Porady

Současná běžná praxe

Pravděpodobně si všichni myslíme, že vedení jednání (online nebo osobní) není nic složitého ("...schůzovat umí každý...", viz příspěvek na toto téma na LI). Autority říkají něco úplně jiného. Realita ukazuje něco jiného.

• Máme příliš mnoho schůzek.
• Převážná většina z nich není příliš efektivní / přínosná.
• Efektivně jednat je klíčová a náročná dovednost.

V průzkumu mezi vrcholovými manažery 71 % uvedlo, že schůzky jsou neproduktivní a neefektivní. Studie na 20 organizacích odhalila, že dysfunkční chování na schůzkách (stěžování nebo nemístná kritika) je spojeno s nižším podílem na trhu, menší inovací a nižší angažovaností zaměstnanců (HBR: Distractions). Což má zjevnou společnou kořenovou příčinu. Jsou to nedostatečné dovednosti těch, kdo jednání vedou.

Některým lidem to vyhovuje

Je spousta rádoby důležitých, kteří ničemu nerozumí, proto jsou rádi, že se mohou účastnit desítek zasedání týdně, naříkají (potutelně se radují) jak mají nabitý program... a jsou prostě nepostradatelní. Ale to je jiný příběh.

Doporučení

Inspirací může být článek v HBR z roku 1976- Jak zvládnout schůzku (How to run a meeting). Klíčová myšlenka - pro organizátora i účastníky:

• Ujasnit si, proč se ta schůzka skutečně koná.

Na jedné straně se jednoznačně akcentuje význam jasného srozumitelného cíle. Na druhé je dobré potřebu správně chápat (snažit se zjistit), co všechno je ve hře. Tomu přizpůsobit co jde (chování, obsah, účast). Schůzky mají významnou "sociotechnickou" roli. Člověk je společenská bytost a většinou má potřebu se stýkat s ostatními lidmi. Zejména když s nimi má něco společného. Navíc interaktivně je schopen ty ostatní mnohem lépe ovlivnit, než nepřímo. Tuto skutečnost bychom se měli snažit využít, ne ji nechat, aby poškozovala zájmy organizace.

Stačí mít potřebné dovednosti.

Jaké jsou funkce schůzek (pokud to umíte).

• Spojuje/vytváří/definuje tým.
• Sjednocuje vnímání & rozvíjí znalosti týmu.
• Pomáhá jednotlivcům i celému týmu v koordinaci / dělbě práce.
• Podporuje ztotožnění zájmů.
• Umožňuje vedoucím týmů vytvářet / upevňovat svoji roli.

Další úvahy jsou poněkud poplatné době a cílový čtenářům HBR. Je potřeba je chápat v kontextu, nechat se jimi inspirovat, nebojovat s tím, jestli jsou či nejsou "správně" nebo jestli to "jde či nejde". Vždy to bude evoluce. Lépe než "nadšení & zklamání". Rozhodně nepodceňovat to, že je potřeba se soustavně "učit" (zlepšovat dovednosti). 

Konkrétní zásady

Všechny autority považují za nezbytnou přípravu. Termín, cíle a program (tedy i trvání) a účastníky určit/dohodnout při skončení předchozí schůzky. Podklady dle rozsahu, možností těch, kteří je budou připravovat nejpozději (opět podle konvencí tak, aby si je účastníci mohli prostudovat, popř. dostatečně včas, pokud se uvažuje připomínkování; problematika kvality & rozsahu podkladů samostatně/metodika).

Jednání musí mít:

• Pravidla.
• Cíl (kterou _jedinou_ záležitost "posunout").
• Písemné podklady & bezprostřední písemné závěry (výstupy).
• Program (otázky/volby, které nutno "dohodnout").
• Časový limit (na každý bod jednání).
• Pouze nezbytné účastníky.

Na jednání se:

• Nezadávají ani nekontrolují úkoly (viz samostatně).
• Neprojednávají témata, která nejsou na programu.
  Nově identifikované podněty se zaznamenají a následně organizátor zajistí nutnou přípravu (prostřednictvím úkolů a stávajících nebo nových podkladů) pro zařazení na další jednání nebo odložení.

Takových zásad je víc. Tolik, kolik jich potřebujete. Někdo může namítat, že se to hodí pouze pro "řešitelské" schůzky. Inteligentně aplikováno to funguje na všechny formáty jednání. To není žádný nadlidský úkol. Stačí odpovídající "infrastruktura" (vhodný nástroj) + metodik - někdo, kdo bude ta pravidla (i nástroje) interaktivně/souběžně s dovednostmi lidí vytvářet a trvale zdokonalovat.

