Systém pro správu podnětů

Chceme zabránit tomu, aby se zahajovaly aktivity, které nebude možno dokončit nebo nemohou přinést užitek bez dalších nutných změn. Nebo "hurá akce", které při bližším pohledu nedávají smysl. Nejjednodušší je prostě zakázat pracovat na čemkoli, co není v aktuálně platném seznamu realizovaných (resp. schválených) strategických cílů (projektovém portfoliu). Jenže právě pro fungování tohoto nástroje potřebujeme získávat co nejvíce informací a souvislostí.

Standardní systémy pro správu projektového portfolia většinou příliš tuto oblast (systematické upřesňování schválených, ale dosud neaktivních projektových záměrů) nepodporují. Většinou se jedná právě jen o vlastní projekty (práci). Na základě zkušeností i logiky vychází, že všechny záměry je potřeba spravovat v jediném prostředí bez ohledu na aktuální fázi jejich životního cyklu.

Evidence a zpracování

Použijeme katalog požadavků & podnětů & záměrů & probíhajících změn (projektů). Jedná se o totéž, jenom v různé fázi životního cyklu (podnět | záměr | projekt).

• Mezi nimi definujeme závislosti - u každé položky určíme, čím a jak je závislá na kterých jiných (případně jaké změny vztahu ovlivňují její hodnotu).
• Určíme hodnotu a rizikovost + kapacitní požadavky.
• To umožní stanovit pořadí pomocí výpočtu (pravidel).
• Pořadí definuje aktivitu, kterou je nejvýhodnější upřednostnit - žádné "priority". Globální optimum, nikoli žabomyší války (TOC - konflikt lokálních a globálních zájmů).
• Limity v kapacitách a řízení nejistot pomohou minimalizovat počet současně probíhajících změn.

Priority jsou nesmysl.

Hodnota je užitek - rozdíl mezi celkovým přínosem a veškerými náklady (viz Hodnocení projektového záměru). Sporné se může zdát určení kapacitních požadavků - jde však pouze o rámcové odhady využití omezených zdrojů.

Jak vybrat záměr k realizaci 

Smyslem systému řízení podnětů a požadavků je:

• Velmi jednoduše zachytit každý podnět či jen otázku (ta se musí do podnětu převést, nemá to být Q&A).
• Následně doplnit chybějící informace, souvislosti a propojit se vším, s čím je potřeba. Objektivizovat.
• Průběžně zadávat pro jejich upřesnění úkoly, zařazovat na program jednání, sledovat všechny dílčí změny (+ zaznamenávat historii). Připomínkovat (to je klíčové - znamená to rozšiřovat kontext, zahrnovat více relevantních souvislostí).
• Tak řídit jejich životní cyklus (dle charakteru organizace a typu podnětu různý).
• Schválené záměry (rozsahem co nejmenší, viz MVP ... rozumí se nejmenší možný efektivní rozsah záměru - asi je přijatelné, aby na počátku byl rozsah neurčitý, tedy příliš velký a postupně se konkretizoval a podnět např. vytvářel odvozené dílčí a/nebo postupné minimalistické záměry, dokud se nevyčerpá; zásadní je do posouzování jejich EE zahrnovat i potenciální rizika a vazby, což znamená poměrně důkladně rozpracovat případné další dílčí kroky atd.) seřadit podle hodnoty a vzájemných vazeb. Jakmile se uvolní kapacita, pokusit se realizovat první z nich (u kterého se předpokládá nejvyšší užitek - do jeho užitku je potřeba promítnout potenciální užitek všech na něm závislých, viz detailní metodika).
• Uchovávat všechny záměry, i ty odložené a zamítnuté, včetně důvodů, proč nebyly realizovány. Jsou velmi užitečné při zamítání jiných či stejných "skvělých nápadů".
• Schvalování neznamená (obvykle nepodložený) názor někoho "výše postaveného" (obvykle "líbí × nelíbí"), ale vyhodnocení předem stanovených kritérií, resp. připomínkování, kterým se pro každý námět doplňují chybějící informace využívané pro hodnocení.

Záměr je potenciální aktivita, která má být realizována (známe jeho hodnotu). Evidence je relativně nezávislá (nemusí být integrální součástí systému řízení projektů, byť by asi každá realizace měla být projektově řízena).

• Zabránit konfliktu čerpání zdrojů, pokud záměr s vyšší hodnotou čeká na uvolnění kapacit a mezitím spustíme některý další v pořadí, pro který je dostatek zdrojů.
• Formalizovat faktory, na kterých hodnota záměru závisí (situace na trhu, změny v chování partnerů - např. důraz na jednoduchost komunikace; bude příklad). Potom se celé portfolio námětů

Pokud umíme určit hodnotu záměru, stačí je seřadit. Pokud to neumíme, je nutné se to naučit.

Realizace

Jakmile je záměr přijat (určen k realizaci):

• Je vytvořen "projekt" (v systému správy projektového portfolia projektové kanceláře - to by měl být jiný specializovaný systém, ale musí být velmi úzce propojený). To zahrnuje i vytvoření výchozího projektového týmu a dalších náležitostí (specifikace výstupů, plán prací, analýza rizik). V takové podobě, která je v dané situaci možná. Má to klíčový význam v tom, že je jasné, kam patří informace týkající se projektu
• Jedině tak konkretizujeme kapacitní požadavky v čase. Definujeme závislosti. Projekt nelze spustit dřív, než jsou splněny veškré výchozí podmínky a dokud nejsou k dispozici vyžadované zdroje.
• Zahájení projektu se neřídí tím, jak "moc je to potřeba", ale tím, zda disponujeme potřebnými kapacitymi dle plánu práce včetně normativních rezerv.

Nevyhneme se samozřejmě tomu, že se v průběhu realizace může ukázat, že záměr nebyl domyšlený. Ale když to předem pořádně nachystáme, máme možnost to v průběhu hlídat.  

Máme s takovými mechanismy skvělé zkušenosti. Ptejte se!

Bude tady odkaz na detailní metodiku a nástroje, které k tomu používáme.