Princip jediného zodpovědného vedoucího

Je absurdní očekávat, že když někomu řekneme, že "zodpovídá za <oblast>", tak daná oblast bude již navždy dokonale bez závad fungovat. Je lepší/nutné se s ním domlouvat na tom, co je potřeba dělat. Bezpochyby bude potřeba dělat i hodně "navíc" (v rámci dohodnutých mezí & s nezbytnou následnou validací). Když si přejeme, aby se někdo o danou oblast postaral, sjednáme s ním jeho sadu povinností & pravidel a očekáváme, že je bude vykonávat & dodržovat - že bude to, co se v dané oblasti děje, řídit. Nikoli, že má odpovídat na otázku, proč nic nefunguje. Věříme, že je "zodpovědný".

Proč by měl být princip překonaný

Vznikl jako součást funčního (hierarchického) uspořádání. Prý od římských legií (či spíše dříve). Je to jednoduché - výkonný pracovník (jednotlivý voják) musí dostávat příkazy výhradně od jediného vedoucího (velitele). Nemá (nesmí) poslouchat nikoho jiného. Ani vlastní zdravý rozum. Výjimkou jsou asi "partyzáni".

Takže to může vypadat, že něco takového je v současné době beznadějně zastaralé.

Možná, pokud jej budeme chápat v této omezené a rigidní podobě. Rozhodně by byl naprosto nesmyslný, kdyby měl vyžadovat striktní centralizaci toho, čemu říkáme "rozhodování". Jenže to nikdy neplatilo. Naopak, každý velitel či řídící pracovník měl za úkol na svém úseku postupovat podle "příkazů shora" (reprezentujících celkový záměr) a pravidel a současně podle vlastního vyhodnocení konkrétní situace. Neměli bychom chápat podstatu základních principů řízení (dle P. F. Druckera nedělitelná zodpovědnost & jediný vedoucí + přímo provázané transparentnost a realističnost... The Essential Drucker, část 6. Management's new paradigms, str. 67; viz jinde) příliš schematicky / zjednodušeně.

Občas se vyskytují značně zmatené představy - rádoby argumenty, proč "zodpovědnost" nepotřebujeem:

• Rostoucí složitost organizací
  • Firmy fungují v komplexním prostředí = spolupráce odborníků z různých oblastí.
  • Zaměstnanci často pracují současně na více projektech a podléhají nejen liniovému manažerovi, ale také projektovým nebo procesním vedoucím.
    Toto je naprosto příšerná deformace (nedává smysl panikařit kvůli doměnce, že to má něco společného - když má pracovník vedlejší pracovní poměr nebo smlouvu o dílo u jiné organizace, také se to nemotá dohromady - stačí jasně nastavit řízení využití kapacity - vždy musí mít podnikové zájmy vyšší prioritu než lokální - např. dva projekty - přednost má ten, u něhož má zdržení vyšší dopad). Pokus o tuto argumentaci demonstruje, že ve vedení organizace jsou lidé, kteří tam nepatří.
    Klasicky opačný závěr - právě proto, že organizace jsou sofistikovanější, komplexnější, fungují v mnohem náročnějších podmínkách a musí reagovat nesrovnatelně rychleji, než dřív, potřebují razantní a "zodpovědné" rozhodování. Ne alibismus. Musí být nesporné, kdo je povinen rozhodovat.
• Rozvoj týmové a projektové práce
  • Současné organizace využívají projektové, maticové nebo agilní struktury.
  • V nich je odpovědnost sdílena mezi více vedoucími a specialisty, protože jeden manažer nemůže mít dostatečné znalosti ve všech oblastech.
    Odpovědnost nemůže být sdílena. 'Agilní' struktura je fantasmagorie...
    Už vůbec to nemá nic společného se znalostmi (projev "funkčního" přístupu)... v moderní organizaci (Drucker "...znalostní pracovník...") vedoucí nemohou mít lepší znalosti věcné problematiky, než jejich specialisté. Musí umět "řídit".
    Maticové experimenty viz níže...
• Rychlost rozhodování
  • Centralizace rozhodování v rukou jednoho vedoucího zákonitě musí zpomalovat reakce.
    Pokud by nebožák měl skutečně rozhodovat úplně o všem.
    Opět naprostý opak - povinnost rozhodovat na lokální úrovni lze definovat pouze s uplatněním tohoto principu.
    Klíčová premisa - co lze spočítat/vyhodnotit, není potřeba / je zakázáno "rozhodovat". Prostě je potřeba nastavit pravidla na všechno, kde je to možné. Všechno ostatní musí rozhodnout ten člověk, který je "na místě" - nesmí se snažit zbavit se své povinnosti vyhodnotit situaci a najít nejméně špatný postup/řešemé, jelikož žádný "vyšší vedoucí" nemá dost informací, aby našel lepší. Lidé, kteří mají být pověřeni tím, že v případě nestandardní situace musí rozhodnout, mají 'právo' na chyby (nesprávné rozhodnutí nemůže být hodnoceno negativně, pokud bylo dle možností provedeno doporučeným způsobem - což je dobré evidovat). Musí také dostat zpětnou vazbu, objektivní hodnocení a podporu.
    