Nemusí být vždy jedoduché.

Pravidla

Odpovídající používaným nástrojům. Konkretizují tyto zásady. Musí odpovídat konkrétním podmínkám (lidem a jejich zvyklostem a dovednostem, mechanismům pro sdílení informací a komunikaci, disponibilním nástrojům, podnikové kultuře). Vše toto se v čase vyvíjí. Neexistuje obecně použitelná sada čar a kouzel.

Je také potřeba umět pravidla, která mají být dodržována, vymyslet, ověřit, formulovat, předat a vymáhat. Mimo jiné to vyžaduje účelný systém správy podnikové dokumentace a podporu kontrol. Zjevně i něco podporujícího odstraňování neshod, zde doplňování dovedností.

Cíl

Jednoznačný ohraničený účel - čeho má být schůzkou dosaženo. Méně je více. Souvisí s časovým limitem - může být, že se v některých organizacích či situacích a týmech osvědčí i delší jednání, ale obecně platí, že záměr má být co nejjednodušší a nejkonkrétnější. Pokud se cíl nedaří dosáhnout v doporučeném scénáři, nejspíš se dosáhnout nedá.

Doporučený scénář

Nemělo by to trvat déle jak hodinu. Méně je více.

• 10 minut zahřívacího kola (orientace, ověřit znalost podkladů).
• 10 minut věcné argumentace ("přesvědčování"/vysvětlování).
• Pár dalších minut striktně moderovaného interaktivního připomínkování navrhovaného "řešení".
• To celé proloženo časem potřebným pro záznam dílčích závěrů apod.
• Domluva na "příště".

Důvody pro odložení přijetí závěru

• Akceptované otázky / nové nejistoty (akceptuje moderátor/organizátor).
• Nalezený logický rozpor či neshoda s realitou (v navrhovaném řešení).

Účastníci

Pouze ti, kteří jsou pro dosažení cíle (konkrétní dílčí dohody) nezbytně nutní. Samozřejmě s rozumem - pokud je několik velmi úzce propojených a vzájemně závislých témat, je účelné je projednávat společně. Proto může docházet k tomu, že se mají účastnit i lidé, kteří zdánlivě pro některou z dílčích otázek nejsou fatálně nezbytní.

Podklady

Stručné a věcné.

Soustředit se na rozvíjení dovedností v tomto směru.

Nástroj

To je v současné době a daném kontextu poměrně zásadní téma - viz později a samostatně. Ovšem nemělo by to být téma fatální. Všechno podstatné lze dosáhnout i v papírové podobě (jen to dnes nedává smysl).

Klíčové je oddělit & integrovat systém pro podporu řízení pomocí úkolů.

Zápisy

Pro správné pochopení - je účelné/nutné zapsat, co bylo jednáním dohodnuto. Pokud nic dohodnuto nebylo, je zbytečné zapisovat, co kdo řekl. Dohodnutý závěr (i když je to shoda na tom, že jsou potřeba další kroky či informace, aby se téma dalo považovat za uzavřené - tedy že se k němu nutno vrátit v některém z následných jednání) se musí zapsat tam, kam tato informace patří.

• Řídící dokument | procesní model. Popř. strategický dokument.
• Šablona provozního dokumentu (smlouva, VOP, ...).
• Plán prací | specifikace požadavků či výstupů.
• Definice podnětu v systému pro správu záměrů.

V případě nutnosti doplnění informací či provedení dohodnutých aktivit např. pro aktualizaci směrnice je nutno upravit dokument (jeho pracovní verzi). To znamená zapsat do plánu prací jeho aktualizace přijatou dohodu - jako výsledek činnosti "Projednat..." (při tomto jednání) a doplnit úkoly, které byly navrženy (ve stavu "Vytvořen" & následně je sjednat). Současně se příslušné téma zařadí/přidá na program příštího jednání nebo do zásobníku témat pro další postup.

Typy jednání

Interní, popř. projektové schůzky.

