Kontrola

Tento článek vznikl v reakci na poněkud spornou diskusi o nahrazení lidí "AI" a taky na cosi, kde jsem neměl sílu se zapojit - řešilo se, co s člověkem, který dělá "stejnou chybu" znovu a znovu. To je bezpochyby samostatné téma, ale odkázané vlákno vede k otázce, jakým způsobem by řídící pracovníci měli posuzovat, co a jak jejich lidé dělají. Jestli své povinnosti znají (chápou) dostateně. Zda na to mají dost kapacity a dovedností. Jestli to, jak řídící pracovníci tuto činnost vykonávají, někdo vyhodnocuje. Jak získané informace smysluplně využívat. Proč by měla být kontrola systematická (soustavná). Co by jim mohlo pomoci.

Třeba efektivní systém kontroly (primárně metodika + nástroj). Na principech procesního přístupu.

Pojmy

• Podniková dokumentace … systém, který zajistí dostatečně přesnou formulaci povinností a jejich předání příjemcům (viz případně samostatně - jedná se v principu o procesní model).
• Povinnost … jednoznačně vymezený (stanovený, popsaný) postup konkrétního člověka (v případě organizační jednotky zodpovídá její vedoucí / vedoucí týmu) za daných okolností (není tím myšlen doslovný návod, který lze bezmyšlenkovitě provést).
• Formální povinnost … „statická“ (neprocesní) – je popsán především žádoucí stav coby výsledek očekávaných – více či méně popsaných – činností, lze kontrolovat většinou jen stav (za stav se považuje např. i „žádoucí/předepsané chování“), které nemají měřitelné/evidovatelné (jednoduše stanovitelné a vyhodnotitelné/zpracovatelné) údaje.
• Kontrola … povinnost řídícího pracovníka - neoddělitelná část řídicí práce. Soustavné porovnávání skutečnosti s žádoucím stavem (nikoli "výsledky", ale chování lidí). Identifikuje (pokud je to možné) příčiny. Neslouží k vymáhání plnění povinností (retroaktivně... to prostě nejde). Není dobré ji chápat ani jako hrozbu, která by mohla vést k lepšímu výkonu či vyšší zodpovědnosti či pečlivosti. Umožňuje zlepšování skutečnosti jejím lepším poznáním - pochopením příčin.
• Procesní kontrola (spíše "monitoring")… prvek systému řízení – zajišťuje plnohodnotnou zpětnou vazbu. Spočívá v identifikaci odchylek měřitelných údajů oproti očekávání. Porušování povinností by mělo vyvolat okamžitou reakci, která minimalizuje negativní efekty. Vždy se zjišťují příčiny nežádoucího chování.
• Namátková kontrola … pro formální povinnosti je nutno zajistit subjektivní posouzení stavu (porovnat skutečnost s předepsaným stavem).
• Systém kontroly … mechanismus, který jasně stanovuje a eviduje (umožňuje vyhodnocovat) povinnosti řídících pracovníků, popř. nezávislého kontrolního orgánu v kontrolní činnosti – plánování, provádění, vyhodnocování. Typicky včetně nápravných opatření.
• Úkol … např. zadání nápravného opatření, vyplývající ze zjištění kontroly. Musí mít zodpovědnou osobu a termín. Je zjevné, že bez nástroje pro podporu řízení pomocí úkolů bude každý kontrolní (i jiný) systém nefunkční.

Uvedené vymezení pojmů není nic formálního / závazného či autoritativního. Uvádí, jak jsou tyto pojmy chápány a používány v tomto textu.

Nesmyslná deformace kontroly

Nechci hledat definice v učebnicích managementu. Je poměrně děsivé, jaká pojetí se občas prezentují. Nemá smysl se s tím konfrontovat (zejména polemizovat s tím, když někdo "controlling" zaměňuje s kontrolou či měřením výkonu). Vyjasněme si tuto složku řídící práce ryze účelově.