  • Moderní management podporuje decentralizaci a větší pravomoci týmů, což zvyšuje flexibilitu a inovativnost.
• Vyšší kvalifikace zaměstnanců
  Tohle je typický antiargument (naprostý omyl). Právě takovíto lidé potřebují pro svoji práci "lepší podmínky", proto potřebují "svého" vedoucího víc, než "tradiční pracovníci". Rozhodně nepotřebují, aby jim do jejich práce kafralo několik "chytráků".
  
• Síťové a digitální organizace
  • Firmy dnes fungují v sítích partnerů, dodavatelů a virtuálních týmů.
  • V takovém prostředí je obtížné jednoznačně určit jediného vedoucího, protože řízení probíhá napříč útvary i organizacemi.
    To je naprostý nesmysl - právě proto, že je nutno řídit aktivity napříč strukturami/organizacemi, musí být jasně definováno postavení (povinnosti) toho, kdo řídí... těžko si představit "několik řidičů"... proto využíváme "projekty", resp. měl by existovat "proces projektového řízení" (včetně pravidel pro zapojení externích účastníků) a další procesy, které pomáhají zvládat komplexitu.
    

 

Zodpovědnost - povinnost - alibismus

Mám za sebou několik desetiletí náruživých diskusí k tématu, jak moc je nutné / účelné dbát na skutečný význam pojmů. Zejména se "zodpovědností" máme potíže - je fakt, že:

• Srozumitelně propojuje konkrétní osobu s oblastí, o kterou se má starat.
• Je to efektivní "zkratka".
• Bez definovaných povinností nemá obsah ani význam.
• Není jasné, co znamená "zodpovídat" (povinnost "starat se"... obvyklé vnímání "nese důsledky, pokud to, za co "zodpovídá", nefunguje tak, jak si představoval ten, kdo dotyčného "pověřil").

Pojem "zodpovědnost" je pro praktické použití nepřípustně vágní.

Aby mohla daná osoba případně nést důsledky (neplnění si svých povinností, případně toho, že zklamala očekávání ohledně svého přístupu), mělo by být 100% (úplnost, jednoznačnost, realizovatelnost, výjimky, ...) definováno, co přesně to znamená - co je dotyčný povinen.

