Nabídková cena dle volné kapacity

Když se snažíte uspět v silně konkurenčním prostředí, je zkrátka potřeba nabízet takové ceny, které budou konkurenceschopné. Neznamená to soutěžit jenom cenou, ale je dobré vědět, jaká je minimální produktivita, která je v dané situaci pro vás přijatelná. Ta závisí především na naplnění vašich kapacit.

Jak stanovit nabídlovou cenu

Princip neplatí jenom pro ty, kdo prodávají sami sebe (svůj čas). Je shodný i v případě jiného typu produktů a cen.Byť v takto jednoduché podobě (naznačený nástroj) je dobré jej používat obezřetně.

Cena nemá nic společného s náklady.

Můžete mít představu - jelikož to tak dělají všichni - že cena, za kterou máte potenciálnímu zákazníkovi nabídnout spolupráci (která je obvykle vnímána tak, že dotyčný si má vydělávat podle toho, kolik hodin nad poskytovaným plněním stráví) má být na úrovni odpovídající výdělkům lidí se srovnatelnou kvalifikací za poměrný čas. Což není pravda - víme, že by si měl vydělat tolik, jakou hodnotu jeho produkt dle aktuální poptávky a nabídky pro zákazníka má, ale budiž.

• Hodinová sazba je převelice diskutabilní. Resp. může se zdát, že je výhodné nezabývat se tím, co vlastně zákazník potřebuje, dohodnout se na ceně za jednotku práce a radovat se z toho, že té práce bude "co nejvíc". 
• Nabídka za plnění dle konkurence - pokud je to možné, s přijatelnou produktivitou je to to nejlepší, co se dá udělat. Je nejblíž tržní ceně, nereflektuje však přirážku/slevu za úroveň a/nebo čas doručení poskytnutého plnění. 
• Vyjasnit přínos doručitelného plnění pro zadavatele, vymezit rozdíly oproti konkurenci, sjednat optimální kvalitu & termín & cenu (odpovídající nejlepšímu poměru výkon/cena pro zadavatele).

Pro situace, kdy nelze využít druhou ani třetí možnost, lze navrhnout cenu na základě žádoucí produktivity (hodinové sazby, kterou zákazníkovi neříkáte).

• Chcete chránit kapacitní rezervu pro nové zakázky.
• Uvědomujete si, že máte zvyšovat hodnotu svého produktu (sebe sama).
• Stejně je to potřeba pro ověření produktivity i v těch ostatních scénářích.

Nejdřív je nutno udělat si jasno v tom, co zákazník chce, co potřebuje a jak důležité to pro něj je. Musí být jasno v tom, co je výsledek včetně akceptačních kritérií. Spolehlivost odhadu, kolik to vezme vaší kapacity, je na vás (je dobré umět tu spotřebu času řídit). Pokud zákazník "zná" hodiny nebo sazbu (je to nesmysl, ale může to být dáno formálními pravidly), ten druhý údaj snadno dopočítáte. Pokud budete ochotni hrát hry na slevy, připravte se na ně (viz též Obchod a vyjednávání B2B - jaké má plnění náležitosti, které lze použít jako "možnost slevy", popř. si vytvořit prostor pro vícepráce).

Hodnota jedné hodiny

Snažíme se vyřešit neřešitelnou úlohu - jaká je hodnota jedné hodiny práce na tom konkrétním řešení. Zadavatel není ochoten vyjít vstříc, aby se dal odhadnout přínos toho, proč poptává, co poptává. Takže se potřebujeme vztáhnout k výše naznačenému. Obvyklým cenám za podobné plnění (aneb co asi nabídne konkurence).

V této souvislosti je zjevně výhodné vědět, jak u konkurence funguje cenotvorba.

Výchozí předpoklad:

Hledáme nejnižší možnou cenu.

Tohle je obvykle chápáno nesprávně. Nikoli nejnižší možná na základě přímých nákladů či něčeho podobného, ale uspokojivá z hlediska tvorby příspěvku na krytí (využití kapacit).

• Produktivita, se kterou se nám za současné situace ještě chce tu práci dělat.
• S ohledem na zablokování kapacit (nemožnost přijmout potenciální výhodnější práci) a podobné faktory. Mít možnost si rozhodnout, jestli to dává smysl nebo ne.
• Snažíme se určit minimální produktivitu, které chceme dosahovat.

Nemá smysl vymýšlet, jak z toho vytřískat pětikorunu navíc. Rozumně nastavený kalkulační mechanismus vyjadřuje, s jakou cenou o tu práci stojíte. A pokud o ni stojíte, tak je lepší ji získat než aby to dostala konkurence. Vždy uvést vše, co plnění obsahuje. Doporučit ověřit, zda to tak mají i konkurenční nabídky.

