Moderní organizační struktury

Mně osobně ty barvy a s nimi spojené vysvětlivky moc nepomohly. Pojďme na to odjinud.

Proč nás to zajímá

Protože potřebujeme zvýšit výkon a flexibilitu našich firem. Hledejme podstatu toho, jak organizační uspořádání ovlivňuje jejich fungování bez účelového citování autorit a pseudoautorit. Resp. podívejme se na často prezentovaná "zázračná" řešení trošku kriticky. Používejme vlastní rozum. Je nutné si udělat jasno, co to "organizace" je a jaký je účel úsilí, které zde vynakládáme.

Pojem "organizace" v tomto textu znamená sociotechnický systém, zajišťující prostřednictvím součinnosti lidí poskytování užitečných výstupů (např. firma). Klíčová východiska:

• Organizace je efektivnější než jednotlivec.
  • Dělba práce & specializace.
  • Kapacity/zastupitelnost a rychlost.
  • Vyžaduje koordinaci činností / lidí. 
• Prvky (efektivního) systému musí být uspořádány a udržovány v zamýšlené struktuře, jinak dochází k rozpadu funkcí (entropie). To vyžaduje určitou energii (úsilí). Organizace musí být řízena (viz dále).
• Organizace poskytuje výstupy (smysl existence) svým zákazníkům (i nezisková organizace má zákazníky).
  • Bez ohledu na orientaci (ne/zisk) se snaží svoji funkci plnit hospodárně (optimální ekonomická efektivnost dosažitelná za daných okolností).
  • Úroveň (kvalita) výstupů by měla být optimalizována právě na ekonomickou efektivnost vzhledem k preferencím zákazníků (nabízet to, co vytváří alespoň ve střednědobém horizontu nejvyšší příspěvek na krytí a nepoškozuje dlouhodobé zájmy).

Pokud organizace se stejným účelem ve stejném prostředí mají různou úroveň ekonomické efektivnosti, je pravděpodobné, že zákazníci budou preferovat produkty s lepším poměrem užitek/cena (pokud je užitek i cena fixní, závisí výsledek na spotřebě zdrojů). Organizace jsou nuceny k co nejvyšší efektivnosti. Pro různé časové horizonty to může představovat konflikt - což bývá problém.

Ekonomickou efektivnost organizace určuje chování (interních) lidí.

Chování lidí určuje zpětná vazba 

Je to velmi průzračně (byť trošinku schematicky) popsáno v příběhu ocelárny z Kritického řetězu. Lidé maximalizují vlastní užitek. Chovají se tak, aby získali co nejvíc. Snaží se svým chováním ovlivnit okoli ("...chovají se podle toho, jak jsou posuzování...", jakou dostávají zpětnou vazbu). Není rozumné mít jim to za zlé a je hloupost to ignorovat. Každý den je kolem nás nekonečno příkladů - třeba testování v IBM.

Když tuhle historku trošku zjednodušíme a soustředíme se na podstatu:

• Klíčoví lidé tvrdí, jak jsou přetížení ("…150% booked…").
• Jejich výkonnostní ukazatele nepodporují to, co je skutečně potřeba.
• Jejich "bonusy" se nevztahují ke skutečným výsledkům.

Náprava není jen "před použitím zatřepat" (zde možná "…usnadnit a zatraktivnit…", především je nutno změnit jejich chování - např. to, aby přijímali jen tolik práce, kolik dokáží zvládnout). Ačkoliv by se mohlo zdát, že je jednoduché opravit tyto naprosto zjevné absurdní chyby (v řídící práci), je potřeba odstranit jejich příčiny.

• Změnit firemní kulturu (co je považováno za správné).
• Změnit organizaci (vztahy a povinnosti).
• Trvale rozvíjet dovednosti (především řídících pracovníků).
• Účelně vynakládat úsilí / kapacity.
• Upravit systém hodnocení a odměňování tak, aby podporoval skutečné zájmy organizace (Jak řídit výkon).

Co snižuje výkon organizace

Konkrétní příklady selhání - nízké efektivnosti. Výhradně interní jevy (externí jsou pro všechny stejné). Jsou to projevy, nikoli příčiny. Na ty se ptejte (sami sebe nebo nás) v každé situaci, pokud si jimi nebudete jisti.