Řídit svěřenou oblast - což by mělo být zhruba následující:

• Rozhodovat v situacích, kdy je to potřeba & ovlivňovat chování lidí. Toto se nedá úplně jednoznačně zadat, ale mělo by být možné sjednat rámcovou podobu a upřesňovat principy pomocí zpětné vazby (také je zřejmé, že zkušenosti je potřeba zapracovávat do metodiky a sdílet).
  Co lze spočítat / vyhodnotit, není potřeba "rozhodovat" - hledat použitelná pravidla, snižující rizika a posilující stabilitu & výkon.
• Koordinovat (přidělovat práci++) - k tomu potřebuje neporné pověření (pozici). 
  Ve skutečnosti se jedná o úpravy alokace zdrojů - úpravy kapacit i dovedností týmu... ve fungující procesně řízené organizaci by měly být standardní (definované) činnosti přidělovány zdrojům dle pravidel (typicky dle klasifikace významu instance a cen zdrojů... samostatně).
• Zdokonalovat procesy (hledat možná zlepšení) v roli 'vlastníka'.
• Identifikovat & analyzovat měnící se podmínky & situace a adaptovat oblast - upravovat její pravidla (procesy) tak, aby podoba odpovídala prostředí.
  To také nebude úplně jednoznačné.
  Samozřejmě v součinnosti a shodě s okolím (organizací)... cestou úprav její strategie.

Důležité je slovo "jednoznačně". 

Jednoznačně stanovit / sjednat tyto činnosti je velmi obtížné (nemožné). I kdyby se to podařilo dokonale popsat (nereálné), tak i s vynaložením nekonečně velkého úsilí to budou chápat (interpretovat) různí lidé různě.

Čímž se dostáváme k závěru, že "pověření" člověka se vztahuje pouze na ty součásti jeho působení, které jsme schopni s ním sjednat...

...a na jeho přístup (osobní angažovanost, odvahu, schopnosti, solidnost, důslednost, ...).

Což bude vždy muset být posouzeno subjektivně. A následně. Což je v pořádku.

Zodpovědnost

Pojem zodpovědnost je práchnivějící pozůstatek světa, kde lidé byli hrdí na svoji práci a chtěli ji dělat co nejlépe. Tehdy to fungovalo. Je to obdoba "motivace". Asi s ní i souvisí. Motiv je důvod, proč člověk něco dělá (strach, hlad, lásky, pýcha, samolibost, ješitnost, zoufalství, ...). Motivační faktor je externí jev, který aktivuje "motiv" (např. pro první - pokud mám z něčeho strach, tak když se to objeví nebo připomene - "strašení").

Motivace je síla, která nás žene kamsi do neznáma.

Zodpovědnost je součást našeho vnitřního světa, kdy člověku není příjemné, když něco dělá (popř. nedělá) a důsledky negativně dopadají na ostatní. Či tak nějak.

Pokud za něco "zodpovídám", tak to znamená, že musím/mám dělat to, co se dělat má... Pokud budu "povolán ke zodpovědnosti", tak bude hodnoceno to, co jsem ne/udělal a pravděpodobně ponesu důsledky. Neznamená to, že mohu blahosklonně přihlížet chaosu a potom přesvědčivě vysvětlovat, proč k němu došlo.

Ve funkčně řízených organizacích se na osobnostním rysu (že lidé se chovají "zodpovědně" - tedy považují za správné, aby to, co jim bylo svěřeno, bylo v pořádku) staví jejich fungování. Stejně jako na víře, že nesrozumitelné stimuly (jakési ukazatele, na jejichž hodnoty nemá osobní úsilí téměř žádný vliv) ovlivní úsilí ("motivaci"). Když to trošku zkarikujeme [dle M. Hammer - rozdíl funkčního a procesního přístupu]:

• Zjistí se, že je potřeba, aby se někdo staral o "X" (účetnictví, prodej, vrátnice, firma, ...).
• Najdeme člověka, který o sobě říká, že to umí.
• Uvedeme jej do pozice "Starat se o X".
  Potom se "...modlíme, aby to nějak dopadlo".

Když opravdu potřebujeme, aby "X fungovalo":

• Závazně definujeme, co kdo kdy jak proč musí dělat.
• Zajistíme lidem podmínky a dovednosti.
• Předáme jim jejich povinnosti.
• Ověříme, že to pochopili a jsou schopni to dělat tak, jak to bylo vymyšleno.

