Zakázky

Jistý obchodní ředitel si stěžoval, že ve výběrovém řízení (vypsaném institucí financovanou z veřejných zdrojů) se pracně snažil spočítat, za kolik má plnění nabídnout (nešťastná nákladová kalkulace ceny) a jak je to celé špatně, jelikož se našel někdo, kdo byl lacinější a zakázku získal.

Vtipné na situaci bylo to, že zadavatel vypsal spodní a horní cenovou hranici (co se týče klasifikace příležitostí a postupu ve výběrových řízeních, to snad bude diskutováno jinde). Na to nelze vážně říci nic jiného, než - pokud o takovouto zakázku mám zájem, musím mít nejnižší možnou cenu (v tomto případě danou) a nezbytný obsah a ostatní podmínky (v tomto případě najít způsob, jak to udělat tak, aby pro nás zakázka byla ještě efektivní, resp. se rozhodnout, zda za požadovanou cenu má smysl se toho výběrového řízení účastnit).

Dokonalý případ nákladů řízených cenou.

Ponechme stranou ostatní více či méně úsměvné detaily a důvody rozhořčení onoho obchodního ředitele. Zajímavá byla jeho námitka, podle které "se to nedalo" udělat za tu cenu na spodní hranici (kterou jeho konkurent nabídnul). S vysvětlením, že pokud firma bude (neříkal pořád) brát zakázky, které nevytvářejí dostatečný příspěvek na krytí (což je zkrácený závěr diskuse, kterou nemá smysl popisovat, jelikož byla vedena bez shodného chápání fixních a variabilních nákladů, příspěvku na krytí atd.), tak musí zkrachovat. Což je bezpochyby pravda.

• Není tak docela pravda, že firma nesmí brát žádné neefektivní zakázky.
• Dokonce není zcela jednoznačné, že nelze brát zakázky, které vytvářejí záporný příspěvek (jejich přímé náklady jsou vyšší než přímé tržby).
• V případě zakázkových činností více než jinde platí, že musíme umět správně ocenit komplexní hodnotu (přínos) zakázky (jinými slovy zda potřebujeme alespoň nějakou zakázku, jestli potřebujeme zákazníka, referenci v dané oblasti, nepustit do oblasti konkurenta a další záležitosti). 

Kapacity

často diskutované téma je "dostatečný příspěvek na krytí". Stálo by zato, abychom si v tomu udělali jasno. Pravděpodobně všichni budeme souhlasit s tím, že celkový objem fixních nákladů v podstatě odpovídá (či spíše měl by odpovídat) kapacitním možnostem. Firma má určitou velikost a s tím je spojena jak schopnost realizovat určitý objem prací a nutnost vynakládat na její provoz a způsobilost určité náklady. Zcela jistě je to složitější, ale toto zjednodušení je přípustné. Velikost fixních nákladů odpovídá velikosti firmy a můžeme je klidně označit jako režijní. To "fixní" neznamená, že jsou neměnné. Naopak - je potřeba se jimi intenzívně zabývat a hledat možnosti změn organizace práce, kooperací a čehokoli, co umožní snížit tuhle fixní zátěž a přitom zvýší kapacitu.

Bod zvratu v tomto kontextu znamená zajistit dostatek zakázek, které vytvoří dostatečný objem příspěvku na krytí, aby byly uhrazeny všechny režijní náklady  (popř. uhrazeny ztráty dotovaných výkonů) a pokud možno vytvořen i kladný hospodářský výsledek. Tyto zakázky musíme  zvládnout, tedy mít pro ně dostatek kapacit. Ve hře je i organizace či spíše produktivita práce, ale tím se teď zabývat nebudeme (předpokládejme, že  je neovlivnitelná - což není pravda a je to většinou jedno z hlavních témat, pokud se přeneseme přes zde diskutovanou první bariéru).

Jinými slovy když se nám nedaří dostatečně využívat kapacitu, kterou máme k dispozici (výkon, pro který je firma dimenzována), proděláváme. Není to otázka toho, že zákazníci jsou zlí a nechtějí nám dát za naše skvělé produkty více peněz ... ani nic podobného. Zkrátka pro to, co na námi oslovovaném trhu nabízíme,  nemáme dostatečnou koupěschopnou poptávku. Nejsme schopni sehnat práci. Neumíme to (shánět práci, nabídnout či dobře prodat naše produkty, popř. obojí). Resp. konkurence to umí podstatně lépe. Určitě se s tím dá něco dělat (ale není to jednoduché a snadné), ale to také není to správné téma (viz samostatně).

Jinými slovy můžeme (měli bychom) mít jen tolik kapacit, kolik (v dlouhodobém horizontu) dokážeme "uživit" na daném trhu při našich schopnostech zajistit určitou úroveň ekonomické efektivnosti produkce. A naopak, měli bychom se zajímat o takové zákazníky a zakázky, které nejlepším možným způsobem využívají naše zdroje při stanovených principech obchodní politiky (viz aktivní tvorba zákaznického a produktového portfolia).