Smyslem řídící práce je (hodně zjednodušeně) optimalizovat úsilí (součinnost) více subjektů při transformaci vstupů na výstupy, které plní poslání (oprávněnost existence) organizace. P. F. Drucker to umí popsat mnohem lépe, ale potřebuje na to mnohem víc písmenek.

Občas se "kontrolou" rozumí policejní hlídka s radarem.

Což nemá smysl rozporovat. Zde dokonce nejspíš funguje i coby prevence. Je nesporné, že policistu nemá zajímat důvod, proč jsem nedodržel nejvyšší povolenou rychlost. Rozhodně od něj neočekáváme, že by mi měl pomáhat se zdokonalovat, abych se tomuto nežádoucímu chování pro příště vyhnul. Je to moje věc.

Ovšem pokud je řídící i výkonný pracovník součástí stejné organizace, jejich zájmem je (určitě by měl být) zvyšování její (celkové) výkonnosti a odolnosti. Nikoli sabotovat. Nebo sankcionovat. Smysl dává pomáhat. Hledat možnosti zlepšení.

Lidé nechodí do práce s tím, "...co bych tak dnes mohl zničit".

To, že lidé dělají "chyby" má jednoduché příčiny. Např. na danou práci nestačí. Jak se to stane? Kdo jej tou prací pověřil? Co se s tím dá dělat? Nebo nemají potřebné podmínky. Nebo dovednosti. Jen málokdo má úmysl sabotovat. Nebo se bavit tím, když se něco rozbije. Obvykle na tom nemohou nic změnit. A pokud se dotyčný přes rozumnou snahu mu pomoci (např. tím, že mu doporučíme, na co si má dávat pozor, jak minimalizovat rozptylování atd.) nechce nebo není schopen na své práci změnit to, co změnit může, musíme se s ním rozloučit. 

Jak pomoci vedoucím, aby měli klid, že své spolupracovníky nezanedbávají? 

Kontrola je nezbytná

Organizace je nutné řídit. To znamená spoustu činností, mezi jinými (dle zkušeností prioritně) ovlivňovat spolupracovníky tak, aby jejich chování k oné optimalizaci přispívalo. To znamená mnohkrát diskutované součásti řídící práce.

• Znát poměrně přesně obsah i rozsah kvalifikované kapacity, nutné pro uskutečňování procesních činností oblasti, za kterou řídící pracovník zodpovídá.
• Doplňovat & obnovovat tým (hledat nové perspektivní členy týmu a zbavovat se nevhodných). Chápat jejich motivační faktory a pomáhat jim hledat jejich optimální výkon.
• Vytvářet vhodné podmínky - včetně dostatečné srozumitelnosti toho, co lidé mají dělat a především toho, jestli to ti lidé správně chápou, jestli umí to, co je pro provádění jejich práce nutné a průběžně hledat možnosti zlepšování procesů (technologie a postupy).

Je toho víc. Pro účelové vymezení "kontroly" to stačí. V řadě formálních deklarací o podobě řídící práce se "kontrola" nevyskytuje. Je docela možné, že padla za oběť politické korektnosti, protože si jsem jistý, že v dřívějších dobách tam byla [plánovat - organizovat - koordinovat - kontrolovat]. Rozumný řídící pracovník ji nikdy nevnímal jako karabáč, pomocí kterého nutíme lidi dělat jejich práci.

Východiska

• Kontrolní činnost je nedílnou součástí práce samostatného zodpovědného řídícího pracovníka (tím se rozumí vnitřně motivovaný manažer, který je hodnocen za výsledky svěřené oblasti a v tomto smyslu jeho práci nemohou definovat pouze jednoduché/jednoznačné povinnosti).
• Kontrola jako součást manažerské práce slouží především ke získání informací a podnětů ke zlepšování stavu a zvyšování výkonu svěřené oblasti, k hledání překážek a omezení.
• Plnění této povinnosti nelze kontrolovat jednoduše mechanickým způsobem (např. orgánem nezávislé kontroly), protože ji nelze zcela jednoznačně popsat. Je to komplexní činnost a v některých scénářích probíhá zpětně za delší období prostřednictvím výsledků (výkon, ale především dlouhodobá stabilita a spokojenost spolupracovníků).
• I při nesplnění povinnosti je potřeba dohledat příčiny. I zde je poněkud sporné, jaké jsou možnosti orgánů nezávislé kontroly.