Či spíš ověřujeme to tak často a takovým způsobem, jak je potřeba (např. tato intenzita dohledu je přesně to rozhodnutí, které musí udělat příslušný vedoucí - který "X" někomu svěřil... má k tomu nejspíše obecná doporučení a "výchozí" nastavení - ale je to jeho věc - pokud to podcení, nejspíš se mu to vymstí). Bez dohledu a analýzy příčin případných odchylek nelze spoléhat, že to opravdu tak fungovat bude.

Toto předání (nedělitelná zodpovědnost) je druhou stranou stejné "mince".

Přitom potřebujeme, abychom se mohli spolehnout (že to bude fungovat). Chceme se totiž zase chvíli se věnovat "Y", potom "Z" a pak "A" atd. Dřív nebo později (či kdykoli nastane významná odchylka) se k "X" vrátíme a společně s lidmi, kteří tam pracují, hledáme možnosti zlepšení.

Můžeme tomu říkat povinnosti (procesy).

Může se zdát, že je lhostejné, jak kdo čemu říká. Korektní (nebo alespoň sjednocené) pojmy jsou však nutná podmínka pro správné chápání a spolupráci. 

Nespoléhejme na to, že lidé jsou "zodpovědní". Ono je to k ničemu, když systém nezajistí, aby individuální úsilí nebylo mařeno...

Sdílená odpovědnost = nezodpovědnost

Pojem „sdílená odpovědnost“ zní atraktivně, ale z hlediska řízení je to nesmysl.
Odpovědnost totiž znamená, že lze jednoznačně odpovědět na otázku:

Kdo je pověřen doručit výsledky? Případně nese následky za jejich nedoručení?

Pokud by doručení výsledků mělo být vyžadováno od více lidí současně, je to podobné, jako když budeme chtít jedno tele od více krav. To prostě nejde. Když je potřeba vyrobit auto, lze rozdělit výrobní proces na části, ve kterých se sestavují jednotlivé komponenty... ale nelze na konci zařídit, aby jedno auto sjelo z více výrobních linek.

Tak proboha jak takováto absurdita může někoho napadnout, když jde třeba o inovaci informačního systému nebo přechod na procesní řízení? Nebo u výměny poskytovatele firemního stravování?

Nedělitelná zodpovědnost je samostatný článek. Zjednodušeně odpovídá na otázku - 'Pokud (předpokládejme úspěšně) zadám provádění činností jiným lidem - členům mého týmu, jak se změní moje povinnosti? Když tu práci dělá někdo jiný, do to znamená?':

• Pověřený člověk (jasná pravidla a příslušné dovednosti) plní zadání - provádí sjednaným způsobem sjednané činnosti (doručuje výsledky). Pokud se jedná o nezávislou procesní oblast a má řídit lidi, tak prostřednictvím řízení (výběr a rozvoj lidí atd., viz výše). 
• Tím, že řídicí pracovník (vedoucí týmu) pověří prováděním dílčích činností (popř. v rozsáhlé struktuře řízením některé části) vybraného spolupracovníka, se "zodpovědnosti" nezbavuje. Pořád je jeho povinností zajistit, aby daná dílčí procesní oblast plnila svoji roli, aby doručovala ten užitek, ke kterému se on přijetím správy dané oblasti "zavázal". Nikoli osobně, ale prostřednictvím lidí - proto je vedoucí (řídící pracovník) - ovlivňuje chování lidí.
• Musí k jejich provádění vybrat takového člověka, který to dokáže.
• Ten musí svěřené činnosti zvládat atd. atd. atd. 
• Vedoucí to musí "sledovat" & vyhodnocovat = včas zjistit, že jsou (jeho... protože je to ta oblast, kterou má na starosti) výsledky ohroženy. V takovém případě musí mít nebo najít náhradní řešení.

Ve skutečnosti to v naprosté většině případů tak nějak probíhá. I bez formalizace. Protože jinak by se všechno zhroutilo. Jenže nejspíš to není přijatelně efektivní. Jen občas se najde někdo, kdo má nadměrně vyvinutý alibismus a ten je schopen celé roky diskutovat o tom, jak by to vlastně mělo být. Takového člověka je potřeba se rychle zbavit... nebo utéci.

