Procesní zralost

Primární omezení systému řízení

Předpokládejme, že způsob, jakým jsou naše firmy organizovány (rozumí se "řízeny"), má rozhodující vliv na jejich výkonnost. Kdo s tímto východiskem nesouhlasí, neměl by číst dál.

Pojem "organizovat" zahrnuje primárně nastavení pravidel chování lidí uvnitř organizace. Což znamená jistou formu vymezení jejich povinností. Způsob stanovení a faktická podoba (a také účinnost) těchto povinností se poměrně výrazně liší v případě, kdy budeme využívat tradiční funkční uspořádání a když se budeme snažit využívat procesní přístup. Rozdíly byly diskutovány na mnoha místech... a je pravda, že by se asi hodilo mít to někde samostatně rozebrané...

Co je to "procesní zralost"

Měl by vyjadřovat úroveň (jako jsou úrovně u počítačových her), na jaké se organizace nachází při osvojování procesního přístupu. Co všechno už umí. Jak je daleko. Což mi přijde děsivě matoucí. Možná tomu "nerozumím". Třeba nechápu, co se tím má vyjádřit. K čemu použít. Pokud někdo ví, co s tím, rád se poučím. Nenašel jsem nezávislou definici, jenom to, jak to "prodávají" poradenské firmy. Přičemž platí, že si to každá definuje po svém. Na čemž by nebylo nic špatného, pokud by to nezveřejňovali... 

Pojem "zralost" (maturity) obvykle označuje stav, kdy se dá sklízet. Případně nezralost, pokud je potřeba ješě počkat. Výchozím předpokladem procesního přístupu je, že jeho nedílnou (nosnou) součástí je proces trvalého zdokonalování (CPI). Aneb nikdy nekončící úsilí o maximální využití příležitostí (a omezení hrozeb), které přináší měnící se (aktuálně velmi rychle) prostředí.

Takže mi hra na "zralost" připadne poněkud zvláštní.

Jak se píše, úrovní může být jiný počet, obvykle pět.

• Výchozí
  Průběh instancí procesu je nepředvídatelný, reaktivní a fakticky neřízený (závisí na tom, co považují za správné a co umí vykonavatelé probíhajících činností). Různé instance mohou mít výrazně odlišnou podobu. Nemá to tedy nic společného s procesy, jak bychom je měli chápat. Prostý chaos.
• Usměrňování... ani tady se nejedná o "procesní zralost", spíše o nezpůsobilost organizace vybudovat přijatelný systém řízení.
  
  • Původní znění: Základní manažerské postupy jsou zavedeny pro plánování, monitorování a řízení procesů... což nedává smysl.
  • Smysluplné pojetí: To, co se děje, není zcela ponecháno na vykonavatelích činností, už se o průběh zajímají řídící pracovníci, snaží se jej ovlivnit, variabilita instancí je zřetelně nižší. Standardizace není formální (stabilní / spolehlivá), ale živelná.
• Funkční (nastavené)
  Procesy jsou dobře zdokumentované, standardizované a důsledně dodržovány. Což by mělo znamenat, že je nastaven a využíván i proces trvalého zdokonalování... 
  Popravdě pokud nespoléháme na to, že se z výchozího stavu do některého následného dostaneme mávnutím kouzelného proutku, tak 
  
• Kvantitativně řízené
  Procesy jsou kvantitativně měřeny a kontrolovány z hlediska výkonu.
  Netuším, co znamená "kvantitativně řízeny" a "kontrolovat z hlediska výkonu"... výkon procesů je limitován jejich podobou a způsobilostí lidí. Výkon se "nekontroluje", nanejvýš "monitoruje", což musí být naprosto samozřejmá součást "fungujícího systému řízení". Bezpochyby se vyhodnocuje a hledají se prostřednictvím měřitelných hodnot signály pro možnosti zlepšování (slabá místa).
  
• Optimalizace
  Kontinuální zlepšování je středem pozornosti a procesy jsou neustále optimalizovány.
  Jak uvedeno výše, nezbytná součást či spíše podstata využívání "procesů" (procesního modelu).
  

Procesní model popisuje faktický (aktuální) stav. Pokud by to modelovací nástroj umožňoval, mohl by obsahovat i identifikovanou příležitost, způsob provedení změny a cílový stav. Což většinou podporováno není a i kdyby bylo, dost obtížně by se to používalo. V provozní podobě (tedy platné definice činností, stavů, spouštěcích událostí, návodů, popisů kontrol, způsobu zapracování a dalších náležitostí) může existovat pouze jediná (platná) verze.

Změna se navrhne, ověří, provede, adoptuje, zafixuje. Tím se proces změní.

Žádný jiný způsob nedává smysl. Takto je možné a nutné se dostat z výchozího stavu (chaos) do kteréhokoli dalšího. Evoluce, nikoli revoluce - CPI. Viz poněkud zprofanované "řízení změn".

