Jak zefektivnit jednání

V dřívějším článku Porady je zmínka, že se výkon (užitek) porad dá měřit. Resp. pokud chceme být schopni vyhodnotit, jestli se vyplatí úsilí vynakládané na korektní podobu jednání (příprava, moderace, tlak na přijímání závěrů a jejich bezprostřední uplatnění), musíme být schopni vyjádřit jeho hodnotu. Také v něm není úplně jasně řečeno, jak případnou nevyhovující podobu porad změnit.

Kdy potřebujeme změnu

Pokud jste spokojeni s produktivitou jednání a spokojeni s tím, nakolik jsou spokojeni ostatní, není potřeba měnit nic. Otázka je, jestli je tato spokojenost opodstatněná. Organizace/podoba jednání je rozhodně oblast, která by neměla být ponechána sama sobě s vírou, že "...schůzovat přece umí každý...". Takže symptomy:

• Některý člověk / pozice tráví na jednáních více než polovinu své kapacity. Osobně považuji i čtvrtinu za signál něčeho nežádoucího. Záleží na pozici a typech jednání.
• Řídící pracovník jim věnuje víc než 25% své kapacity.
• Neexistují písemná pravidla pro organizaci schůzek. A/nebo kontroly jejich dodržování (popř. hodnocení úrovně jednání).
• [Nejste si jisti, zda "fungují" zápisy z jednání.]

Jednoduchou odpověď může dát něco, čemu se vznešeně dá říkat "audit porad". Ve skutečnosti je to základní zmapování rozsahu a podmínek, co nejjednodušší průzkum názorů, analýza dokumentace a velmi zběžný "náhled" (účast na relevantním vzorku jednání pro ověření zjištěného). Vznikne analýza současného stavu a rámcový návrh možných zlepšení (příklad v metodice).

Zjistíte, jaký užitek lze získat optimalizací schůzek.

Pokud by měl být potenciální užitek nižší než pětinásobek odhadovaných nákladů na jeho získání, je změna považována za příliš rizikovou (přínos i náklady jsou velmi rámcový odhad). Zlepšení u některých typů schůzek s externími partnery může mít významně vyšší potenciál, způsob přípravy i řízení se bude výrazně lišit. Nejdřív interní a vybudovat organizační a technické podmínky, dál se uvidí.

Odstranit překážky & osvojit si dovednosti

Předpokládejme, že je rozumné přinejmenším "zkusit" zjistit, jestli se to nedá dělat lépe než dosud (odhalit a odstranit chyby + co konkrétně tím můžete získat):

• Vyjasnit si na konkrétních případech, co a proč opravdu nemá smysl dělat.
• Zjistit, proč to tak děláme (najít příčiny identifikovaných nedostatků).
• Najít způsob, jak to (rychle a snadno = ihned) dělat jinak.
• Naučit se to tak dělat = zkoušet, opravovat chyby - v pravidlech i provedení.
• Znamená to také zaznamenávat, co jak dopadlo (hodnotit).

Zjednodušeně dohodnout, jaká - ze začátku naprosto základní - pravidla je potřeba dodržovat. Obvykle je potřeba, aby se té revize účastnil externí moderátor (přirozené pokračování "auditu"), jelikož jak pojmenování "chyb" = příležitostí ke zlepšení, tak analýza a návrh řešení & formulace pravidel je nesrovnatelně účinnější, pokud moderátor má potřebné zkušenosti. Výchozí sada pravidel musí být v písemné podobě. Bude se trvale upřesňovat.

Je potřeba postupovat v každé organizaci individuálně (k přijetí konkrétní sady a podoby pravidel se musí dotčení účastníci propracovat). Máme k dispozici výchozí standardní základ metodik i jiné zdroje, které lze adaptovat. Nasadit "osvědčenou sadu" většinou přináší víc problémů než užitku. Pokud máte pochybnosti o nutnosti písemné podoby pravidel (resp. procesního modelu pro meeting management), ozvěte se, moc rádi si o tom popovídáme.