Pravomoc

Standardní význam toho slova je "...může (má právo), ale nemusí udělat <xxx>...". Pravomoc je zase jakási "zkratka", kterou se snažíme zbavit všechny v tomto vesmíru jakýchkoli povinností (zodpovědnosti). Ve skutečnosti to znamená nejspíš "oprávnění" (z angličtiny je možná zavádějící "authority", ale kdo ví, co znamená "authorized", tak by s tím neměl mít problém).

Jenže je v jistém smyslu naprosto irelevantní (spíš nesmyslné či nepřípustné) se zabývat "oprávněním" (např. zadat úkol, spustit výrobu, objednat materiál, poslat ožralého operátora domů) odděleně od povinností. Pokud má pracovník jakoukoli povinnost, musí mít i příslušná "oprávnění", jinak ji nesmí přijmout (nebo odmítnout nejpozději jakmile zjistí, že mu absence oprávnění znemožňuje ji plnit). Povinnost zahrnuje nutně i to, že po zatáhnutí za páku se závora zvedne.

Takže tento pojem považujme za parazitický blábol, který se snaží zamlžit, co kdo musí dělat.

Delegovat

Analogie "pravomoci" (viz též příspěvek na LI). Vlastně přímo propojeno - kdyby "pravomoc" (v našem kontextu) něco znamenala, tak se dá "delegovat". Podle slovníku cizích slov "vyslat někoho jako zástupce | přenést moc, pravomoc". Přestože nebo právě jelikož jsem přednášel na katedře řízení a se slovem "delegovat" jsem se setkával, nemám ho rád. Myslím, že nevystihuje to, co je potřeba udělat. Dle mého názoru když se deleguje, vzniká delegát, který má zastupovat něčí názor/zájmy/stanovisko.

Možná je lepší slovo "pověřit". Ale to je v praxi také k ničemu. Navíc se to překrývá se "zodpovídá".

Pokud člověk chce ... či musí ... zajistit, aby tým pracoval jak má, musí ho řídit. Bez ohledu na to, jak úžasní lidé by v něm byli. Navíc většinou jsou úplně obyčejní. Řídit znamená jednak určit pravidla (postupy), zajistit dovednosti a podmínky - srozumitelně a jednoznačně nastavit povinnosti. A vymáhat je. Vymáhat neznamená teror, ale zodpovědné hledání příčin toho, proč lidé nedělají to, co se od nich očekává. Většinou to není jejich zlá vůle.

Pokud potřebuje, aby lidé dělali to, co je potřeba, musí to být jejich povinnost.

Proč se říká "delegování" tomu, když vedoucí týmu pověřuje "svými" činnostmi členy týmu?

Netuším. Asi proto, aby to znělo atraktivně. Nebo důležitě. Možná proto, aby se zamlžil skutečný význam. Navíc je v tomto "předávání" povinností možná skryta příčina častých chyb - pokud činnosti považuji za "osobní", vždy budou stát na řadě nevyslovených předpokladů (rozumí se nejsou to jednoznačné povinnosti).

Možná je (jediný) korektní způsob "definice" povinností (tedy naprosto nezávislých na konkrétním člověku, který je má vykonávat) pověřit analýzou potřeb/podmínek a následným návrhem procesu nezávislého "process designer". Při validaci zjištěných potřeb definovat akceptační kritéria pro fungování procesní činnosti. Zkontrolovat, jak ověření výsledku proběhlo. Pokud se to dělá "správně", výsledek bude logicky výrazně lepší, než amatérský popis něčeho, co sám mám zažité natolik, že jsem schopen popsat jen 20% reality.

Vedoucí má týmu předat co nejvíce výkonných činností.