Kdy využívat procesní přístup

Téma je, kdy se to vyplatí. Kdy to dává smysl - protože je jisté, že procesní přístup není pro každou organizaci. Vnímejme to tak, že se jedná o silný nástroj, který je potřeba zvládnout. Potřebujeme k tomu kompetentní řídící pracovníky. Analogie - pro některé výkopy stačí rýč či krompáč a lopata, na něco se hodí bagr a na těžbu "povrchového" hnědého uhlí zase něco jiného.

Zjednodušeně o co jde - bez dovedností a nástrojů to není procesní přístup.

Nanejvýš automatizace rutinních postupů. Procesy (viz 

Aneb kdy procesy potřebujeme. Jaký užitek nám přinesou (univerzální kritérium je jasné - představitelný nárůst užitku musí několikanásobně přesahovat představitelné náklady na zavedení)

Kdyby nám to pomohlo zjistit, co dělat, abychom se dostali na další stupeň...

Trápí mě právě tento úhel pohledu - kdy je pro firmu účelné pokoušet se "zlepšit" podobu svých procesů (pracovních postupů / dělby práce... jakou a jak uplatňovat digitalizaci a automatizaci v systému řízení...) a co pro to musí udělat. Jak si zlepšení "zasloužit". Přijímačky, nikoli vysvědčení.

Kde je primární omezení toho, abychom se mohli začít zlepšovat?

Možná je nultým krokem realističtější (přesnější) poznání (popsání/pochopení) skutečných potřeb. Ono to zní triviálně, ale u posledních pár projektů se ukázalo, že právě pro plošně proklamovaný "soulad zájmů" a "účast spolupracovníků" (ať se jedná o reorganizaci nebo implementaci nových technologií, resp. téměř vždy obojí) je právě srozumitelné a přesné pojmenování "potřeb" (což je "druhá strana" toho, co a jak děláme) je zcela zásadní pro skutečné pochopení. Jak naznačeno v předchozím příspěvku, potřeby nelze identifikovat bez toho, aniž bychom je navázali na stávající činnosti.

Co brání správně popsat, co a jak děláme?

Proč se nedaří sjednotit pohled na to, co "potřebujeme"?

Procesy - imperativ podnikové strategie

Asi se tady vrací téma podnikové strategie.

Což možná znamená potvrzení toho, že primárním omezením jsou znalosti (představivost) řídících pracovníků. V jedné z předchozích diskusí jsme se dobrali právě k tomu, že firmy mají problém popsat, co a jak dělají. Neumí to. Možná nechtějí. Nebo přinejmenším se to nechtějí naučit.

Jak to je ve skutečnosti? U vás?

Čím je způsobeno to, že "digitalizace a automatizace" má dost často hodně rozpačité výsledky (rozumí se pohledem těch, kterým měla pomáhat, nikoli prezentace realizátorů)? Je příčinou ten mnohokrát zmiňovaný fenomén "nepřípustnosti toho, že by řídící pracovník mohl něco 'nevědět'..." (údajně by tím zpochybnil svoji způsobilost k výkonu funkce... o čemž nemám sílu diskutovat...)?

Jak najít primární omezení?

Protože teprve až ho najdeme, můžeme ho (zkusit) začít odstraňovat...

Protože - přiznejme si - procesní přístup není pro všechny. Na zasazení dvou tulipánů člověk nepotřebuje bagr. Změnit organizaci tak, aby dokázala využívat výhod procesů, není ani jednoduché, ani snadné, ani zadarmo. Pro mnohá prostředí se nejen nemusí vyplácet, ale ani se nemusí hodit a byla by to změna k horšímu.

Částečně jsme zpět u "potřeb"...

Když se ovšem zaměříme na význam "zralosti", tak se dá chápat také jako vyhodnocení připravenosti na případnou další úroveň (i když pravda ty stupně moc smysl nedávají - mám takový pocit, že vyjma prvních dvou jsou vytvořené zcela uměle). Osobně vidím tak tři úrovně. Ale podstatné je, kdy je firma "zralá" na to, aby se pokusila "postoupit" na další úroveň.

Protože když na to nejste "zralí", dopadne to hodně špatně.

Domnívám se, že vyhodnocení této "zralosti" musí být součástí každé akce, která má procesní ambice.

Zmíněný příspěvek na téma "...nová doba vyžaduje nové formy řízení..." - to by opravdu chtělo samostatnou úvahu...

Co se myslí tou analýzou potřeb... i když to asi také chce hodně důkladné vysvětlení a příklady, protože tyto pojmy jsou i přes svou zdánlivou jednoznačnost také hodně problematické.

Pokud o tomto tématu máte chuť diskutovat, dá se to u výchozí podoby příspěvku na LinkedIn. Pokud se vám budou hodit informace nebo zvažujete spolupráci, ozvěte se. Umíme pomoci se smysluplnou digitalizací a automatizací.