Cena práce

Navazujeme na diskusi o produktivitě při práci na dálku. Ve věcných vláknech diskuse se objevují autoritativní tvrzení, že produktivita při práci z domu je výrazně nižší, že jsou na to statistiky atd. Což může být v jednotlivých případech pravda. Extrémně přitom záleží na tom, co považujeme za produktivitu.

Možná tohle tvrzení - existují čísla o tom, jaká je produktivita v kanceláři a jaká je jinde - samo definuje, zda má smysl o tom diskutovat či nikoli. Pokud totiž někdo měří produktivitu kancelářské práce tak, že má "jasné výsledky", téměř jistě měří něco, co nemá moc společného s účinností duševní práce jak ji chápe třeba P. F. Drucker ve své koncepci znalostního pracovníka. Takže je zbytečné se na toto téma konfrontovat.

Jak měřit výkon

Z té diskuse ale vyvstává možná změna. Jakmile si organizace uvědomí, že nedává smysl hodnotit/odměňovat spolupracovníky pomocí kvantitativních ukazatelů (např. za odpracované hodiny či dokonce za firemní výsledky převedené na jednolivce), tak by mohly a měly začít přecházet k odměňování na základě skutečného výkonu.

Jenže co je vlastně výkon administrativního pracovníka? Měli bychom vycházet z dlouhodobého užitku, který takový člověk organizaci přináší. Není to výzva k podílnictví na firemních výsledcích (nebo firmě - to víme, že nefunguje). Je to úvaha, zda a jak bychom měli rozvíjet naše dovednosti (řídících pracovníků a systému řízení) v hodnocení lidí podle jiných kritérií, než jsou snadno měřitelné objemové výkonové ukazatele či snad hodiny. Protože:

• Nemá smysl odměňovat lidi za to, že "pracují". Práce může znamenat všelicos.
• Dokonce ani práce, kterou "umíme měřit", nemusí znamenat přínos.
• Potřebujeme, aby lidé sami od sebe rozlišovali mezi prací a užitkem, který přináší.

Takže se chceme soustředit na přínos. Na produktivitu lidí - zájmem zaměstnavatele je, aby s co nejmenší námahou vytvořili co nejvíce užitku pro firmu.Toho lze dosáhnout především:

• Odstraňováním překážek. Zlepšováním spolupráce. Sjednocením zájmů.
• Usnadněním práce - maximalizovat produktivitu.
• Rozvojem dovedností lidí.

Naučme se řídit výkon v nové ekonomice.

Měli bychom správně nastavit význam (hodnotu) našich spolupracovníků (podle konkrétních podmínek) na základě toho, nakolik jsou:

• Otevřeni změnám (ochotni spolupracovat & flexibilní).
• Kooperativní - ochota sdílet informace, podílet se na rozvoji procesů, férový přístup k plnění povinností a přijímání zodpovědnosti za výsledky. Plus nakolik daný člověk vnímá zájem na společné věci.
• Schopni, ochotni a jak intenzívní úsilí vynakládají při rozvoji vlastních i týmových dovedností. Možná sem patří i to, čemu se obvykle říká "iniciativa", ale tam je dobré být velice opatrní.

Takže jak vyjadřovat úroveň spokojenosti s chováním (výkonem) lidí - tak aby především oni sami správně chápali (resp. abychom měli shodné vnímání), co se od nich očekává a adekvátně na poskytovanou zpětnou vazbu reagovali? Jak to děláte u vás nebo proč nic takového neděláte? Jak jste spokojeni s účinností pohyblivé složky mzdy, pokud ji využíváte? Co třeba bodový systém? Co soudíte o tom, že poskytovat za bezprostřední výkon bezprostřední odměnu je velmi kontraproduktivní?

Jaká má být odměna

Měla by odpovídat hodnotě pracovníka pro organizaci (viz diskuse o tom, nakolik je mzda hygienický faktor). Pro firmu zajímavější člověk má dostávat více, než méně zajímavý. Snadno nahraditelný člověk má dostávat takovou odměnu, která reflektuje náklady a ztráty při jeho výměně ve vztahu k ceně jeho pracovní síly na trhu práce. Navíc je chceme pobídnout k tomu, aby své úsilí (mimo plnění stanovených povinností) směřovali k naplňování společných cílů organizace.

U lidí, kteří pracují hlavou, je prakticky nemožné podloženě odhadnout jeho cenu na trhu práce. 

