Omezením rozvoje firmy může být její organizační struktura. Za nejslabší místo tradiční organizace se často považuje hierarchické uspořádání. Hledejme příčiny a pochopme následky. Zamysleme se, jak firmu rozvíjet. Čím nám pomohou barvy stylů řízení…
Mně osobně ty barvy a s nimi spojené vysvětlivky moc nepomohly. Pojďme na to odjinud.
Protože všichni potřebujeme zvýšit výkon našich firem. Hledejme podstatu bez citací autorit a pseudoautorit. Používejme vlastní rozum.
Pojem "organizace" v tomto textu znamená sociotechnický systém, zajišťující prostřednictvím součinnosti lidí poskytování užitečných výstupů (např. firma).
Pokud organizace se stejným účelem ve stejném prostředí mají různou úroveň ekonomické efektivnosti, je pravděpodobné, že zákazníci budou preferovat ty s lepším poměrem užitek/cena. Organizace jsou nuceny k co nejvyšší efektivnosti. Pro různé časové horizonty to může představovat konflikt - což bývá problém.
Ekonomickou efektivnost organizace určuje chování (interních) lidí.
Je to velmi průzračně (byť trošinku schematicky) popsáno v příběhu ocelárny z Kritického řetězu. Lidé maximalizují vlastní užitek. Chovají se tak, aby získali co nejvíc. Snaží se svým chováním ovlivnit okoli ("...chovají se podle toho, jak jsou posuzování...", jakou dostávají zpětnou vazbu). Není rozumné mít jim to za zlé a je hloupost to ignorovat. Každý den je kolem nás nekonečno příkladů - třeba testování v IBM.
Když tuhle historku trošku zjednodušíme a soustředíme se na podstatu:
Náprava není jen "před použitím zatřepat" (zde "…usnadnit a zatraktivnit…"). Ačkoliv by se mohlo zdát, že stačí napravit tyto naprosto zjevné absurdní chyby. Je potřeba odstranit jejich příčiny.
Konkrétní příklady selhání - nízké efektivnosti. Výhradně interní jevy (externí jsou pro všechny stejné). Jsou to projevy, nikoli příčiny. Na ty se ptejte (sami sebe nebo nás) v každé situace, kdy si jimi nebudete jisti.
Takových chyb můžeme najít tisíce. Nejde o to, jakou máme "organizační strukturu", ale jak se chovají lidé. Ptejme se, co jejich chování ovlivňuje.
Nebudeme systémová omezení chápat shodně - každý má trošku jiné zkušenosti. Faktické příčiny zjevných chyb naznačených v předchozí části jsou ovšem zřejmé.
Zase můžeme pokračovat nekonečně dlouho. Jen stěží najdeme jiné primární příčiny, než nedostatečnou kvalifikaci - dovednosti - řídících pracovníků. Popř. v širším kontextu jejich nevyhovující motivaci k hledání možností zvyšování výkonu. Přiznejme si skutečné příčiny a neschovávejme se za jejich následky. Např. nedostatečná schopnost organizace přizpůsobit se (malá flexibilita) změnám prostředí (potřebám zákazníků, aktivitám konkurence, legislativním změnám, chování spolupracovníků) není příčina, ale následek.
Bezpochyby si řada lidí (zejména ve vyspělých zemích), představují svůj život a práci jinak (viz časté stesky na "rovnováhu"). Hledáme úpravy obyklého vztahu mezi organizací a zaměstnancem, které by umožnily organizovat práci tak, aby se předešlo významnému konfliktu zájmů. Aneb co si vizionáři slibují od "netradiční" organizace (můžeme se setkat s pojmy "nehierarchická", popř. "turquoise" ~ tyrkysová).
Tyrkysová organizace je založená na samosprávě, ve které se díky hodnotám, důvěře, spolupráci, partnerství a vytváření příležitostí k seberealizaci daří dosahovat výkonu, kterého nelze dosáhnout s tradičním, hierarchickým modelem řízení.
To zní dobře (až na ten závěr). Jenom nemohu zjistit, jak se k něčemu takovému propracovat. Přijatelná konstrukce by mohla být "Abychom mohli dosáhnout… potřebujeme organizaci…". Mimochodem stejnou formulaci používá obdobná definice procesního řízení. A muselo by to pokračovat "…Abychom takovou organizaci vytvořili, stačí…".
Uvažovaná organizace budoucnosti se vyznačuje tím, že člověk je "uvědomělý" (dokonce to má být vědomí na 7. úrovni - co se asi bude dít s těmi neuvědomělými?).
Nechci to zlehčovat, ale Marx byl ve srovnání s tímhle zbytečně přízemní. Nejspíš najdeme myšlenky, které stojí zato rozpracovat a pokusit se aplikovat. Pro jednotlivce to může platit. Pokud by existoval rozumný předpoklad, že se lidská společnost vyvíjí naznačeným směrem, tak to dává smysl. Jenže realita je taková, že lidé (většina) jsou mnohem sebestřednější a bezohlednější než v minulosti.
Neměli bychom zaměňovat příčiny a následky.
Je to až moc podobné "Každý podle svých možností…". To tady už bylo a nefunguje to. Musíme své koncepce stavět na reálných, nikoli ideálních lidech (jejich vlastnostech a motivech).
Přistupme na to, že pojem "motivace" ponecháme vnitřní motivaci jednotlivce. Skutečným motivem (důvod proč člověk něco dělá) je ctižádost, lenost, chamtivost, strach aj. Možná občas "stereotyp", ale to je pouze důsledek lenosti. Při řízení týmu potřebujeme jeho členy přivést k přijetí toho, že je pro ně výhodnější chovat se v souladu se zájmy týmu/firmy. Protože vždy je "něco za něco" (např. pohodlí × peníze).