Je dobré respektovat zásadní princip - realita je vždy správně, dokumentace v případě neshody špatně. Pokud lidé nedělají svoji práci tak, jak si řídící pracovník myslí, že bylo dobré ji dělat, je příčina rozdílu vždy jeho řídící práce - nemá správné lidi, nevytvořil odpovídající podmínky. Případně si díky nedostatečnému pochopení potřeb a omezení vytvořil nepsrávnou představu (špatně definoval pracovní postupy). To je závažná chyba - vždy musíme přizpůsobit pravidla možnostem, jinak točíme volantem, který není spojen s řízenou nápravou.

Pokud se skutečnost liší od očekávání, nesprávná jsou očekávání.

Proto je potřeba ta očekávání "opravit". Dává smysl vybudovat systém kontroly. Metodiku. Pravidla. Evidenci. Dnes rozhodně nad procesním modelem. Aby bylo nesporné, co a jak se kontroluje, jaké jsou požadavky na kvalifikaci dané role atd.  Mít možnost řídit intenzitu kontrol - u nováčků to bude jinak než u ostřílených matadorů. U jednoduchých a zažitých činností jinak než u něčeho nového a nezaběhnutého (kde je ten dohled nejvíc potřeba).

Jedním z nosných prvků systému je nástroj pro plánování a evidenci výsledků kontrol. Měl by být dostatečně flexibilní. Inteligentní...

Příčiny nezájmu o kontrolní činnost

Co myslíte - jaké jsou hlavní příčiny toho, že řídící pracovníci tuto svoji povinnost ostentativně přehlížejí? Jak je možné, že (obvykle) nikomu nechybí informace o kořenových příčinách neshod? 

Jasně - pokud nemáte procesní model, nejspíš "kontrola" nemusí dávat smysl. Procházel jsem podklady včetně historických vrstev... a je fakt, že na začátku 90. let (učil jsem na ESF controlling) jsem vnímal "kontrolu" poměrně strnule - zjistit odchylku, vyšetřit jak se to stalo... a přijmout opatření. Jistě - už tehdy zdravý rozum říkal, že je potřeba odstranit faktické kořenové příčiny...

Nebylo však úplně jednoduché (v logice tehdy obvyklé organizace) cokoli změnit. Tedy vymyslet a realizovat smysluplná nápravná opatření. Dokonce ani ten rozvoj dovedností nebyl "samozřejmý".

Vytvářeli jsme (víceméně násilně) katalogy toho, co je potřeba zkontrolovat. Dost často to bylo tak, že příslušní řídící pracovníci vůbec neměli představu, co a proč by měli kontrolovat. Natož jak to dělat. Takže jsme i vymýšleli kontrolní postupy a vysvětlovali, co dělat jak a proč. Neuměli jsme to pojmenovat "činnosti", takže to při snaze uplatnit v praxi dopadalo občas poněkud tragikomicky. Doporučení na nápravná opatření byla často rozpačitá. Většinou jsme je museli vymýšlet také sami. Aneb pro řídící pracovníky bylo velmi obtížné najít příčiny odchylek.

Procesy to změnily.

Dnes každý vlastník procesní oblasti má (může mít) detailně specifikované všechny činnosti a přesně ví, co a jak má probíhat, jak se dá a má kontrolovat, co musí lidé v pověřených rolích umět (na jaké úrovni)...

...nebo by tak být mělo.

Čím může pomoci plánování a evidence? Jak by měl vypadat nástroj, který by nám "otevřel oči"?

Nástroj

Na jakých principech a mechanismech má být postaven.

