Znalosti a růst

27. 07. 2006 Petr Opletal

Článek pro Moderní řízení.

Nová ekonomika a znalosti

Je jisté, že charakter hospodářského prostředí se mění. Přestává platit to, co platilo dosud. Ale víc než kdy jindy platí, že přestávají fungovat univerzální a obecné pravdy a jednoduchá řešení. Každý se bude muset mnohem pečlivěji než dříve věnovat tomu, kde je jeho místo a jaké má skutečné možnosti či problémy. Nebude stačit “opisovat” a bezmyšlenkovitě přebírat dříve úspěšné postupy. Právě tady nastupuje správa znalostí. Budeme se muset snažit doopravdy důkladně a přesně poznat vlastní firmu, její skutečné zájmy, lépe než dříve vytvářet optimální podmínky pro efektivní fungování týmů. Budeme muset pomoci manažerům lépe chápat potřeby a zájmy svých spolupracovníků i obchodních partnerů. Vlastníci se budou muset naučit vyžadovat po svých manažerech upřímnost a kvalitní objektivní informace tak, jak je budou schopni přijímat. Možná se bude muset zásadně změnit charakter služeb poradenských a auditorských firem.

Je ovšem sporné, zda “nová ekonomika” znamená pouze její přechod do “digitální” podoby. Zda budou informační a komunikační technologie přínosem, bude záviset právě na tom, jestli a jak dokážeme ze záplavy informací získávat ty podněty a potvrzení, která potřebujeme. Je ale jisté, že nejdříve musí být otázky a teprve potom můžeme hledat odpovědi. Otázky vznikají konfliktem našich představ s realitou. Nejdříve se tedy musí vytvořit představa budoucnosti a potom plán, který dokáže plnit funkci signálního systému – navrhne měřitelné ukazatele, které jsou schopny oznámit rozpor mezi očekávám a skutečností. Znalosti jsou něco jako pochopení základních vazeb mezi sledovanými jevy. Správa znalostí bude také založena na identifikaci všech podstatných informačních zdrojů pro řízení.

Řízení vztahů se zákazníky

Vycházejme z toho, že intenzita soutěže se projevuje především v oblasti získávání zákazníků. Je také pravděpodobné, že do budoucna bude stále menší prostor pro efektivní uplatnění cenového faktoru. Důvody jsou zřejmé – především současné chování spotřebitelů, kteří jsou na většině trhů poměrně citliví na cenu. Druhým důvodem je právě nadbytek kapacit, který je motivem pro minimální prodejní ceny za účelem zvýšení poptávaného množství produkce. Je také možné, že se změní chování zákazníků, kteří se poučí ze současné nestability (např. v oblasti high-tech firem). Budou si muset uvědomit problém závislosti, do které se dostávají při předávání stále větší části podnikových kompetencí do externích rukou. Asi budou muset silněji preferovat spolehlivost dodavatele.

Pokud se situace ve vztazích mezi firmami bude vyvíjet předpokládaným způsobem, tedy že se na trhu bude uplatňovat stále více menších subjektů, nemůže být dostatek kvalifikovaných odborníků. Specialisté se budou osamostatňovat a spolupracovat s těmi firmami, které se jejich služeb naučí využívat a budou schopny skutečně efektivně spolupracovat. Důležité je uvědomit si, že znalosti se neomezují pouze na oblast prodeje. Informace, které chceme získat pro hodnocení průběhu procesů, by měly být získávány jako vedlejší produkt zpracování standardních dokladů či událostí. Nebo musí být tak zřetelně zjevné, že pro zadání dané položky je nezbytně nutno doplnit další údaj – např. v systému pro podporu správy obchodních příležitostí musí být každá změna pravděpodobnosti získání zakázky doplněna o zdůvodnění (na základě jaké události došlo k přehodnocení). To příslušný obchodník snadno pochopí a nebude to považovat za zbytečnou byrokracii.