Dle principu nedělitelné zodpovědnosti pokud jako vedoucí (manažer) mám svěřenu konkrétní oblast, je mojí povinností přidělit (veškeré) výkonné / věcné práce členům týmu. Pro vedoucího musí být prioritou řízení týmu a maximalizace jeho produktivity. Dosahovat výsledků prostřednictvím lidí. Tedy na něm samotném nesmí záviset běžné poskytování výstupů (nemá plýtvat časem na výkonné činnosti... nemá je zcela zakázány, jenom by je měl dělat striktně účelově - vyrovnání mimořádné špičky, ověření postupů či rozvoj metodik, zlepšování způsobu zapracování, zdokonalování, ...). Druhá povinnost je určit a zapracovávat (systematicky rozvíjet dovednosti) svého zástupce, případně předávat vybrané povinnosti (dílčí řídící činnosti) pomocí dílčích rolí na ty spolupracovníky, kteří je mohou vykonávat efektivněji (např. zmíněná "kontrola").

Delegovat je zavádějící pojem, pokud se tím myslí organizace dělby práce. Existuje sice něco, označované jako "management by delegation", ale to je nejspíš marketingový blábol. Takže milí manažeři - pokud chcete dělat svoji práci dobře, přestaňte "delegovat" a začněte řídit.

Babylón - zmatení pojmů

Princip jediného zodpovědného vedoucího neříká, že:

• Jeden člověk musí rozhodovat o všem.
• Veškeré rozhodování musí být centralizováno.
• Podřízení nesmějí být samostatní.
• Spolupracovníky nelze zapojit do projektů (lidé v "mém" týmu jsou "moji").
• Při hledání možností zlepšování postupů se nemůže účastnit nikdo další.

Naopak. Jeho skutečný význam spočívá v tom, že:

• Pro konkrétní oblast (činnosti, které mají doručovat výsledky - lhostejno, zda je to útvar, procesní oblast nebo projekt) musí být jednoznačně určena osoba, která tuto oblast řídí.
  Určitě platí, že pro každou specifickou oblast (tým), kterou je potřeba řídit.
• Co znamená "řídit", viz výše.
• Pojem "odpovědnost" má ten význam, že pokud daná osoba (déle než přijatelnou dobu) nebude schopna zajistit, aby oblast plnila svoji funkci (doručovala sjednané výsledky), musí být nahrazena.
  Samozřejmě pokud je kým... a rozhodně je účelná / potřeba intenzívní podpora, zejména pokud dotyčný člověk nebyl plně způsobilý. Neměl by se cítit "hozen do vody..." (přes palubu).
• Nic víc, nic méně.
• Případné selhání oblasti je primárně selháním toho, kdo jí tu oblast svěřil.
  Nemá smysl pomilionté popisovat, jakým způsobem je dobré vybrat a ověřit / zajistit způsobilost...

Z toho plyne další zásadní (naprosto logický a triviální) důsledek:

• Do svěřené oblasti nesmí zasahovat (viz výše) jiný řídící (ani žádný jiný) pracovník. 
• Toto je přesně kritický význam - "...jaký si to uděláš, takový to máš..."
• Jakmile někdo učiní jakýkoli "řídící" zásah (tedy úpravy povinností) do fungování oblasti, snímá z pověřeného člověka onu "zodpovědnost" (tedy není korektní jej hodnotit - ani pozitivně, ani negativně - za to, jak svěřenou oblast spravuje).
  To je samozřejmě megaprůšvih.
  Samozřejmě se to netýká havárií, mimořádných událostí apod.
• Zdaleka nejde pouze o to, že by lidé měli mít povinnost "poslouchat" jenom svého vedoucího. Jde právě o 
• Zastupovat by měl zástupce (samostatné téma).
  Způsobilost zástupce je věcí daného vedoucího... úzce souvisí s nedělitelnou "zodpovědností".
• Neznamená to, že nelze využít znalostí či dovedností někoho "jiného", ale realizaci musí "provést" (popř. připravit a ověřit) "zodpovědný vedoucí". Pokud si není jistý, tak si to musí nechat vysvětlit. Pokud to spolupracující osoba nedokáže vysvětlit (šestiletému dítěti ~ A. Einstein), tak tomu zjevně nerozumí a tedy jeho "pomoc" nelze využít.
• Všechno ostatní jsou výmluvy.