• Víme, že musí vycházet z elementárních procesních činností (v jistém smyslu nic jiného není "kontrolovatelné"). Tedy potřebujeme procesní model, role a konkrétní spolupracovníky, kteří jsou těmi rolemi pověření.
• Kontroly je dobré si připravit. Dle potřeby by měla být pro každou činnost průběžně rozvíjena metodika.
• Berou jistý čas, takže je potřeba dostat do kalendáře. Nesmí být (pouze) příležitostné (namátkové), musíme je plánovat.
• Výsledky je nutno zaznamenat. Mít je k dispozici při hodnocení spolupracovníků.
• Současně naplánovat (nebo umožnit následně naplánovat) další instanci.
• Chceme mít možnost si sjednat nápravná opatření (a jejich realizaci téměř povinně prověřit).
• Zjevně by se hodilo mít tato data sdílená s agendou rozvoje dovedností.
• Bezpochyby potřebujeme zaznamenat případný podnět (námět či požadavek).

Potřebujeme zaevidovat

• Datum a čas.
• Člověk či tým / pracoviště.
• Pravděpodobně kontext situace - co konkrétně se na pracovišti dělalo (např. ve výrobě konkrétní zakázka apod.).
• Ověřovaná činnost (na to, jak zaznamenat či oddělit více činností prováděných v čase kontroly, samostatná metodika - cílem je identifikovat, kdo při čem byl hodnocen). Definice činnosti v procesním modelu obsahuje jak závaznou podobu (rámec) činnosti, tak způsob provádění kontrol.
• Skutečná podoba práce (případné souvislosti... pro faktickou podobu by měla být možnost vytvářet seznam možných provedení, aby nebylo potřeba pokaždé popisovat to, co v naprosté většině případů bude obdobné. Volby by neměly být v poloze "V souladu se závazným postupem" / "S odchylkami..." / "Zcela jinak..." - potřebujeme zachytit skutečný průběh. Může být hodně užitečný při CPI.
• Případná neshoda - čím byla způsobena, co ohrožuje či způsobila. Což je potřeba zjistit při následném projednání kontroly s kontrolovaným pracovníkem.

Zcela jednoznačně mobilní verze (např. s možností uložit fotky do patřičného úložiště a provázat je se záznamem kontroly). Samostatný formulář pro projednání & odkaz pro kontrolovaného spolupracovníka, kde si může záznam projít a případně se k němu vyjádřit. Pro zpracování standardní rozhraní.

Je to další kandidát na řešení, postavené v existujícím prostředí nad definicí povinností (procesních činností). Technickou otázkou např. je (bylo), jestli dává smysl pokusit se instance kontrol (které se mají dostat do kalendáře) realizovat jako "úkoly/činnosti", které ten "kalendář" umí nativně. Pravděpodobně nikoli, protože  kontrola má výrazně jiný životní cyklus než úkol a při vyhodnocování dat by se muselo pracovat nad úplnou bází "úkolů", které mají jiné určení a nejspíš by se musely rozšířit o vlastnosti kontroly (např. odkaz na kontrolovanou činnost). Navíc kontrola má obdobný charakter, jako třeba servis (existuje kontrolovaný pracovník a činnost analogicky servisovanému zařízení) - potřebujeme evidovat jak historii, tak aktuální stav, zejména periodicitu např. ve vztahu k úrovni zapracovanosti člověka nebo změnám ve vlastní činnosti. Práce  (zde "provést kontrolu") se do kalendáře řídícího pracovníka dostane úplně stejně třeba při plánování termínů servisním technikům. Takže to má být samostatná agenda.

Viz Podněty a požadavky.

Další aplikace tedy asi bude "Slídil" (doufám ne... to má být vtip... snad vymyslíme lepší jméno).

Pokud o tomto tématu máte chuť diskutovat, dá se to u výchozí podoby příspěvku na LinkedIn. Nebo u navazující úvahy o tom, jestli by se třeba takový pokus o formalizaci kontroly nedal využít jako začátek mapování procesů... asi by to chtělo domyslet a vyzkoušet, možná to není tak šílené, jak to vypadá.

Pokud se vám budou hodit informace nebo zvažujete spolupráci, ozvěte se. Umíme pomoci při rozvoji dovedností v oblasti řízení i nabídnout nástroje.