného procesního modelu nepodporuje ERP… což je sporné - potom se ERP stává nástrojem pro analýzu+modelování & správu řídící dokumentace).
• BPI-manažer dozoruje, zda se postupuje dle plánu a koordinuje dohodnutou součinnost. Garantuje (připravený) postup řešení, pokud by došlo k problémům.

Může se zdát, že výše popsaný scénář je „bylo by pěkné“. Aneb "v praxi nemožné".

Je ovšem rozumné postupovat právě takto a nehledat zkratky. Žádnou „jednodušší“ variantu, která dává smysl a má šanci na rozumný výsledek, si neumíme představit. Samozřejmě to můžete udělat jinak, asi nenastane konec světa. Všechno nějak dopadne. Podstatný je ten „rozumný výsledek“. Užitek, který to má přinést a náklady, které na získání jednotky užitku vynaložíte.

Co potřebujeme pro dobré řízení firmy

Především změnit způsob, jak to děláme. Podle mnohých názorů řídíme firmy dle principů, které přestaly platit v polovině minulého století. Přitom zejména charakter práce a postoje lidí (ať už výkonných pracovníků, zástupců obchodních partnerů, zákazníků, veřejnosti, regulatorních orgánů) se celou dobu vyvíjejí a jen za posledních pár let došlo ke změnám, které jsme si na přelomu tisíciletí vůbec nedokázali představit.

Potřebujete inovovat systém řízení (a proto i ERP).

Protože se v našem případě jedná o firmu s vlastní výrobou, podstatou systému bude podpora logistiky. Pojmem logistika se rozumí veškeré (převážně materiálové) toky včetně výroby. Pro úspěch v dnešním světě je rozhodující flexibilita - schopnost uspokojit netrpělivého zákazníka. Ve spoustě situací je dodací lhůta klíčovým faktorem pro sjednání ceny (příklad), o získání zakázky nemluvě. Také jedna z podstatných změn.

Takže potřebujeme informační systém, který:

• Podporuje řízení kapacity na úrovni jednotlivých strojů × lidí × TP × výrobních příkazů × zakázek … na principech TOC.
• Tedy alokace výrobních kapacit dle limitních termínů plnění zakázek.
• Nebo alespoň má taková rozhraní (API), která umožní připojit potřebnou funkčnost externě.

Pokud se s něčím takovým potýkáte, ozvěte se, rádi pomůžeme.