Tento spodní limit ovlivňuje:

• Množství stávající & očekávané práce a délkou období, ve kterém uvažujeme.
• Pracnost a termín plnění.
• Čím více je disponibilní kapacita v cílovém období využita (s žádoucí produktivitou), tím vyšší cenu budeme nabízet - jelikož danou zakázku méně potřebujeme a předpokládáme, že se může objevit nějaká lepší.
• Čím naléhavější poptávka je, tím vyšší cenu nabídneme - lze předpokládat, že ti, kdo neuvažují stejně (nenechávají rezervu pomocí lhůt), mají již kapacity na nejbližší období vytížené.

Měli bychom nabídnout lepší cenu, když zákazník souhlasí se vzdálenějším termínem. Vazba ceny na termín dodání by měla mít hodně progresívní průběh pro zkracování lhůty. A jako nic v této úloze není konstantní. Plynule se mění v závislosti na situaci na trhu, chování konkurence, naplnění kapacit v relevantních časových horizontech, úrovně nejistoty na straně plnění i na straně zdrojů, případně dalších preferencích. Je naší snahou přivést zákazníka ke korektnímu vyhodnocení, kdy skutečně plnění potřebuje - takže bychom mu měli být schopni pomoci s časovou hodnotou plnění (pokud v tom zatím nemá jasno).

To např. znamená diskusi o ceně zhruba ve scénáři:

• Prvotní nabídku (lhůtu a cenu) počítáme ve "standardní" podobě. Plánovanou práci zařadíme tak, aby v termínu jejích plánovaného ukončení (včetně rezervy) bylo využití kapacit na normativní úrovni.
• Součástí nabídky by mohlo být i upozornění na to, jakou cenu lze dosáhnout při umístění práce (opět podle parametrů) na konec zásobníku (zjednodušeně až po všech dosud přijatých zakázkách). Ten rozdíl ceny by měl být alespoň 10% (musí se vyhodnotit empiricky).
• Dle pravidel zmínit i potenciální možnost zkrácení lhůty (bez uvedení ceny) při vyšší ceně. To by mělo iniciovat diskusi, při které lze zákazníkovi pomoci s vyhodnocením, jakou hodnotu pro něj má čas, ve kterém může začít ono plnění používat. Prémiovou cenu za expresní lhůty určíte také empiricky.

Jak ji spočítat

Bylo by lepší vycházet z nabídky konkurence nebo dohody o hodnotě - to obvykle vede k vyššímu užitku zákazníka, tedy větší spokojenosti všech. Ale když žádné jiné údaje nemáme, stanovíme ji jednoduše mechanickým výpočtem.

• Známe vytížení kapacit.
• Určíme si průběh křivky - čím vyšší vytížení, tím vyšší produktivita.
• Když se ptáme, jakou cenu by měla mít nová zakázka, stačí doplnit její parametry a cena se spočítá. Do ceny je potřeba započítat i úroveň nejistoty (čím náročnější práce, tím vyšší cena, také lze parametrizovat).

Samozřejmě je potřeba trvale hlídat, jestli křivka není příliš moc/málo prohnutá, tedy jestli nám tento mechanický způsob neškodí. V příkladu se vychází z toho, že při vytížení kolem 60-70% nabízíme ceny se základní hodinovou sazbou. 

• Jednoduše lze upravit průměrnou denní započitatelnou kapacitu.
• Lze nastavit minimální úroveň a průběh křivky, podle které se bude navyšovat proměnlivá část sazby.
• Třídy zakázek pro zjednodušení zahrnutí rezerv.

Obrázek reprezentuje zjednodušenou verzi modelu. V reálné tabulce (byť je to jen demonstrativní model) se řeší pořadí prací, již rozpracované, pevná a pohyblivá část sazby atd. Pro praktické užití by byly trošku jinak vztahy - co je zadáváno a co počítáno. Takovou jednoduchou tabulku může udělat každý sám. Což má tu výhodu, že přesně víte, co v ní je. Pokud ovšem bude mít někdo zájem, tak je model k dispozici. Mnohem lepší je využít odpovídající aplikací pro správu zakázek (plánování kapacit, cenotvorbu, nabídky, ...).

Co ještě je dobré zohlednit.

• Automaticky se počítá s časovým horizontem daným zakázkou s nejvzdálenějším termínem. Pokud je příliš daleko, je potřeba do modelu doplnit očekávané přírůstky průběžně doplňované práce jako odhad ("obvyklé nové zakázky"). Což není příliš průzračné a může vést k chybám. Takže je lepší využívat realistický interní termín dokončení.
• Analogicky je dobré opatrně zahrnout i dosud nezávazné přísliby.

V jednoduchém modelu se neřeší podpora pro situaci, kdy je zákazník ochoten zaplatit za expresní dodání tolik, že se vyplatí přesunout dříve sjednané plnění či navýšit kapacitu. Je to samozřejmě velmi orientační. Pro návrh ceny nic sofistikovanějšího nepotřebujete.