Kolik času lze spotřebovat

Východiska a principy

Snažíme se najít mechanismus, který v konečném důsledku umoží seřadit (popř. vyřadit či odmítnout) pracovní úkoly podle jejich skutečného významu (hodnoty). Prací se nerozumí pouze činnost vykonávaná pro zaměstnavatele, ale i osobní aktivity.

• Pro každou aktivitu, které chceme věnovat čas, stanovíme její hodnotu. To je užitek, který jejím dokončením získáme.
• Z této hodnoty se vypočítá časový limit (prostě podělíme hodnotu požadovanou produktivitou dle hodnoty jiných činností). Ten představuje bariéru pro kvalitu prováděné práce (pokud se provést musí) či kritérium selekce (když si činnosti lze vybrat).
• Aktivita zabírá alespoň jeden časový blok (obvykle 45-90 minut) a přináší specifikovaný výsledek.

Příklad - o svém čase rozhodujete sami. Nemáte žádný nevyčerpatelný zdroj prostředků, takže je potřeba alespoň někdy nějaké peníze získat. Pokud prodáte svoji pracovní sílu zaměstnavateli, lze to brát buď tak, že máte zajištěný příjem a už nic víc dělat nemusíte, nebo hospodaříte s tím zbývajícím časem a rozhodujete se pro nějakou další práci bez tlaku existenční nejistoty, takže se mnohem víc uplatní osobní preference (buď maximalizace zisku nebo pozitivních pocitů). Popř. se snažíte čas, který prodáváte zaměstnavateli, využít co nejlépe, protože věříte tomu, že se to odrazí v jeho vnímané hodnotě.

Pokud zaměstnání nemáte, přijmete jen takovou práci, která nabízí alespoň průměrou produktivitu (je celkem logické, že čím méně práce je k dispozici, tím nižší produktivitu můžete mít, protože je potřeba brát veškerý čas využitelný pro práci; ten průměr by se měl brát i z realisticky očekávatelné práce, nejen z aktuální, rozhodně ne z minulé).

Když jste v situaci, kdy máte dělat něco, co má velmi flexibilní úroveň výstupu (aneb není jisté, jaká kvalita je nutná):

• Je potřeba najít minimální úroveň výstupu a minimální spotřebu času.
• Nebo odhadnout pravděpodobnou hodnotu a vypočítat limit.
• Popř. využít veškerý jinak nevyužitelný čas (ale ne víc) a doufat, že příjemce výsledek patřičně ocení.

Limit nesmí být vnímán jako přijatelná spotřeba kapacity (v případech, kdy by limit byl výrazně vyšší než odhad potřebného množství práce - resp. pokud vychází výrazně vyšší, je nejspíše něco špatně a je potřeba zjistit, kde). Pokud je limit výrazně nižší než odhad pracnosti, je potřeba znovu vyhodnotit, jestli je vůbec dobře se dné činnosti věnovat. Důležité je důsledně dodržovat principy i pokud pracuji samostatně.

• Je účelné / nutné si práci plánovat - bez podkladů není reálné odhadnout limit správně. Průběžně zpřesňovat odhady.
• Při zadávání práce (např. formou MBO) je formalizace striktní povinností.
• Lépe nastavené limity nám umožní využívat čas efektivněji (Pareto & time management). 

Vypadá to možná jako "timeboxing", ale doufáme, že to může přinést podstatně vyšší užitek.

Jak určit přínos činnosti

Pokud nejsme ochotni přistoupit na to, že každá (povinná) aktivita musí být ocenitelná, nehneme se z místa. Nemáme způsob, jak je srovnávat, seřadit.

