Výkonový svět a řízení rezerv

Faktický význam využití kapacit

Ono se může zdát, že příběh ocelárny je vymyšlený. Ale vezměme třeba keramičku. Jistě, je to extrémní příklad - zastavit pece je tak příšerně drahé (i z hlediska provozních nákladů), že si to nikdo nedovolí a raději vyrábí něco "nejméně neprodejného" (což se ne vždy podaří a je otázka, jestli by nakonec nebylo lepší nevyrábět nic a nechat ty pece běžet naprázdno, popř. modernizovat atd.).

Přitom bychom se měli pokusit najít strategickou rovnováhu.

Když to nebude tak křiklavý případ - proč se vlastně vůbec zabýváme mírou využití toho, za co jsme již zaplatili (využití je důležité, ale době použití nemá nic společného s pořizovacími náklady)?

• Rádi bychom věděli, jestli se vyplatí.
  Otázka ekonomické efektivnosti investice (pořízené technologie) se rozhoduje předtím, než ji pořídíme (když necháme stranou nepředvídatelné - to je důležité - výkyvy; popř. úroveň naší připravenosti rychle reagovat atd.).
  Ona rychlá reakce znamená připravenost vyhodnotit kdykoli v době životnosti technologie, jestli (z hlediska budoucího využití) není lepší se jí zbavit. Ale vždy musí vycházet z plánovaných/očekávaných hodnot, nikoli z dosavadní produkce.
• Znamená to pro rozhodnutí získat a zpracovat odpovídající množství informací. Správně vyhodnotit stabilitu trhů, chování zákazníků a konkurence. Dobře nastavit vlastní hodnotu podstupovaných rizik.
• Tím způsobem určit, jaký stroj se vyplatí (při současném stavu poznání).

Před pořízením (či vyřazením) je nutné odhadnout, jak asi bude vytížen. Jestli vyráběné produkty budou vytvářet dostatečný příspěvek na krytí, aby náklady na stroj byly uhrazeny. Jakmile se rozhodneme a stroj pořídíme, je úplně lhostejné, jaké výrobky jakým podílem právě teď přispívají na jeho úhradu (popř. pokud jsme to financovali z vlastních zdrojů, tak které produkty či kteří zákazníci přispěli jakým podílem na vytvoření zdrojů využitých pro investici... to je sarkasmus).

• Pořizovací náklady (odpisy) mají dopad pouze na hospodaření firmy jako celku.
• Přesto se tváříme, že nás zajímá podíl z vydělaných peněz, který připadá na ten stroj. Jenže ten je daný - jsou to ty odpisy (popř. plus úroky úvěru) a provozní náklady. Něco možná nejde změřit úplně přesně, ale rozhodně to nemá nic moc společného s tím, které a kolik produktů strojem prošlo (téma výrobní režie).
• Nemůže ovlivnit ekonomickou efektivnost výrobků, které se na něm vyrábějí.

Na výkon firmy - pokud je ona technologie úzkým místem - samozřejmě vliv má.

V současném náročném hyperkonkurenčním prostředí je poměrně důležité, aby žádná technologie nebyla úzkým místem. Pravděpodobně je zde kritickým faktorem ekonomické efektivnosti právě pravděpodobnost, s jakou se daná kapacita může stát omezením (tohle si zaslouží příklad).

Je docela možné (pozůstatek nákladového světa), že se snažíme obhájit nedostatečně důslednou analýzu (popř. lajdáctví a šlendrián) při rozhodování o investici tím, že si namlouváme, že jeho ekonomickou efektivnost určuje to, kolik čeho se na něm skutečně vyrobí. Odpovídá to "rozpouštění režií" - což je alibismus pro plýtvání v neprodukčních činnostech.

Jednoznačně z toho plyne, že klíčem je metodika a striktní dodržování pravidel při posuzování ekonomické efektivnosti investic.

Obvyklý přístup k řízení zakázek & výroby

Vycházíme z historicky osvědčených pravidel a předpokladů.

• Jediným způsobem, jak dosahovat lepších hospodářských výsledků, bylo snižovat náklady. Domníváme se, že rozhodujícím způsobem, jak víc vydělávat, je víc vyrábět (popř. poskytovat vyšší objem služeb). Proto se snažíme lépe využít kapacity.
• Neumíme pracovat s cenami. Nebylo zvykem se zákazníky asertivně komunikovat (viz vyjednávání s dodavateli z Kritického řetězu). Ptát se jich, jakou hodnotu pro ně má čas plnění či produktivita spolupráce. A často nevíme, co je pro ně opravdu důležité. Všichni zákazníci mají v podstatě stejné ceny. A považujeme za lepšího zákazníka toho, který kupuje větší množství produkce (byť s nižšími cenami; byť se s velikostí jeho podílu zvyšuje riziko).
• Snažíme se ze všech sil naplnit kapacity na 100%. 