• Porada (procesního) týmu (tzv. "pravidelná/provozní porada 'útvaru'...")
  • Účel(-y) - doplníme - obecně by se mělo jednat o hodnocení postupu a případných překážek při adopci změn či aktuálně cílených akivitách (zjišťování příčin opakujících se problémů, ...). Průběžné provozní "výsledky by se nijak zvlášť porovnávat neměly - spíš v intencích controllingu hledat příčiny odchylek aktuálních dat o očekávání (popř. potvrzení platnosti předpokladů i v případě shody).
    Také ona psychologická/sociální funkce - konsolidace týmu.
  • Podklady - dle účelu.
  • Témata - doplníme.
  • Účastníci...
• Jednání projektového týmu... doplníme.
  Projekty všeho typu. Koordinační, možná částečně "řešitelské" (viz dále).
  
• Obchodní jedání?
• Jaké další smysluplné typy jednání znáte?

Hledání řešení - mezi jinými technikami překonávání problémů / výzev je např. brainstorming. K tomu je potřeba, aby se tým (relevantních účastníků) sešel (pokud je to možné, tak osobně/fyzicy) a specifickou moderací specifického průběhu se snažil společně najít postup či způsob(-y) odstranění nejistoty či překážky. Bude se týkat:

• Dílčích projektových týmů.
• Procesu trvalého zdokonalování (vybraných členů procesního týmu).

Témata

Čemu konkrétně (rozumí se jakým okruhům) by se jednání mělo věnovat. Je účelné pokusit se kategorizovat (vymezit) obsah & charakter možných otázek. Předpokládá se, že veškeré změny musí být realizovány pomocí projektů.

Smysluplná (doporučená)

• Sdílet zkušeností a co/proč z nich vyplývá pro aktualizaci postupů (procesů). Analýza příčin, příznaků, vývoje a důsledků (na základě připravených podkladů & návrhu), hodnocení, závěry.
• Aktualizovat řídící dokument (zapracovat nový obsah ~ samostatně).
• Rozpracovat návrh nového projektu (změny).
• Aktualizovat plán práce (projektu, ...).
• Vyřešit / nalézt shodu v konfliktu lidí či aktivit = odstranit rozpor / nedostatečně přesné zadání či postup.

Sporná

• Předávat informace "odjinud"...
  Nemělo by být přípustné - vedoucí týmu (popř. jeho procesní inženýr/metodik) musí to, co je potřeba upravit, změnit v procesním modelu a standardním způsobem zajistit informovanost lidí o tom co se změnilo a proč. Samozřejmě včetně vysvětlení důvodů - není ale přípustné, aby lidé reagovali "dle vlastního uvážení".
• Dřívější či současné problémy (havárie) a jejich stav.
  Týká se pouze řešitele a zadavatele.

Metodik

Možná si myslíte, že pro vedení jednání nepotřebujete ani povinnosti / procesy, ani metodiku, Natož člověka, který by otravoval s tím, jaké vidí rozdíly mezi tím, jak to fakticky děláme a jak by se to dělat mělo či mohlo. Vymýšlel "experimenty" a komplikoval zažité zvyklosti. Pokud vnímáte, že jde o pravidla a dovednosti, je zřejmé, že někdo musí:

• Analyzovat současné postupy a hledat slabá místa.
• Vyhledávat možnosti zlepšení a zdokonalování nástrojů.
• Ověřovat možnosti odstraňování překážek.
• Rozvíjet dovednosti.
• Aktualizovat metodiku.
• Modernizovat infrastrukturu.
• Organizátorům schůzek poskytuje zpětnou vazbu & hodnotit výkon.

Vlastního vyhrazeného metodika si mohou dovolit jen skutečně velké organizace. Bezpochyby by pokrýval i řadu dalších oblastí (řízení pomocí úkolů, asi i procesy atd.). Ovšem i u nich je s největší pravděpodobností velmi užitečné využivat zkušeností odjinud. 

Změna

Stačí (pro začátek) nastavit povinnost organizátora mít program a podklady. Tím se myslí povinnost potenciálních účastníků se neúčastnit, když toto nebude splněno (popř. toto opatření může být vylepšeno bednou shnilých rajčat).

"Nikdy nikdo" už žádné (zbytečné) vykecávání nebude organizovat.

Není to až tak náročné. Při troše důslednosti dosáhneme prostřednictvím minimálního "násilí" velmi rychlých a viditelných efektů. Pokud víte o něčem lepším, sem s tím. Pokud vám můžeme pomoci s lepším pochopením souvislostí, dejte vědět. Pokud se chcete vyjádřit, prozatím použijte diskusi pod příspěvkem na LI.