• Neuhýbat. Vždy je k dispozici něco srovnatelného.
  • Pokud není možné říci, jakou daný výsledek má hodnotu, nelze čas činnosti věnovat.
  • Nevymlouvat se, že výsledek může a nemusí být užitečný.
  • Vždy lze aktivitu rozdělit na dílčí kroky, které umožní upřesnit hodnotu těch následujících
• Pro všechny profesní a obdobné činnosti, které nějakým způsobem vedou k výsledkům, které přímo či nepřímo přinášejí užitek, je stanovení hodnoty relativně jednoduché. Je dobré si vytvořit schéma, pomocí kterého se bude potenciálně získávaný užitek rozdělovat mezi dílčí činnosti.
  • Základní možnost je odhad, jaký podíl má ta která část práce na celkovém výsledku.
  • Pokud je potřeba všechny dílčí úkony provést, aby bylo výsledku dosaženo, mají veškeré práce na daném úkolu stejnou produktivitu (přínos v penězích na časovou jednotku práce). Činnosti si nemohou konkurovat.
  • Mohou být ale rozloženy v čase, takže soutěží s činnostmi jiných aktivit. Proto je potřeba znát produktivitu každé činnosti.
• Naprosto kritickou roli má správnost odhadu spotřeby času.
  Ve firemním prostředí je účelné využít mechanismy, které pro jednotlivá zadání nastaví jak limitní spotřebu práce, tak produktivitu (hodnotu).

Postup při určení hodnoty aktivit 

Aktivita s nejasným potenciálním užitkem - např. teritoriální / oborová expanze, popř. nový produkt. V ideálním případě zvýšení příspěvku na krytí o desítky procent. V opačné situaci ztráta na úrovni nákladů projektu a nákladů ztracených příležitostí.

• Odhadneme obojí (zisk & ztrátu) a sečteme. To je potenciální dopad akce (rozumí se o co všechno můžeme přijít - je to jen koeficient, který si můžete přizpůsobit - smyslem je možnost srovnání s jinými záměry).
• Úplně první krok je zjistit výchozí data (ještě zdaleka ne průzkum trhu, zjednodušeně "co je co" - udělat první nástřel, návrh plánu prací, seznam informačních zdrojů atd.).
  Jakou má tato činnost hodnotu?
• Uděláme, co musíme - záměr formalizujeme (zapíšeme jej k ostatním záměrům, dáme mu výchozí parametry - časy a výchozí odhady dopadů + máme k čemu přiřadit vytvářené podklady - je dobré mít na to systém).
  Je to v podstatě technická otázka.
  • Jak ovlivní pravděpodobnost úspěšného dokončení podobu výsledků
    Přijatelný je stejný poměr, jakým se tato činnost podílí na celkovém objemu práce. To se snažíme vypočítat - kolik práce vložit do zahájení příprav.
  • Podobně jako v MBO si pomůžeme normativem - podle typu záměru použijeme koeficient, kterým se určuje limit podílu iniciálního (popř. i dalších) kroku z celku.

Tohle není úplně srozumitelné - bude příklad.

Konkrétní možnosti např. v systému řízení životního cyklu produktu

• Metodika, která definuje, na jaké otázky potřebujeme odpovědi pro realizaci dalšího kroku.
• Pro koeficient může existovat seznam informací, které jej ovlivňují (pokud je již máme - např. "Konkurence již na tom pracuje" nebo "Opakovaná poptávka").
• Tohle se dá v přiměřené podobě udělat i pro řízení osobních aktivit, nejde o žádnou byrokracii.

Když nebudete mít metodiku a pravidla pro formalizaci, budete se řídit pouze vlastními pocity.

Pracovní a volný čas

Aktivity (pracovního charakteru), které člověk sám od sebe chce dělat (víceméně bez ohledu na cokoli jiného) budou mít deformovanou subjektivně vnímanou hodnotu a proto jim nelze jednoduše nastavit limit (nejedná se o volnočasové aktivity - ty nesoutěží o disponibilní čas s jinými úkoly - jsou faktorem, který určuje celkový objem pracovního času - reverzní výpočet - viz příklad). Nebo skutečně nemají vyjádřitelnou hodnotu a potom jim lze věnovat pouze ten čas, který zbývá po splnění všech ostatních úkolů, které přinášejí užitek.

Je dobré tyto činnosti chápat jako nebezpečné - když je člověk upřednostní, může se mu stát, že jim věnuje příliš mnoho času a na ty skutečně důležité čas nezbývá.