Fatální principy

Rozpracováno ve výchozí metodice (bude odkaz).

• Příprava & podklady.
• Program (agenda). Jednotlivé body mají:
  • Podklady, které si musí účastníci nastudovat.
  • Definovaný cíl (k čemu je potřeba dospět - rozhodnutí).
  • Časový limit... postupem času čím dál kratší.
• Závěry se zapisují / zadávají tam, kam je potřeba.
• Tzv. "operativní" záležitosti řeší ti, kdo jsou povinni je řešit.
• Neprojednává se nic mimo program. Nově identifikované podněty se zadají do seznamu témat (detaily později).

Je to v podstatě jednoduché. Ale stojí zato si udělat jasno v tom, proč to tak chcete dělat. Ujasnit (si), jaké náležitosti mají mít podklady a jakým způsobem mají být doručeny účastníkům. Jestli chcete nebo nepotřebujete potvrzení o tom, že si je dotyčný prostudoval. Jak to má být s úkoly.

Jak by to mělo pokračovat

Prvním krokem bylo odstranit kritické překážky a sjednotit základní dovednosti. Pokračování je trvalý rozvoj:

• Využít stávajících technických prostředků pro konsolidaci podkladů, popř. organizaci přípravy, průběhu a vyhodnocení. Adoptovat vhodné technologie.
• Postupně dílčí části lépe podporovat - digitalizovat/automatizovat. Nebo nasadit některý hotový meeting-management tool (je dobré vědět, co od něj potřebujete).
  Pro iterativní tvorbu potřebné infrastruktury máme vhodný produkt. 
• Dále upřesňovat (doplňovat) pravidla a rozvíjet dovedností. Hledat omezení a možnosti pro zlepšení.

Hodnota výstupů

Poměrně důležitá logická podmínka - pokud chcete zvýšit produktivitu jednání, musíte ji měřit. To je celkem výzva.

• Využít integrovanou (vlastní) klasifikaci jednotlivých kroků (činností), popř. bodů jednání. Mít možnost si předem stanovit, jaká kritéria mají být vyhodnocena.
• Sbírat zpětnou vazbu od účastníků.
• Najít způsob, jak změřit výsledky a dát je do vztahu ke spotřebovanému času.

Pokud výstupy hodnotu nemají, neschůzujte.

To (vyjádřit hodnotu výsledků jednání) může být celkem jednoduché, ale chce to odvahu. Dají se vymýšlet složité konstrukce. Jenže nejsou potřeba, protože jenom zakrývají podstatu. Pokud výstup má nějakou hodnotu, musí jít vyjádřit v penězích. Na to se dá vytvořit metodika (musí být interní, jednoduchá). Nemusí to být "nezpochybnitelná" cena. Stejně je možné ji vyčíslit až poté, co je výsledek jednání "použit". Může být jen indikativní a skrytá, není potřeba se s nikým dohadovat. Pouze v podobě dlouhodobého trendu.

Není účelné používat odhad hodnoty výstupu pro řízení spotřeby času (nastavení časových limitů pro jednotlivé body jednání - ty je nutno nastavit podle odhadu toho, kolik času je účelné danému typu projedání věnovat).

Není smysluplné, aby se takovýto ukazatel použil coby kritérium výkonu dotyčného řídícícho pracovníka (organizátora schůzky). Jeho výkon se vyjadřuje úplně jinak. Ale pro jeho vlastní potřebu (zlepšování jeho dovedností a zkvalitnění přípravy a řízení jednání) může být užitečný.

Pokud chcete vědět víc, ozvěte se, Pokud porady neposkytují výstup / užitek, který je potřeba, bude změna nebo jen i ověření stavu celkem užitečné. Pokud není jednoznačně jasné, jaký užitek mají poskytovat, neváhejte.