Jak by to v takové fimě na 7. úrovni uvědomění mohlo vypadat. Není to karikatura, ale oslí můstek k hledání možností realizace.
Klíčová otázka - je to fikce? Lze něčeho takového dosáhnout? Možná ano - byť asi ne v této ideální podobě, protože lidé jsou hodně různí a nejspíše většina z nich není schopna sama od sebe efektivně spolupracovat a sama sebe řídit. Není příliš reálné sjednotit názor na to, co je a co není optimální, navíc sjednocení zájmů s firmou je u většiny lidí pravděpodobně možné jen ve velmi omezené míře.
Rozumí se reálných lidí, nikoli těch na 7. úrovni vědomí.
Systémy jsou uspořádávány dle svého účelu a organizace musí respektovat možnosti/omezení jednotlivých prvků (lidí). Můžeme si vymyslet nekonečně mnoho typů organizačního uspořádání. Vynechme ty obskurní a podívejme se na realitu kolem sebe (občas někdo uvádí maticové uspořádání, které ale v praxi zcela selhává a z logiky věci nemůže fungovat - porušuje základni principy řízení - nedělitelnou zodpovědnost a jediného vedoucího…jinde).
Organizační principy a z jakých předpokladů vycházejí:
Rozdíl spočívá v podobě vazeb mezi prvky a charakteru práce řídících pracovníků (vedoucích týmů). V tom, co od nich očekáváme. V obecné poloze je to maximální (optimální) produktivita jejich týmu. Práce s lidmi.
Organizaci je nutno řídit.
Řízení znamaná ovlivňovat chování lidí. V průběhu vývoje to zajišťovaly různé role:
Uspořádání a pravidla lidem usnadňují život, zvyšují produktivitu. Proto je dělba práce efektivnější než chaos. Ne všichni musí & mohou dělat (vědět) všechno. Např. o přijetí zakázky se rozhoduje předem stanoveným způsobem a nemůže to být věcí aktuálního duševního rozpoložení jednotlivce či hádky mezi náhodnými účastníky. Lidé mají dělat to, co se od nich očekává. Musí to tedy někdo koordinovat včetně koordinace rozvoje pravidel a metodik.
Přechod od tradičního funkčního uspořádání k procesnímu je obtížný.
Organizace mají tendenci růst (jindy a jinde, zjednodušeně lze přijmout úvahu o úsporách z objemu a přínosech vlivu a značky/pověsti). Pokud přijmeme předpoklad, že organizaci je nutno řídit, znamená to velmi zjednodušeně dva úkoly.
Pokud by se teoreticky podařilo definovat všechny činnosti ve firmě jako jediný proces, může mít jediný tým a tedy jediného vedoucího. Ten zodpovídá (vlastníkům) ve výše uvedeném rozsahu (optimalizace výkonu v dlouhodobém i krátkodobém horizontu).
Technickým omezením je řídící rozpětí. To je počet lidí, o které je řídící pracovník schopen se starat. Analogicky znalostní záběr - jen stěží se najde někdo, kdo bude schopen rozvíjet veškeré činnosti onoho hypotetického jediného procesu. Je prakticky nemožné zvládnout potřebné dovednosti na alespoň takové úrovni, aby řídící pracovník byl schopen tvorbu a použití procesního modelu byť jen outsourcovat (diskutabilní). V žádné reálné firmě nedává smysl ji celou organizovat jako jediný proces.
"Nehierarchická" organizace bývá charakterizována:
"...an organization in which decision-making is spread horizontally among the team..."
Decentralizované "neřízení" je naivní představa technokrata, který (na základě chybného předpokladu "podle sebe soudím tebe") očekává, že se každý jednotlivec bude chovat plně kompetentně a zodpovědně. Ignorujíc, že nikdy nemají všichni shodné informace a zcela jistě nemají stejné motivy a zájmy.
Příčina těchto snah: Stejně jako v případě maticové struktury se tak kariéristé, kteří se nejen v korporátech cpou na manažerské pozice, snaží zbavit zodpovědnosti. A "poradci" jim v tom za štědrý obolus rádi pomáhají.
Konkurence je čím dál tvrdší. Zdroje čím dál dražší. Rizika stále větší. Co s tím?
Co potřebujeme v běžné firmě změnit?
Obecně zlepšit práci s lidmi. Uvědomit si, že výkon firmy závisí na dovednostech a přístupu lidí. Jejich rozvoj je pracovní náplň řídících pracovníků. Jedině to je cesta k pozitivní změně úrovně ekonomické efektivnosti v dlouhodobém horizontu. Pokud předpokládáte, že řídící pracovníky nepotřebujete nebo firma nemá strategii…
Pokud usilujeme o organizační uspořádání, eliminující "…vytváření nežádoucích mocenských struktur, které výrazně snižují flexibilitu atd. atd. atd.…", je k dispozici pouze procesní princip.
Nehledejme řešení v zázračných konceptech (často vystavěných na nereálných předpokladech). Rozumná cesta je evoluce. Hledat, co funguje. Přizpůsobovat firmu a její organizaci vývoji vnějšího prostředí a reálným lidem uvnitř (k jednotlivým principům budou samostatné koncepty, vyžádejte si upozornění).
Je to náročné. Většinou nevděčné. Pokud víte o něčem lepším, sem s tím. Pokud vám můžeme pomoci s lepším pochopením souvislostí, dejte vědět. Pokud se chcete vyjádřit, prozatím použijte diskusi pod příspěvkem na LI.