• Obchodník se snaží dohodnout se svým vedoucím co nejnižší úkol. Preferuje svůj bezprostřední osobní užitek - usiluje o maximální odměnu na jednotku vynaložené práce - obvykle se snaží minimalizovat práci, protože většina firem má nelogický systém odměňování a neumí vyhodnotit skutečný vztah mezi přístupem člověka a důsledky jeho konání (viz Jak řídit a odměnovat obchodníky - pro konkrétní podmínky a konkrétní lidi je potřeba hledat optimální řešení - nevyplácí se snaha o vzájemně přechytračení).
  Ptejte se, proč (popř. nakolik) to tak je. K čemu/za jakých okolností je výhodné používat "úkol" (objem výsledků, které by měly být přímo závislé na kvalitě a intenzitě práce jednotlivce). 
• Vedoucí projektu/zakázky nemá dostatek trpělivosti (či dobrého vychování) a chová se k zákazníkovi natolik nevhodně, že ten od spolupráce odstoupí a již nikdy se s námi nebude chtít bavit. Případně díky nepozornosti či neschopnosti vzniknou zbytečné škody. Zmatečný postup, chyby a ztráty.
• Vedoucí týmu se nestará o rozvoj dovedností členů svého týmu. Ani o technické prostředky, které využívají. O jejich produktivitu.
  Stará se obvykle pouze o to, aby nebyl spojen s žádným problémem.
• Při výběru nových členů týmu se nepoužívají rozumná kritéria a postupy. Nový člověk neprojde potřebným výcvikem (tedy se to, zda bude či nebude přínosem, zjistí až za mnoho týdnů či měsíců místo pár dnů... více jinde).
• Nákupčí vybere prvního dodavatele, kterého najde. Nebo hůř (kamaráda).
• Majitel investuje bez rozmyslu a analýzy návratnosti na základě bezprostředního podnětu nebo manipulace z vnějšího prostředí.

Takových chyb můžeme najít tisíce. Nejde o to, jakou máme "organizační strukturu", ale jak se chovají lidé. Ptejme se, co jejich chování ovlivňuje.

Slabá místa tradičního organizačního uspořádání

Asi nemůžeme systémová omezení chápat shodně - každý má trošku jiné zkušenosti a jinak interpretuje to, co vidí/zažívá. Faktické příčiny zjevných chyb naznačených v předchozí části jsou ovšem zřejmé.

• Lidé často mají pocit, že jejich odměna za práci je nespravedlivá.
  Téměř jistě důsledek nedostatečné nebo nedostatečně srozumitelné komunikace řídících pracovníků, kteří často neumí vysvětlit, popř. korigovat systém odměňování, neumí poskytovat korektní zpětnou vazbu, nejsou schopni objektivně posoudit výkon členů týmu, … V nejhorším případě to není pocit, ale fakt.
• Lidé plýtvají svou kapacitou.
  Dělají svou práci neoptimálním způsobem. Občas dokonce úmyslně a účelově (když se snaží dokázat, jak "moc" mají práce). Viz dovednosti a role vedoucího týmu.
• Lidé se brání změnám.
  Přirozená obrana současné podoby práce. Každá změna je diskomfort. Špatná příprava, mizerná podpora a nulové zapojení lidí do hledání příčin neefektivností a možností odstraňování překážek. Nedostatečné informace o důvodech a výhodách…

Zase můžeme pokračovat nekonečně dlouho. Jen stěží však najdeme jiné primární příčiny, než nevyhovující kvalifikaci - dovednosti - řídících pracovníků. Popř. v širším kontextu jejich nedostatečnou motivaci k hledání možností zvyšování výkonu (jejich týmu, organizace). Přiznejme si skutečné příčiny a neschovávejme se za jejich následky. Např. nedostatečná schopnost organizace přizpůsobit se (flexibilita) změnám prostředí (vývoji technologií, potřebám zákazníků, aktivitám konkurence, legislativním změnám, chování spolupracovníků, ...) je primárně následek nevyhovující komunikace, nedostatečných informací, znalostí a dovedností a nedostatečné motivace (myslí se "motiv", který má firma - tedy uvědomění si příčin, důsledků a možných opatření) ke změně. Na druhé straně je to přímá příčina snižujícího se výkonu firmy, ztrát zákazníků atd.

