Funkce a struktura mzdy

Možnosti a problémy pohyblivé složky & výhody a otázky fixní mzdy.

[Říjen 2009 - jak to tedy je s účelností nesporně "osvědčených" metod motivace?]

Motivace

Motiv je důvod pro to, aby člověk něco udělal (viz kriminalistika). Při organizování lidí je nutno překonat konflikt mezi přirozenou preferenci osobních zájmů (říkejme jim zjednodušeně "pohodlí") a skupinovými zájmy. Chceme přivést své spolupracovníky k tomu, aby směnili své "pohodlí" za dosažení společného cíle. Je to obchod (téměř) jako každý jiný - jednotlivec prodává skupině svoje zdroje (pracovní sílu, může to být různými formami, ale to je nepodstatné). To znamená jeho (nejjednodušším) motivem je to, že získá podíl na užitku získaném skupinou.

Je to samozřejmě mnohem složitější. Uvedený vztah předpokládá plně racionální chování na obou stranách a plnou informovanost (teoretický scénář jako většina ekonomických teorií). Ve skutečnosti to tak není a zaměstnavatel (typicky někdo, jehož zájmy organizace zastupuje) se snaží maximalizovat svůj užitek (nikoli o spravedlivé rozdělení získaného užitku dle hodnoty příspěvku jednotlivce). Což je legitimní a naprosto přirozené. Proto se snaží přerozdělit směrem ke spolupracovníkům pouze nezbytně nutnou část zdrojů, které získá. A to je úhrada ceny pracovní síly. Cena pracovní síly (konkrétního objemu určité kvalifikované kapacity) vzniká na trhu na základě poptávky a nabídky.

Jenže lidé v roli zaměstnance se nestávají plně racionálními a informovanými zastánci zájmů organizace. Naopak, přicházejí o část své svobody, svého času a navíc jsou nuceni pobývat v prostředí (ať už z technického nebo sociálního hlediska), které jim obvykle není příjemné. Navíc pokud mají z jakéhokoli důvodu možnost se domnívat, že mají své zaměstnání jisté, budou preferovat (vynakládat svoje úsilí na) získání užitků odpovídajících osobním zájmům a nikoli dosahování společných cílů. To je naprosto stejně přirozené jako snaha zaměstnavatele maximalizovat svůj vlastní užitek.

Konflikt zájmů

Mezi zájmy zaměstnavatelů a zaměstnanců je tedy (možná) zdánlivý (nebo faktický) konflikt. Nesmíme však zapomenout, že většinou minimálně formálně vstupují obě strany do vztahu dobrovolně. Pročež vznik vtzahu tento konflikt nezakládá (jak je to občas formulováno). Pokud (vůbec) existuje, měli bychom se zeptat, čím je určen.