Abychom získali dostatek objednávek na naše produkty (které nepředstavují žádnou technologickou špičku či revoluci), tak se cenově podbízíme. A čím zajímavější produkty nabízí konkurence, tím níže musíme ceny tlačit. Neumíme zíkat zájem zákazníků nijak jinak. Až máme kapacity naplněné, tak vlastně už není potřeba nic dělat. Jak pohodlné!

Když jsou s některým zákazníkem problémy, tak mu raději zase slevíme nebo ignorujeme vícenáklady, které s jeho obsluhou máme, "protože si nemůžeme dovolit o něj přijít".

Možná to někomu připadá přehnané, ale realita bývá ještě mnohem tragičtější.

Plnění má v čase různou hodnotu

Pokud tentýž produkt nabízí několik dodavatelů a předhánějí se v tom, kdo ho nabídne levněji, vypadá to pro zákazníka jako nesporná výhra. Ale je to tak doopravdy?

• Je ten výrobek nebo technický obsah poskytnuté služby "celý" produkt? Neskládá se hodnota plnění, které zákazník potřebuje, z více složek? Zjevně hraje roli čas, úroveň komunikace (rychlost, přesnost, vstřícnost) a spolehlivost či důvěryhodnost daného dodavatele (souhrnně uspokojivost průběhu celého obchodního případu, když vynecháme sporné téma kvality poskytnutého plnění).
• Dříve měly ostatní složky plnění hodně malý význam. Nikdo (ani z dodavatelů, ani ze zákazníků) se o ně moc nestaral. Zákazník dnes chápe jako samozřejmost, že na materiální úrovni dostane, co potřebuje. Proto vzrůstá význam ostatních faktorů.
• Dokonce očekává, že o optimální úroveň ceny se postará dodavatel.

Když nic jiného, tak se pro zákazníka stává přirozené to, že za expresní dodávku platí víc (a nejen o nějaký konstantní expresní příplatek). Naopak očekává, že pokud se s dodavatelem dohodne s velkým předstihem, bude mít lepší ceny.

Čas jsou peníze 

Čím dříve může zákazník produkt obdržet, tím vyšší má hodnotu.

U koncového spotřebitele to není tak markantní - většinou nám je jedno, jestli nový dům budeme mít o měsíc dřív nebo později. Když nové auto nekoupíme letos, tak někdy jindy. Krom fanatiků nikdo nepotřebuje nejnovější typ telefonu v ten stejný den, kdy ho začnou prodávat (byť kolují historky o tom, za kolik nový model konzoly prodávají překupníci).

Jenže v B2B je to jinak. To, co zákazník kupuje, mu obvykle umožňuje vydělávat peníze. Pokud náš produkt použije pro poskytnutí vlastního plnění, rozdíl může být 100%. Aneb pokud jej mít nebude, svůj produkt neprodá - v případě jedinečné zakázky o tržby a k nim vázaný příspěvek na krytí definitivně přišel.

Či dokonce o zákazníka.

Je pravda, že ne každý si to uvědomuje.

• Právě proto bychom s našimi zákazníky měli intenzívně komunikovat.
• Při každé příležitosti vysvětlovat, jak to ve skutečnosti je. Psát o tom příběhy na blog firemního webu a do odborných diskusí.
• Měli bychom být schopni předvídat, jak často a v jakém rozsahu budou (zejména budoucí zákazníci, které získáme naší schopností jim vyhovět) potřebovat naše produkty dřív, než jsou obvyklé dodací lhůty a jakou to pro ně má hodnotu. Podle tohoto předpoklad budeme řídit jednak cenovou politiku a zejména investice do kapacit

Samozřejmě pokud neumíme zajistit rychlejší dodání než naše konkurence, toto téma se nás… no vlastně týká, jenom v jiné podobě - měli bychom se snažit najít opatření, která umožní minimalizovat technologickou průběžnou dobu výroby, optimalizovat časy přípravy (typicky nákup materiálu na zakázku nebo sledovat průběžnou spotřebu a držet přijatelnou úroveň zásob), rychlost jednání se zákazníkem atd.