Moderní společnost 

Bezpochyby si řada lidí (zejména ve vyspělých zemích), představují svůj život a práci jinak, než jak vypadají v současnosti (viz časté diskuse o "rovnováze"). Hledáme úpravy obyklé podoby vztahu mezi organizací a zaměstnancem, které by umožnily organizovat práci tak, aby se předešlo významnému konfliktu zájmů. Podívejme se na to, co si vizionáři slibují od "netradiční" organizace (můžeme se setkat s pojmy "nehierarchická", popř. "turquoise" ~ tyrkysová).

Tyrkysová organizace je založená na samosprávě, ve které se díky hodnotám, důvěře, spolupráci, partnerství a vytváření příležitostí k seberealizaci daří dosahovat výkonu, kterého nelze dosáhnout s tradičním, hierarchickým modelem řízení.

To zní dobře (až na ten závěr; nepodložená definice žádoucího stavu negací současného). Jenom nemohu zjistit, jak se k něčemu takovému propracovat. Přijatelná konstrukce by mohla být "Abychom mohli dosáhnout… potřebujeme… tím se zajistí...". Mimochodem stejnou formulaci používá obdobná definice procesního řízení. A muselo by to pokračovat "…Abychom takovou organizaci vytvořili, stačí…".

Nepokračuje.

Uvažovaná organizace budoucnosti se vyznačuje tím, že člověk je "uvědomělý" (dokonce to má být vědomí na 7. úrovni - co se asi bude dít s těmi neuvědomělými?).

• Jeho pohled na svět je otevřený a tolerantní. Od firmy očekává partnerství a rovnováhu pracovního a soukromého života.
• Chce pracovat na svém rozvoji a věnovat se svým zájmům. Chce být flexibilní, vyrovnávat se s výzvami, spolupracovat s ostatními.
• Nejsou pro něj důležité peníze, ale seberealizace, poctivost, autentičnost.

Nechci to zlehčovat, ale Marx byl ve srovnání s tímhle zbytečně přízemní.

Nejspíš najdeme myšlenky, které stojí zato rozpracovat a pokusit se aplikovat. Pro jednotlivce to může platit. Pokud by existoval rozumný předpoklad, že se lidská společnost vyvíjí naznačeným směrem, tak to dává smysl. Jenže realita je taková, že lidé (většina) jsou mnohem sebestřednější a bezohlednější než v minulosti. Aneb jako druh se vyvíjíme ve více sobecké a agresívní bytosti.

Neměli bychom zaměňovat příčiny a následky.

Je to až moc podobné "Každý podle svých možností…". To tady už bylo a nefunguje to. Musíme své koncepce stavět na reálných, nikoli ideálních lidech (jejich vlastnostech a motivech).

Motivace × stimulace

Přistupme na to, že pojem "motivace" ponecháme vnitřní motivaci jednotlivce. Skutečným motivem (důvod proč člověk něco dělá) je ctižádost, lenost, chamtivost, strach aj. Možná občas "stereotyp", ale to je pouze důsledek lenosti. Při řízení týmu potřebujeme jeho členy přivést k přijetí toho, že je pro ně výhodnější chovat se v souladu se zájmy týmu/firmy. Protože vždy je "něco za něco" (např. pohodlí × peníze).

Jak by to v takové fimě na 7. úrovni uvědomění mohlo vypadat. Není to karikatura, ale oslí můstek k hledání možností realizace.

• Každý dělá, co považuje za správné - má veškeré potřebné informace, aby se mohl v zájmu firmy nejlépe rozhodnout, co a jakým způsobem bude dělat. Včetně rozvoje vlastních dovedností, pomoci spolupracovníkům atd.
  Je to reálné? Pokud ano, za jakých podmínek by to bylo efektivní? Jak je to se zodpovědností?
• Zájmy firmy jsou součástí jeho zájmů ("ztotožnění se zájmy firmy").
  Tohle je popravdě hodně obtížné. Závisí to především na transparentnosti firemních zájmů a komunikaci (zájmy jednotlivců jsou relativně jasné). Snad by to bylo možné, kdyby majitelé byli na 8. či vyšší úrovni - opravdu by chápali a dokázali všem vysvětlit, že případné spravedlivé rozdělování získaného užitku je ve společném zájmu všech (a dokázali zajistit tu spravedlnost + obhájit, že zisk ja nákladem na přežití... asi nereálné, viz dále).
• Takto fungují úplně všichni a shodují se na tom, že je to tak správné a nejlepší možné. Jsou schopni se dohodnout na pravidlech (jezdí se vpravo).
  Tohle je poměrně závažné/komplikované - když tak nebudou přemýšlet a jednat úplně všichni, nakolik to ovlivní celek? Lze a je správné se zbavit těch, kteří se nejsou ochotni přizpůsobit?

