Povinnosti řídících pracovníků

Make people productive

Doplněny komentáře za účelem upřesnění významu.

1. Sets objectives
   Je dobře vidět, jak velký pozor je nutno dávat na terminologii. Pojem "objective" se obvykle překládá jako "cíl", ale autor ho používá ve smyslu "úkol" (viz MBO). Primární povinností manažera je plnit úkoly (implicitní či explicitní zadání z vyšší úrovně). A to prostřednictvím svého týmu. Musí přicházející zadání interpretovat (zjistit, co a proč je potřeba udělat, jaké jsou důvody a co má být důsledkem). Pro jejich splnění následně najít optimální postupy (musí určit, co se má dělat). V dlouhodobém horizontu optimalizovat svoji procesní oblast (CPI). Znamená to průběžně upřesňovat role a souběžně doplňovat dovednosti členů týmu (viz "Develops people").
2. Organizes
   Práci, kterou je nutno vykonat, přiděluje nejvhodnějším lidem svého týmu. Měl by mít jasné priority pro využití kapacit - obvykle ochrana nejhodnotnějších lidí (omezených zdrojů). Přiděluje práci přednostně těm, kteří ji "ještě" zvládnou - zjednodušeně řečeno "nejlevnějším" (což je potřeba správně definovat - důsledek by měl být pravý opak obvyklého stavu - ti nejschopnější nejsou zahlceni a ti méně zkušení se mohou rozvíjet). Současně tím dává těmto lidem příležitost se "osvědčit" a získávat zkušenosti. Zajišťuje nezbytné podmínky pro výkon práce. To mimo jiné znamená neustále upřesňovat a zdokonalovat pracovní postupy (procesní model, viz výše). V dlouhodobém horizontu to znamená získat pro budoucí podobu práce týmu kvalifikovanou kapacitu v optimální struktuře. Což předpokládá intenzívně spolupracovat na firemní strategii a mít jasno o pravděpodobné podobě budoucích aktivit.
3. Motivates and comunicates
   Drucker to označuje jako "integrační" roli. Částečně jde o správné složení týmu tak, aby byl schopen poskytovat požadovaný výkon. Tedy najít, poznat a efektivně využívat ty nejvhodnější spolupracovníky. Správně hodnotit jejich možnosti, znát jejich preference a motivátory. Poskytovat jim velmi konstruktivní zpětnou vazbu (ideálně je vést k tomu, aby ji vyžadovali; bezpochyby je poměrně zásadní, aby se o všech zjištěních a dohodách vedly záznamy). Spravedlivě odměňovat (diferencovat - podle zveřejněných pravidel - normální rozložení týmu - pravděpodobně ideálně ve více dimenzích... samostatně) a podporovat vytváření neformální struktury týmu v souladu s tou formální (a přizpůsobovat tu formální reálným lidem; procesní přístup umožňuje uspořádat lidi v týmu hodně efektivně s velkým potenciálem pro přirozenou spolupráci).
4. Measures
   Aneb co nelze měřit, nelze řídit. Vedoucí týmu musí mít veškerá svá rozhodnutí podložená fakty. Trvale usiluje o maximální (optimální) úroveň poznání - ať už na úrovni poznání možností a omezení jednotlivých pracovníků, tak zejména při optimalizaci procesů (pracovních postupů). Primárně při hodnocení výkonu procesů × lidí a validaci účinků prováděných změn. U lidí také poskytování zpětné vazby a hledání možností rozvoje jejich dovedností (zvýšení produktivity, usnadnění práce. zvýšení kvality a spolehlivosti). Nejedná se o mechanické měření standardního pracovního výkonu ~ výstupů (jelikož výstupy jsou spíše výsledkem nastavení procesů), ale o vyhodnocování dynamiky změn. Je to náročná a kriticky důležitá činnost.
5. Develops people
   Optimalizuje strukturu a výkonnostní potenciál týmu, zejména vzhledem k jeho budoucím povinnostem (činnostem). Usiluje o nalezení a využití schopností jednotlivců. Ověřuje jejich znalosti a dovednosti a doplňuje je na úroveň potřebnou k nejlepšímu možnému způsobu výkonu jejich práce (což je korektní podoba kontroly jako podpory a zajištění podmínek). Hledá společně s členy svého týmu jejich skryté předpoklady a prostor pro jejich využití.