Tvorba cen

Náš problém  zní, jaká je správná úroveň ceny, abychom získali dostatečný příspěvek na krytí. Fakticky to není až tak složité. Kapacita firmy by měla být využita pro uspokojivé výsledky na méně než 100 %. Kolik konkrétně závisí na prostředí, ve kterém podnikáme (samostatné téma - obecné teze). Pozor, ohledně vytížení kapacit se bavíme o předpokládaném budoucím vytížení, nikoli o současnosti nebo minulosti. Má to ještě další podstatné souvislosti (kritický zdroj, způsob vyjádření potenciálních zakázek atd.).

Čím méně máme využité kapacity, tím více nám chybí prostředků na krytí fixních nákladů. Historická logika věci říká, že tedy musí být (pokud by zákazník "byl povinen" platit naše náklady) cena stále vyšší (potřebujeme dosáhnout na nové zakázce vyšší ekonomické efektivnosti, abychom lépe kryli režii). Znamenalo by to snažit se získat pouze ty nejlukrativnější zakázky. Ty ovšem znamenají nejvyšší riziko (míra zisku je vždy provázána s rizikem). Navíc jich je výrazně méně než těch obyčejných a mnohem méně než těch "laciných" (takzvaně nevýhodných - možná stojí zato zamyslet se nad tím, čím je dáno to, že zákazník není ochoten platit více, než jakou má jím získávaný užitek hodnotu a jestli to není racionálně se chovající a tedy velmi atraktivní zákazník). 

Nová logika nám říká, abychom se v situaci, kdy máme příliš mnoho volných kapacit, snažili tyto kapacity využívat i tehdy, kdy zakázky nebudou mít tak vysokou míru ekonomické efektivnosti, na kterou jsme byli za standardních podmínek zvyklí (obvykle požadovanou). Pokud se nejsme schopni či ochotni přebytečných kapacit efektivně zbavit (a při nárůstu poptávky je opět snadno získat), musíme se snažit je využívat. Je to základní předpoklad pro to, abychom nezanikli. Přijatelnou míru ekonomické efektivnosti zjišťujeme vždy po přidání potenciální zakázky do portfolia (viz samostatně podrobně - jde o to, že velká zakázka může zablokovat tolik kapacit, že nebudeme schopni využít nové lukrativní příležitosti). Pravidla pro to, jaká úroveň ekonomické efektivnosti je při jaké úrovni využití kapacit dostatečná, určuje (a průběžně upřesňuje a diskutuje) podniková produktová, zákaznická a celková obchodní strategie.

Pokud pracujeme na standardní úrovni (uspokojivé výsledky), je celkem jasné, jaká je žádoucí úroveň ekonomické efektivnosti - na každou další spotřebovanou jednotku kapacity by měla progresivně růst (potenciální) ekonomická efektivnost příležitosti. Současně jsme ochotni přijímat vyšší rizika (ovšem přírůstek užitku by měl být vyšší než přírůstek rizika). Jinými slovy, pokud se nám daří získávat lukrativní zakázky, bereme další pouze v případě, že je to husa snášející zlatá vejce. Je jasné, že musíme (a můžeme si dovolit) připustit i vyšší riziko (pro vyšší přínos). Proto musíme v takovém případě lépe riziko řídit.

Pracovní náklady × produktivita

Druhou částí diskuse byla otázka, jestli mzdy patří do variabilních nebo fixních nákladů - je celkem jasné, že záleží na typu lidí, které zaměstnáváme (viz samostatná diskuse o růstu, kvalitě, rozsahu, specializaci, možnostech na trhu práce atd.). Pro služby (a příkladem mohou být práce s vysokým podílem špičkově kvalifikované odborníky - software, inženýrské služby; či mimořádnými nároky na zkušenosti) většinou platí, že není možné přijímat a propouštět lidi podle aktuálního stavu zakázek. Navíc by tyto kvalifikované práce měly vytvářet silně nadprůměrný příspěvek na krytí a firmy by měly vytvářet rezervy, které jim umožní překonávat výkyvy trhu. Takže personální náklady (lidí pracujících na zakázce) většinou nejsou variabilní součástí nákladů na zakázku (což samozřejmě neplatí u načerno pracujících cizinců na mnohých stavbách). Stejně jako žádné (firemní) režijní náklady nejsou součástí nákladů na zakázku.

Zjednodušený příklad (odpověď na otázku, zda se zakázka "vyplatí" či nikoli ... za předpokladu, že se nezabýváme žádným úzkým místem, tzn. máme dostatek kapacit ~ samozřejmě se to může zdát zjednodušené, ale stojí zato se zamyslet, ).