Klíčová otázka - je to fikce? Lze něčeho takového dosáhnout? Možná ano - byť asi ne v této ideální podobě, protože lidé jsou hodně různí a nejspíše většina z nich není schopna sama od sebe efektivně spolupracovat a sama sebe řídit. Není příliš reálné sjednotit názor na to, co je a co není optimální, navíc sjednocení zájmů s firmou je u většiny lidí pravděpodobně možné jen ve velmi omezené míře.
Rozumí se reálných lidí, nikoli těch na 7. úrovni vědomí. Dokázat lidem (přesvědčit je), že je aktuální způsob rozdělování užitku spravedlivý, je buď nemožné, nebo za hranicí ekonomické efektivnosti (prostě to nejde, každý má jiný horizont a informace). Takže je to nejspíše fikce.

Co skutečně potřebujeme

Systémy jsou uspořádávány dle svého účelu a organizace musí respektovat možnosti/omezení jednotlivých prvků (lidí). Můžeme si vymyslet nekonečně mnoho typů organizačního uspořádání. Vynechme ty obskurní a podívejme se na realitu kolem sebe (občas někdo uvádí maticové uspořádání, které ale v praxi zcela selhává a z logiky věci nemůže fungovat - porušuje základni principy řízení - nedělitelnou zodpovědnost a jediného vedoucího…jinde).

Organizační principy a z jakých předpokladů vycházejí:

• Funkční - je výhodnější seskupit lidi podle jejich odbornosti. Pověřit je, aby se v rámci své kvalifikace postarali o to, aby v dané oblasti bylo "vše v pořádku". Takto fungujeme od počátku věků. V dřívějších dobách se to celkem osvědčovalo.
  Je účelné ověřit, nakolik to platí a přemýšlet nad tím, co se změnilo.
• Procesní - samostatné jednání výkonných pracovníků - jednoznačné povinnosti dle návaznosti pracovních úkonů. Definovat situace (spouštěcí události), ve kterých je člověk pověřený konkrétní rolí povinen začít provádět definovanou činnost. Dle možností konkrétně vymezit výstup a kam & jak má být předán.
  Je nutné zjistit, co případně brání této organizaci práce. Od řídícího pracovníka to vyžaduje zcela jiný přístup, než nechat své lidi "dělat, co umí".

Rozdíl spočívá v podobě vazeb mezi lidmi a charakteru práce řídících pracovníků (vedoucích týmů). V tom, co od nich očekáváme. V obecné poloze je to maximální (optimální) produktivita jejich týmu. Práce s lidmi. To u funkčního uspořádání paradoxně není potřeba (lidé jsou ponecháni sami sobě a vymáhají se pouze výsledky).

Organizaci je nutno řídit.

Řízení znamaná ovlivňovat chování lidí. V průběhu vývoje to zajišťovaly různé role:

• Dozorci (otroků, nevolníků, …).
• Tradiční "šéfové".
• Perspektivně či ideálně řídí lidé sami sebe & navzájem (dle pravidel a zpětné vazby... což znamená, že potřebují - efektivní pravidla - kvalitativně lepší vedoucí, než "tradiční šéfy").

Uspořádání a pravidla lidem usnadňují život, zvyšují produktivitu. Proto je dělba práce efektivnější než chaos. Ne všichni musí & mohou dělat (vědět) všechno. Např. o přijetí zakázky se rozhoduje předem stanoveným způsobem a nemůže to být věcí aktuálního duševního rozpoložení jednotlivce či hádky mezi náhodnými účastníky. Lidé mají dělat to, co se od nich očekává. Musí to tedy někdo koordinovat včetně koordinace prací na rozvoji pravidel a metodik.

