Zaměstnanec dostává odměnu za to, že pracuje pro organizaci. Velké téma je, nakolik efektivně vynakládáme tyto zdroje. Za co by vlastně člověk měl být placen.
Navazujeme na diskusi o produktivitě při práci na dálku. Ve věcných vláknech diskuse se objevují autoritativní tvrzení, že produktivita při práci z domu je výrazně nižší, že jsou na to statistiky atd. Což může být v jednotlivých případech pravda. Extrémně přitom záleží na tom, co považujeme za produktivitu.
Možná tohle tvrzení - existují čísla o tom, jaká je produktivita v kanceláři a jaká je jinde - samo definuje, zda má smysl o tom diskutovat či nikoli. Pokud totiž někdo měří produktivitu kancelářské práce tak, že má "jasné výsledky", téměř jistě měří něco, co nemá moc společného s účinností duševní práce jak ji chápe třeba P. F. Drucker ve své koncepci znalostního pracovníka. Takže je zbytečné se na toto téma konfrontovat.
Z té diskuse ale vyvstává možná změna. Jakmile si organizace uvědomí, že nedává smysl hodnotit/odměňovat spolupracovníky pomocí kvantitativních ukazatelů (např. za odpracované hodiny či dokonce za firemní výsledky převedené na jednolivce), tak by mohly a měly začít přecházet k odměňování na základě skutečného výkonu.
Jenže co je vlastně výkon administrativního pracovníka? Měli bychom vycházet z dlouhodobého užitku, který takový člověk organizaci přináší. Není to výzva k podílnictví na firemních výsledcích (nebo firmě - to víme, že nefunguje). Je to úvaha, zda a jak bychom měli rozvíjet naše dovednosti (řídících pracovníků a systému řízení) v hodnocení lidí podle jiných kritérií, než jsou snadno měřitelné objemové výkonové ukazatele či snad hodiny. Protože:
Takže se chceme soustředit na přínos. Na produktivitu lidí - zájmem zaměstnavatele je, aby s co nejmenší námahou vytvořili co nejvíce užitku pro firmu.Toho lze dosáhnout především:
Naučme se řídit výkon v nové ekonomice.
Měli bychom správně nastavit význam (hodnotu) našich spolupracovníků (podle konkrétních podmínek) na základě toho, nakolik jsou:
Takže jak vyjadřovat úroveň spokojenosti s chováním (výkonem) lidí - tak aby především oni sami správně chápali (resp. abychom měli shodné vnímání), co se od nich očekává a adekvátně na poskytovanou zpětnou vazbu reagovali? Jak to děláte u vás nebo proč nic takového neděláte? Jak jste spokojeni s účinností pohyblivé složky mzdy, pokud ji využíváte? Co třeba bodový systém? Co soudíte o tom, že poskytovat za bezprostřední výkon bezprostřední odměnu je velmi kontraproduktivní?
Měla by odpovídat hodnotě pracovníka pro organizaci (viz diskuse o tom, nakolik je mzda hygienický faktor). Pro firmu zajímavější člověk má dostávat více, než méně zajímavý. Snadno nahraditelný člověk má dostávat takovou odměnu, která reflektuje náklady a ztráty při jeho výměně ve vztahu k ceně jeho pracovní síly na trhu práce. Navíc je chceme pobídnout k tomu, aby své úsilí (mimo plnění stanovených povinností) směřovali k naplňování společných cílů organizace.
U lidí, kteří pracují hlavou, je prakticky nemožné podloženě odhadnout jeho cenu na trhu práce.
Může to vypadat tak, že navrhujeme lidi přeplácet a doufat, že ti v záchvatu vděčnosti budou usilovně a pečlivě pracovat ve prospěch organizace. Je to spíš naopak
Nemá smysl dokazovat, že výkon primárně nezávisí na osobním nasazení. Pokud ano, je to velký problém, který je nutno řešit.
Motivace je pouze vnitřní.
K čemu chceme spolupracovníky (pořád je řeč o duševní práci) stimulovat.
Hlavně k tomu, aby dodržovali pravidla. Když to nejde, tak aby upozornili, že pravidla jsou nedostatečná (aby jim nebylo lhostejné to, jak organizace hospodaří a funguje, včetně ostatních spolupracovníků - aby jim pomáhali pochopit společný zájem).
Abychom mohli někoho stimulovat, tak mu za jeho chování v žádoucí podobě nabízíme pozitivní stimul, za opačné hrozíme negativním stimulem. Otázky:
Jak víme, důležité jsou otázky. Zkuste si na ně odpovědět (i když jsou hodně návodné) nebo s námi o tom diskutujte (pod příspěvkem na LinkedIn k tomuto článku). Nebo se nám ozvěte, rádi si o tom promluvíme napřímo.
Postupně doplníme příklady a pro účatníky diskuse zpřístupníme metodiku rozvoje sytému řízení výkonu tak, aby si mohli udělat představu, co je potřeba udělat a co všechno se musí naučit, aby jejich organizace přežily i v 21. století.