Je zřejmé, že cena práce kalkulovaná na zakázce je naprostý nesmysl, protože v případě, že ji chceme zahrnout, říkáme, že není přípustná nižší produktivita než oněch 2 tis. Kč. Výsledek této kalkulace je naprosto jednoznačný - zakázku nepřijmeme, protože (fakticky) nesplňuje kritérium produktivity. To je víceméně v pořádku, pokud máme dostatečně využité kapacity - jinými slovy, pokud kalkulační cena jedné hodiny práce odpovídá tomu, jaká je aktuální situace ve využití kapacit (tzn. je průběžně upravována), tak tento postup není v podstatě nesprávný (oběma cestami docházíme k žádoucímu cíli, kterým je dlouhodobá optimalizace struktury kapacit ve vztahu k potenciálními zásobníku práce). Je ovšem otázka, jestli je logický. Vyžaduje totiž důležitý úkon - někdo musí stanovit aktuální kalkulační cenu a tím může dojít k tomu, že obchodník vytvoří nabídkovou cenu nákladovým způsobem (sečte náklady).

Pokud bychom se normativní hodinové sazby a nákladového principu tvorby cen drželi striktně, nabízeli bychom zbytečně nízké ceny. Také můžeme využívat času - blízké termíny dokončení umožňují využít kapacitní rezervy s vyšší cenou, vzdálenější termíny vytvářet zásobník práce s nižší cenou.

Ještě ošemetnější je používání hodinové sazby u tzv. vnitropodnikových (či "projektových") kalkulací. Východiskem je to, že chceme ovlivnit hospodárnost těch částí organizace, které si danou "práci" (pozor, jedná se o část kapacity zdroje/-ů) objednávají. Jak je diskutováno v tématu vnitropodnikových cen, primárně je potřeba se vyhnout snaze hodnotit vnitropodnikové organizační jednotky podle jakéhosi nepříliš užitečného kritéria typu "vnitropodnikový hospodářský výsledek". Potom se to celé neuvěřitelně zjednoduší - a k pochopení podstaty nám perfektně pomůže právě to, že si uvědomíme, že reálné náklady při využívání kapacit (pokud je budeme chápat jako fixní) se nezmění. A to ani při externích zakázkách, ani při interních činnostech. A pokud budeme řešit přednost dvou různých účelů čerpání kapacity, nebudeme se ptát na náklady, ale na užitečnost daných účelů ... Jak prosté!

Občas se stává to, že se shání zakázky - ale ty, které přinášejí dostatečný "zisk". Potom je typicky přetěžována nedostatková kapacita (protože ta je obvykle nutnou "ingrediencí" pro "ziskové" ... viz úvaha o nákladech ztracených příležitostí - nejsnazší, nejjednodušší a pravděpodobně také nejméně efektivní ... zakázky) a nejsou využívány ty volné (což je samozřejmě složitější záležitost ... později).

Řízení zakázek

V případě, kdy je stanoveno pravidlo, které přijetí zakázky váže (dle aktuálního výhledu vytížení kapacit; tzn. máme možnost nastavit flexibilní reakci) na minimální produktivitu spotřebovaných kapacit (to znamená, že je škála, která říká, že od určité spodní hranice využití klasifikovaných kapacit / nejvíce zatíženého zdroje je normativ efektivnosti 10%, do určité horní hranice je 25% a nad tuto hranici je to 50%), je nutno postupovat korektně:

• Nepoužívat kritérium "produktivity" jako nástroj pro stanovení nákladové ceny.
• Snažit se získat či odhadnout co největší počet (potenciálních) zakázek.
• Nezávisle na stavu kapacit a úrovni kritériajistit, jaká je (nejnižší - či jinak dle pravidel obchodní politiky ... pokud zakázku máme získat) cena, kterou je zákazník ochoten zaplatit a potom korektně vyjádřit spotřebu zdrojů (strukturovaně - viz kritické zdroje).
• Zjistit, jestli na realizaci zakázky máme zdroje a jsme schopni ji zvládnout v  termínu.

Obchodníci musí pochopit, že je potřeba o zákazníkovi vědět co nejvíce.

• Mít jasný systém klasifikace příležitostí (aby bylo jasné, kterými potenciálními zakázkami se zabývat a kterými nikoli).
• Co nejpřesněji odhadnout potřebu zdrojů a mít správu kapacit.
• Správně chápat náklady a nesnažit se zahrnovat fixní do variabilních (a naopak).

Musí být jasné, že dělat nabídku na základě toho, "kolik nás to bude stát", je prostě nepřípustné!

Dále se tématu věnují (budou věnovat):

• Fixní náklady
• Obchodní politika a pravidla hledání optimální úrovně cen
• Řízení portfolia zakázek, řízení vztahů se zákazníky, řízení produktů a řízení správy znalostí
• Růst a specializace (viz náměty v článku Znalosti a růst)
• Nové metody řízení kapacit, zejména se zaměřením na kritické zdroje
• Zakázky a projekty