• Většinou jsou jejich odměny výrazně výš, než je pro ně únosné minimum. Takže ačkoliv si to oni sami dost často nepřipouští, hledají pro sebe nejvýhodnější poměr výkon/cena (aneb co nejpříjemnější podmínky za co největší osobní užitek; říkají ovšem, že hledají "vyšší mzdu", jelikož předpokládají, že podmínky jsou všude víceméně stejné).
• Takže se jako alternativa "objektivním metrikám výkonu" nabízí zcela subjektivní přístup (na kterém není vůbec nic špatného, naopak), kdy jednotlivým členům týmu nabízíme takovou odměnu, která vyjadřuje oboustrannou hodnotu vztahu. Na straně zaměstnavatele:
  • Potenciál (ochota a osobní předpoklady se rozvíjet).
  • Přístup (pečlivost, zodpovědnost, iniciativa, ...).
• Na straně zaměstnance ve srovnání s možností hledat jiné působiště:
  • Lidé a prostředí. Smysluplnost práce. Vlastní perspektiva (co se naučí).
  • Velikost úsilí, potřebného k překonání vlastní pohodlnosti.
  • Férovost & transparentnost zaměstnavatele, jeho perspektiva.
• Zjednodušeně
  • Musíme diferencovat - sjednávat s lidmi jejich individuální rozvojové plány. Poskytovat jim intenzíní zpětnou vazbu. Hodnotit, jak ji přijímají a co fakticky dělají pro zvýšení výkonu - nejen svého, ale také týmu, ve kterém pracují.
  • Lidé, o které máme zájem, by neměli mít důvod hledat alternativní působiště kvůli výši odměny. Už vůbec ne z důvodu nevyhovujících pracovních podmínek.
  • Proto s nimi musíme intenzívně komunikovat. Přistoupit na to, že lidé mají "právo" na zmatené představy a pořád dokola vysvětlovat, proč daný systém považujeme za nejméně špatný.

Může to vypadat tak, že navrhujeme lidi přeplácet a doufat, že ti v záchvatu vděčnosti budou usilovně a pečlivě pracovat ve prospěch organizace. Je to spíš naopak

• Osobní rozvojové záměry by měly být natolik náročné, že by se je mělo dařit na 100% plnit jen výjimečně. To by mělo být předem známo.
• Trvalý rozvoj v minimálním rozsahu je podmínkou pro udržení odměny - stagnace musí znamenat její snížení (i když o to se možná postará inflace). Růst reálných mezd musí být navázán na rychlejší víceletý klouzavý růst produktivity.
• Rozdělovat peníze mezi lidi podle toho, jakou hodnotu který z nich má.

Stimulace × motivace

Nemá smysl dokazovat, že výkon primárně nezávisí na osobním nasazení. Pokud ano, je to velký problém, který je nutno řešit. 

Motivace je pouze vnitřní.

K čemu chceme spolupracovníky (pořád je řeč o duševní práci) stimulovat.

• Sdílení informací.
• Rozvoj dovedností.
• Korektnost (důslednost, pečlivost, zodpovědnost, ...).

Hlavně k tomu, aby dodržovali pravidla. Když to nejde, tak aby upozornili, že pravidla jsou nedostatečná (aby jim nebylo lhostejné to, jak organizace hospodaří a funguje, včetně ostatních spolupracovníků - aby jim pomáhali pochopit společný zájem).

Abychom mohli někoho stimulovat, tak mu za jeho chování v žádoucí podobě nabízíme pozitivní stimul, za opačné hrozíme negativním stimulem. Otázky:

• Do jaké míry je výše odměny stimulem? Jaké (vnitřní) motivy povedou spolupracovníky k žádoucímu chování?
• Jak budeme posuzovat (měřit) úroveň žádoucího a nežádoucího chování? Jak by se to dalo (či proč se to nedá) převést na co nejsnáze měřitelné a oboustranně akceptovatelné "ukazatele"? A když to nejde, jak postupovat jinak?
• V jakém časovém horizontu chceme a dokážeme chování lidí ovlivnit? Nakolik si lidé připouští dlouhodobé efekty a jak chápou ty krátkodobé? Čím jsme schopni zdůraznit (bezprostředně), jaké chování jak vnímáme a proč je to potřeba?

Jak víme, důležité jsou otázky. Zkuste si na ně odpovědět (i když jsou hodně návodné) nebo s námi o tom diskutujte (pod příspěvkem na LinkedIn k tomuto článku). Nebo se nám ozvěte, rádi si o tom promluvíme napřímo.

Postupně doplníme příklady a pro účatníky diskuse zpřístupníme metodiku rozvoje sytému řízení výkonu tak, aby si mohli udělat představu, co je potřeba udělat a co všechno se musí naučit, aby jejich organizace přežily i v 21. století.