Přechod od tradičního funkčního uspořádání k procesnímu je obtížný.

• Je zjevné, že na zvládnutí týmu s více odbornostmi je potřeba úplně jiný přístup, než koordinovat (v podstatě jen regulovat přidělování práce) homogenní tým. je to dramaticky náročnější.
  Pozor - po zvládnutí potřebných dovedností je to téměř ve všech případech výrazně méně náročné na množství (a podobu) aktivit (povinností) toho řídícího pracovníka - sice bude mít náročnější práci, ke které potřebuje lepší znalosti a dovednosti, ale bude jí mít o hodně méně, méně stresující a mnohem účinnější. 
• Vedoucí týmů se stávají (spolu)vlastníky procesní oblasti - jsou povinni upřesňovat podobu činností, rozhraní a rolí s cílem dosažení maximální (optimální) produktivity.

Řídící hierarchie

Organizace mají tendenci růst (jindy a jinde, zjednodušeně lze přijmout úvahu o úsporách z objemu a přínosech vlivu a značky/pověsti, sněhové kouli atd.). Pokud přijmeme předpoklad, že organizaci je nutno řídit, znamená to velmi zjednodušeně dva úkoly.

• Rozvoj - definice postupů, pravidel, rozhraní, … rozvoj nástrojů a dovedností.
• Koordinace - průběžná optimalizace využití kapacit (lze automatizovat).

Pokud by se teoreticky podařilo definovat všechny činnosti ve firmě jako jediný proces, může mít jediný tým a tedy jediného vedoucího. Ten zodpovídá (vlastníkům) ve výše uvedeném rozsahu (optimalizace výkonu v dlouhodobém i krátkodobém horizontu).

Technickým omezením je řídící rozpětí. To je počet lidí, o které je řídící pracovník schopen se starat. Analogicky znalostní záběr - jen stěží se najde někdo, kdo bude schopen rozvíjet veškeré činnosti onoho hypotetického jediného procesu. Je prakticky nemožné zvládnout potřebné dovednosti na alespoň takové úrovni, aby řídící pracovník byl schopen tvorbu a použití procesního modelu byť jen outsourcovat (diskutabilní). V žádné reálné firmě nedává smysl ji celou organizovat jako jediný proces.

• Tak vznikají úrovně řízení (hierarchie).
• Jediný řídící pracovník = hierarchické uspořádání.
• Organizace bez řízení (bez řídícího pracovníka = bez hierarchie) je fikce. Anarchie.

"Nehierarchická" organizace bývá charakterizována:

"...an organization in which decision-making is spread horizontally among the team..."

• Otázka, nakolik jsou lidé ochotní nést zodpovědnost (podílet se na rozhodování). Zda jsou toho schopni & způsobilí. Zda mají dostatek informací.
• Je sporné, co je myšleno "rozhodováním". Většinou se jedná o plnění povinností (uplatňování pravidel/procesů).
• Bez ohledu na to je ad-hoc přístup strategická chyba. Jednou z klíčových podmínek účelného rozhodování je nadhled. Navíc platí, že co se dá "spočítat", není potřeba rozhodovat (ono "spočítat" znamená vyhodnotit alternativy dle stanovených pravidel, popř. důvodně iniciovat jejich doplnění).
• Evoluce ví, proč máme mozek centralizovaný (nikoli "distribuovaný").

Decentralizované "neřízení" je naivní představa technokrata, který (na základě chybného předpokladu "Podle sebe soudím tebe...") očekává, že se každý jednotlivec bude chovat plně kompetentně a zodpovědně. Ignorujíc, že nikdy nemají všichni shodné informace a zcela jistě nemají stejné motivy a zájmy.

• Na hierarchickém uspořádání není nic špatného.
• Problémem jsou dovednosti řídících pracovníků.
• Návazně stabilita & flexibilita => výkon procesů & týmů, za které zodpovídají.

Příčina těchto snah: Stejně jako v případě maticové struktury se tak kariéristé, kteří se nejen v korporátech cpou na manažerské pozice, snaží zbavit zodpovědnosti. A "poradci" jim v tom za štědrý obolus rádi pomáhají.