Co s úkoly, na které nevychází čas?

Bez plánování to nepůjde. Pokud nemáte čas plánovat, musíte si jej udělat.

• Je lepší mít v plánu prací spíše rezervy než převis požadavků. Pokud objem rezerv roste nad smysluplnou úroveň, stačí si vyzvednout ze zásobníku podnětů další úkol a naplánovat jeho realizaci.
• S nedostatkem kapacit se pracuje výrazně hůře - obvykle není možné vrátit ani nezahájené úkoly (vzhledem k tomu, že nejspíše budou mít příliš vysokou naléhavost - blízký limitní termín, aby si ho mohl převzít někdo jiný).
• Určitou část úkolů je možno splnit s různou úrovní kvality. Obecně platí, že je nežádoucí vyšší než nezbytně nutná kvalita. Takže standardně by nemělo být možné kvalitu dále snižovat (toto je velmi optimistické očekávání korektního chování, nebude platit v řadě případů). Ale může být, že kvalita souvisí s hodnotou výstupu, takže původně stanovená kvalita (množství práce) poskytuje lepší produktivitu při vyšší spotřebě času. Ale pokud je snížení hodnoty / kvality přípustné, tak je při nedostatku času (rozumí se více činností s vyšší hodnotou) možné snížit kvalitu = snížit pracnost.

Toto se týká poměrně značné části aktivit, které člověk dělá, zejména pokud jde o kvalifikovanou práci. V takovém případě platí, že je lepší věnovat čas aktivitě s nejvyšší potenciální produktivitou, než se zabývat několika, u kterých by se musela snižovat produktivita a většinou i pravděpodobnost úspěchu.

• Najít co nejlepší rozsah práce pro maximální užitek.
• Z toho, co není povinné, vybrat jenom ty nejvýhodnější.
• Z těch zahajovat pouze ty, na které máme kapacitu.

Nepřebíhat - jeden záměr po druhém

U doporučení, že je žádoucí mít v plánu prací rezervy, je zřejmé, jak je důležité si plánovat "co nejméně" činností současně / souběžně. Souvísí to i s přebíháním a zejména s hodnotou času (obvykle platí, že čím dříve je výsledek k dispozici, tím vyšší má hodnotu).

• Hodnota činnosti obvykle v čase klesá (Eisenhower).
• Pokud tomu nebrání vyšší vůle, je mnohem rozumnější dokončit nejdříve jeden úkol, poté začít pracovat na dalším (pokud se vzájemně nepodmiňují, některý neobsahuje nezvratné technologické přestávky atd.).
• Přebíháním (prací na více zadáních současně) drasticky klesá produktivita.

Tohle vše víme. Přesto to většinou děláme přesně opačně.

Takže.

• Uchovávat všechna zadání (i záměry / náměty) v "zásobníku práce" (resp. katalogu námětů - což by mělo být totéž, pouze s jinou úrovní závaznosti).
• Po dokončení (každého) aktuálního úkolu - ne dříve - doplnit a přehodnotit všechny položky zásobníku. Informace a parametry do hodnocení záměrů je nejlepší doplňovat průběžně, popř. pokud došlo k zásadním změnám, tak si vyčlenit blok na revizi.
  • Setřídit podle hodnoty (včetně vazeb - které záměry podmiňují jiné). Musíte sloučit naléhavost a důležitost, protože setřídit můžete pouze podle jednoho kritéria. Proto je účelné převést význam na hodnotu - peníze.
  • Pokud se některý záměr již nedá zrealizovat, vyřadit (pokud je to požadavek někoho jiného, průběžně upozorňovat na snižující se pravděpodobnost a dohodnout řešení).
• Vybrat si z nich první položku, tu rozplánovat do dílčích kroků v pracovním kalendáři. Udělat. A znovu.

Bez ohledu na to, jaký termín vám dal vedoucí, zákazník nebo kdokoli jiný. Nezapomínejme, že "...co se může pokazit, to se...".