Nejde však jen o interní podobu a obsah sledovaných procesů. Určitě budeme chtít analyzovat všechny faktory, které ovlivňují výši obratu. Tedy všechny jevy určující spotřební chování zákazníků. Proto musíme pracovníky v obchodních procesech motivovat k tomu, aby všechny relevantní informace nutné k tomuto účelu průběžně sbírali –většinou však půjde o externí informace. Musíme následně hodnotit fungování firmy ve vztahu k zákazníkům velmi komplexně, na základě dobře pochopených a dobře formulovaných vazeb mezi jednotlivými interními a externími faktory. Posouzení obchodního procesu (např. analýza ztrát zákazníků) bude silně zatíženo subjektivním názorem a snahou nalézt příčiny problému jinde než u sebe. Tady je prostor a velký úkol pro řídící pracovníky – motivovat své spolupracovníky k tomu, aby se snažili být maximálně objektivní. Je totiž jisté, že nikdo nemůže posoudit faktický průběh příslušných procesů jako ten, kdo se na jejich vzniku přímo podílí. Subjektivní názory a informace jsou při interpretaci objektivních jevů a hledání jejich podstatných souvislostí nenahraditelné a musí být formalizovány.

Specializace a růst

Položme si otázku “Jaký význam má specializace?”. Takto formulována má tato otázka dva významy – jednak jaký má smysl a úlohu (to je to podstatné) a jednak jak specializaci máme chápat (jako pojem). Pojem specializace asi ztrácí původní význam, který by se dal charakterizovat jako ‚něco se naučit, potom dělat jenom to a nic jiného‘. Specializaci v novém dynamickém prostředí je potřeba chápat jako vyšší formu flexibility – ‚inteligentní pružnost‘. Musíme se soustředit na to, co skutečně nejlépe zvládáme a současně stále intenzivněji hledat to, co bychom měli či mohli nabídnout našim zákazníkům. Jde o trvalou identifikaci a upřesňování silných a slabých stránek. O dokonalé chápání potřeb zákazníka.

Když se ovšem zeptáme na smysl a úlohu specializace, uvidíme, že fungování organizace tak, aby optimálně využívala své zdroje, je pouze nutnou, nikoli dostačující podmínkou úspěchu. Racionalita chování firmy je totiž celkem snadnou záležitostí (ačkoli to pro některé manažery nyní zní jako špatný vtip), takže to dokáže - či spíše bude muset dokázat - každý. Inspiraci můžeme nalézt při analýze vztahu prostředí, znalostí a základních ekonomických principů – z nich především předpokladem, že firma musí růst.

Vycházejme z toho, že existuje řada dobrých argumentů pro to, že taková firma, která se nesnaží rozšiřovat své aktivity, je silně ohrožena, protože stojí na místě, nemá manévrovací prostor a neumí se bránit. Použijme naprosto jednoduchý příklad – dejme tomu, že existují tři konkurenti – jeden si hlídá své jisté, druhý se pouští i do příliš riskantních aktivit a třetí se snaží svá rizika kontrolovat. Která firma bude vytvářet nejvyšší zisk? Na druhé straně – platí (podobně jako u specializace) stále ještě tradiční chápání růstu? Skutečně chceme volný kapitál umísťovat kamkoli? Na jedné straně se podmínky pro investování stále zhoršují – atraktivních příležitostí je stále méně a volného kapitálu čím dál více. Na druhé straně nám nejde o prosté zhodnocení anonymních volných prostředků – jde nám o růst vlastní firmy. A to je něco podstatně jiného. Růst v nové ekonomice bude nejspíše vypadat tak, že se má zvyšovat rychlost obratu, výnos využití kapacit (pozor, nikoli prosté využití kapacit), trvalá optimalizace poměru mezi mírou rizika a ekonomickou efektivností. To je úkol pro controlling - navrhnout dostatečně jednoduché mechanismy pro vyhodnocování míry rizika, zpětné modelování variant a vyhodnocení, jestli u rizik dochází k předpokládanému a žádoucímu vývoji.

Může se nám tedy stát, že díky využití nových přístupů založených na správě znalostí dospějeme k názoru, že jediná cesta růstu je zúžení záběru. Redukce sortimentu. Odstranění všech činností, které je možné zajistit jiným způsobem s nižšími náklady. Hledáním spolehlivějších parterů a vytvářením dokonalejších vazeb. A nebudou to vazby trvalé. Budeme se snažit zvyšovat kvalitu rozhraní vůči partnerům. Lépe identifikovat negativní signály. Zrychlovat reakce. Možná budeme muset růst cestou redukce velikosti.