Efektivní organizace

Konkurence je čím dál tvrdší. Zdroje čím dál dražší. Rizika stále větší. Co s tím?

• Nespoléhat na zázraky. Nic se nestane samo od sebe. Rozhodně nezapřahat vůz před koně (nestavět na nesprávných předpokladech).
• Myšlenky věrozvěstů prověřovat realitou.
• Přistoupit na "Bez práce nejsou koláče". S největší pravděpodobností neexistují koncepty, které nám pomohou dosahovat vyšší než obvyklé produktivity & efektivnosti rychle a snadno (bez rozvoje nutných dovedností, bez dodatečného úsilí, případně investic).

Co potřebujeme v běžné firmě změnit?

• Způsob hodnocení výkonu (od nejvyšší po nejnižší úroveň - bez ohledu na to, kdo jej bude hodnotit - ideální cílová podoba je sebehodnocení se zpětnou vazbou; budou odkazy na koncepty, jak to realizovat).
• Poskytovat lidem veškeré informace, které jsou důležité pro jejich práci (které jsou schopni využít) a zpřístupnit všechny, o které mají zájem (a je to z hlediska ochrany informací možné). Intenzívně v přiměřené podobě komunikovat zájmy firmy. Poskytovat efektivní zpětnou vazbu.
• Racionalizovat výběr spolupracovníků, zajistit jejich efektivní zapracování (prozatím viz Obchodník).
• Samozřejmě to vše je podmíněno systematickým rozvojem dovedností, zejména u řídících pracovníků.

Obecně zlepšit práci s lidmi. Uvědomit si, že výkon firmy závisí na dovednostech a přístupu lidí. Jejich rozvoj je pracovní náplň řídících pracovníků. Jedině to je cesta k pozitivní změně úrovně ekonomické efektivnosti v dlouhodobém horizontu. Pokud předpokládáte, že řídící pracovníky nepotřebujete nebo firma nemá strategii…

Proč procesní přístup

Pokud usilujeme o organizační uspořádání, eliminující "…vytváření nežádoucích mocenských struktur, které výrazně snižují flexibilitu atd. atd. atd.…", je k dispozici pouze procesní princip. 

• Znamená odstranit útvary (statické organizační prvky na funkčním principu) a další překážky racionálního chování na všech úrovních (zejména metriky výkonu, systém odměňování, nedostatečnou zpětnou vazbu & dovedností atd.).
• Vyjasnit a formalizovat pravidla součinnosti jednotlivých činností/rolí.

Nehledejme řešení v zázračných konceptech (často vystavěných na nereálných předpokladech). Rozumná cesta je evoluce. Hledat, co funguje. Přizpůsobovat firmu a její organizaci vývoji vnějšího prostředí a reálným lidem uvnitř (k jednotlivým principům budou samostatné koncepty, vyžádejte si upozornění).

• Co lze spočítat, není potřeba "rozhodovat".
• Průběžně vytvářejme pravidla (výpočet = pravidlo), aby bylo možné omezit nežádoucí chování jednotlivců.
• Na základě pravidel (pracovních postupů = povinností) musí vedoucí týmů poskytovat lidem zpětnou vazbu, předávat informace, zapojovat do zdokonalování pravidel a procesů (CPI).
• To je reálná cesta k ploché organizaci. Procesně řízená firma využívá své spolupracovníky k tomu, co jim jde nejlépe - k rozvoji lidí, zvedání telefonů, zdokonalování pravidel, invoaci technologií, vývoji produktů, zlepšování vztahů se zákazníky, plnění lahví, úklidu, …
  Všichni spolupracovníci se tak podílejí na hledání optimální cesty do budoucnosti. Mají tolik samostatnosti, kolik jsou jí schopni zvládnout (úkol pro jejich vedoucího).

Je to náročné. Většinou nevděčné. Pokud víte o něčem lepším, sem s tím. Pokud vám můžeme pomoci s lepším pochopením souvislostí, dejte vědět. Moc rádi si o těchto tématech promluvíme - viz např. workshop Procesní řízení. Mělo by to být pro vás užitečné a bude to rozhodně zadarmo. Pokud se chcete vyjádřit (písemně i pro ostatní), prozatím použijte diskusi pod příspěvkem na LI.