Často do svěřené oblasti zasahují "nadřízení".
Většinou s dobrým úmyslem. Chtějí pomoci. Zachránit situaci.
Což je absolutní zkáza.

Pokud nadřízený považuje za nutné cokoli změnit, musí to provést cestou onoho zodpovědného vedoucího. Např. sjednat nová pravidla - ale konkrétní implementaci - co a jak v dané oblasti bude fungovat, je musí rozpracovat pověřený vedoucí. Když se nadřízený domnívá, že by některé činnosti (povinnosti) toho vedoucího bylo možno provádět efektivněji, musí si s ním sjednat rozvoj dovedností. Když je přesvědčen, že má k dispozici někoho lepšího, musí ho vyměnit.

Centralizace, projekty, procesy

Moderní organizace potřebuje více "kompetencí" (ačkoli nikdo přesně neví, co to znamená... jistě "umět dělat to, co jsme dřív neuměli"... no ale co znamená toto - co se má změnit). Nesporně. Projekty. Zcela jistě. Totéž procesy a "agilita". Znalostní pracovník. CPI. Digitalizace, automatizace, "AI", ... Tisíc dalších moderních či módních vymyšleností. Všechno naráz. Kdo by se otravoval s tím, aby se to dělalo s rozumem, že?

Musíme rozlišovat:

• Spolupráci více lidí × kdo byl pověřen doručit výsledek.
  Je tedy povinen práci toho týmu řídit (plánovat, koordinovat, hodnotit, ...)
• Na jednom projektu může (a pokud to je účelné, tak by měli - ale raději by účastí měli pověřit někoho, kdo problematice opravdu rozumí) spolupracovat pět odborných ředitelů.
  To rozhodně neznamená, že projekt řídí všech pět. Nebo dva. Právě proto, že kolektivní nemůže být "odpovědnost", ale pouze "nezodpovědnost".
  Samozřejmě jej nemůže řídit žádný z nich - a všichni jsou povinni plnit úkoly, které si s vedoucím projektu sjednají.

Naopak:

• Čím složitější je organizace...
• ...čím více je zapojeno specialistů...
• ...čím více vzniká potenciálních konfliktů...
• ...tím důležitější je mít jednoznačně určeno, kdo je za danou oblast konečně odpovědný.

Bez toho vznikají spory, kompetenční spory, chaos, zmatky a zdržení. Ale pro každého, kdo něco tuší o projektech, by tohle vysvětlování mělo být zcela zbytečné. Což neznamená, že neexistují organizace, které "hrdě" řídí projektu s rozpočty v řádech stovek miliónů i miliard... bez (skutečného) vedoucího projektu, bez plánu prací... prostě tak, jak jsou zvyklí řídit... či spíše "neřídit" své (funkční) "útvary".

Pokud je jeden pracovník zapojen do více aktivit (např. ve více procesních oblastech a/nebo projetkech), musí fungovat rozumný a efektivní mechanismus alokace (a vykazování) kapacit.

Problém maticových struktur

Maticové organizace bývají uváděny jako důkaz překonanosti tohoto principu.
Ve skutečnosti však právě zde vznikají největší problémy (či spíše vznikaly, protože se reálně nikde nepoužívají):

• Zaměstnanec může dostávat protichůdné pokyny.
• Není jasné, které činnosti/úkoly mají přednost.
• Může docházet ke konfliktům zájmů mezi oblastmi, ve kterých je člověk zařazen.

Čím náročnější aktivity organizace musí koordinovat (čím složitější struktura řízení), tím více je potřeba jednoznačné vymezení povinností ("zodpovědnosti").

Pokud o tomto tématu máte chuť diskutovat, dá se to u výchozí podoby příspěvku na LinkedIn. Pokud se vám budou hodit informace nebo zvažujete rozvojový projekt, ozvěte se.