Každá uměle vytvořená sociotechnická entita má tendenci k rozpadu funkcí (entropie). Proto je potřeba vynakládat energii - zde řídící práci - aby byla funkce týmu zachována a pokud možno rozvíjena / adaptována na průběžně se měnící & budoucí potřeby.

Práce řídícího pracovníka opravdu není vysedávání na zbytečných jednáních nebo budování absolutního alibi na úplně všechno ("...kdo nic nedělá, nic nepokazí..."). Ale neexistuje ani jednoduchý návod. Není to pro každého, byť nezávisí na "nadání" (i když je pravda, že některé vlastnosti usnadňuí zvládnutí této role) - dělat práci vedoucího korektně je velmi náročné. Podstatné je, že je potřeba se neustále snažit rozvíjet dovednosti, které se zvládnutím té práce pomáhají. Není jich málo a mají v různých vývojových fázích různou váhu / prioritu.

Existuje tendence spoléhat se na samoorganizační funkce týmu. Je možné, že vyspělý tým s mimořádným vedoucím může dokázat (tím se role vedoucího mění). Bez něj je to fikce. Také nelze předpokládat, že vedoucí týmu sám sebe zkontroluje (dovednosti a znalosti pro výkon své práce). V jistém smyslu a podobě to sice dělá průběžně, ale pokud má někde problém, sám ho nenajde (provozní slepota, chybějicí nadhled a souvislosti). Stejně tak zadání pro další rozvoj (možné změny), musí iniciovat někdo zvenčí. Vedoucí je součástí týmu.

Poslání manažera

Prvořadou povinností manažera je dosahovat potřebného (projektovaného, normativního) výkonu (oblasti/procesů) prostřednictvím práce jeho týmu. To znamená:

• Plně se věnovat tomu, co, jak a proč jeho členové dělají.
• Nemá (nemůže) být pověřován žádnou jinou povinností.
  Ani se čemukoli dalšímu o své vůli věnovat.

Proto k jeho klíčovým dovednostem patří práce s lidmi (schopnosti):

• Pozorovat.
• Ptát se.
• Naslouchat.

Pro analýzou a případné projektování & rozvoj:

• Procesní oblasti - odstraňování omezení (CPI). 
• Týmu & dovedností jednotlivců - analýza rozvojových potřeb a "vzdělávací" program.
• Rozvoj systému stimulace ("motivačního systému"), hodnocení, řízení výkonu.

V závislosti na oboru bude užitečné využívat podporu interních nebo externích specialistů (zde se může významně uplatnit HR). Povinnosti řídícího pracovníka musí být velmi srozumitelně popsány a nekompromisně vymáhány.

Jaký vedoucí, takový tým.

Něco na dané téma se můžete dočíst v článku Essential Manager Roles in the Workplace, druhá část článku je poněkud sporná a stálo by zato rozebrat, jak je to s "moderními" přístupy typu "leadership", "team development" apod.

Velmi pozoruhodná je zmínka o tom, že přestože na toto téma existuje obrovské množsví knih, odborných textů i jiného obsahu, mnoho (dle mého názoru a zkušeností naprostá většina) řídících pracovníků téměř nic z toho nerespektuje, ba dokonce pohrdavě odmíítá.

Jak změnit přístup manažerů

Podoba práce manažera závisí vždy na tom, jakým způsobem a za co je hodnocen. Jeho chování lze ovlivnit tím, co rozhoduje o jeho další kariéře (jelikož typický řídící pracovník touží po moci - to je jeden z jeho motivů). "Lidé se chovají podle toho, jak jsou hodnoceni (jak jsou stimulováni)." 

• Nikdy nebudou dělat přesně to, co byl dobrý úmysl dané stimulace.
• Téměř jistě není rozumné stimulovat lidi k budoucím aktivitám pomocí výsledků minulých jevů (aneb je potřeba inteligentně využívat plán).
• Zcela jistě je kontraproduktivní stimulovat k výkonu v krátkodobém horizontu.

Pokud si troufáte, je to možné dosáhnout vybudováním systému řízení výkonu na bázi komplexního ekonomického modelu. Není to úplně snadné, ale vyplatí se to.