Historie

  • Mzda je hygienický faktor (Two-factor theory - Herzberg's motivation-hygiene theory)
    Čímž je myšleno (viz libovolná učebnice managementu ... popř. citace), že nevyhovující mzda působí velmi silně na spokojenost spolupracovníka, zatímco navyšování mzdy nijak podstatně nezvyšuje jeho motivaci lépe pracovat.
  • Výkon pracovníka je determinován prostředím - kvalitou procesů. Dobře je to vidět na jednoduchých příkladech - nejmarkantnější příklad je montážní linka.
  • To znamená, že obvykle je technicky limitováno maximum užitku, který je práce jednotlivce schopna vytvořit. Striktně vzato to stejné platí (či mělo by platit) i pro minimum. Vyššího než systémově "možného" výkonu lze dosáhnout (pouze krátkodobě) za vynaložení extrémního úsilí, kdy je většina energie spotřebována na překonání systémových omezení.
  • Účelově nastavená kritéria hodnocení deformují chování lidí. Pokud neexistuje metrika (jediná), která smysluplně odráží vztah úsilí a výkonu, vedou snahy používat nevhodné způsoby vyjádření zásluh k tomu, že se lidé soustředí na dosažení formálního hodnocení a ignorují skutečné zájmy.
  • Je nesporné, že:
    • Nedostatečná (neuspokojivá) mzda vede k hledání jiného uplatnění.
    • Spokojenost se mzdou je dána individuální úrovní požadavků (to jest tím, kolik člověk spotřebovává nebo by rád spotřebovával zdrojů). Velmi přesně toto naprosto jednoznačné tvrzení koresponduje s tím, že pokud lidé získají směnou za své pohodlí tolik peněž, kolik chtějí (pozor, to, že "... každý chce nekonečně mnoho peněz ...", je irelevantní, zde je myšlena právě směnná hodnota - tedy přesně ta "cena", za kterou jsou ochotni své "pohodlí" prodat), jakékoli další zvýšení nevede ke zvyšování snahy, angažovanosti, iniciativy, vstřícnosti ...
    • Minimální úroveň mzdy je limitována obvyklou hodnotou dané kvalifikace na trhu práce (v korektním vztahu by spolupracovník neměl akceptovat nižší mzdu, než jakou by za svoji pracovní sílu mohl dostat někde jinde, byť samozřejmě existuje řada faktorů, které mohou zájem člověka pracovat v dané organizaci pozitivně či negativně ovlivnit. Přesto či právě proto (jelikož hrozí výrazné riziko deformace na interpretaci ve smyslu "zneužití podmínek" (např. lokalita, rodinné či zdravotní poměry atd.).
    • Maximální úroveň mzdy se nachází na dlouhodobé hodnotě vztahu - jakou hodnotu má potenciální přínos pracovníka při vytváření hospodářského výsledku, jaké jsou jeho osobní přednosti při získávání a uchování kontaktů ... a řada dalších faktorů, které formulujeme právě v diskusi či jinde ... 
  • Jak známo (Hammer, Agenda 21), jasné nastavení pravidel (povinností - pro všechny) iniciativu a aktivitu lidí podporuje, nikoli omezuje! Uvolňuje jejich tvůrčí potenciál.
  • Lidé vykonávající práci v týmu potřebují
    • Jasně vědět, jaké jsou cíle a smysl jejich práce a práce týmu (organizace / firmy).
    • Produktivní (nebo přijatelné - to je také hygienický faktor) prostředí - zejména ve smyslu kooperativního chování ostatních spolupracovníků.
    • Zadání práce - čímž není myšleno, že by jim každý úkon měl být nařizován, ale musí být jasné, za jakých podmínek je žádoucí jaká aktivita (což koresponduje s jednoznačným vymezením povinností v rámci procesního modelu).
    • Zpětnou vazbu - průběžné ověřování, zda správně pochopili svoji roli, zda správně interpretují podmínky a zda efektivně vykonávají své činnosti. Nemohou být v nejistotě, zda je jejich úsilí smysluplné a přiměřené.
    • Přesně to je úkol systematického hodnocení - lidé musí vidět a uvědomovat si, že se o ně jejich vedoucí zajímají a všímají si výkonu jejich práce.
    • Reverzní zpětnou vazbu - musí být schopni upozornit na nedostatky a uplatnit svoji iniciativu (není silnější demotivační faktor než překážky v práci či nemožnost zlepšit podmínky).
    • Navíc potřebují mít jasno v tom, jaká jsou očekávání či příležitosti - potřebují komplexní rozvoj a v tomto smyslu komplexní hodnocení (projednání osobního rozvoje, viz jinde).

Co očekávají zaměstnavatelé a co zaměstnanci

Vycházejme z výše uvedených předpokladů - úmyslně formou otázek - zkuste si odpovědět:

  • Co vlastně potřebuje zaměstnavatel od svých pracovníků?
    Je to něco ve smyslu "každý má pracovat ze všech sil" (rozumí se bez ohledu na druhé)? Nebo je to spíše "plnit si své povinnosti a chovat se vstřícně k ostatním"?
  • Proč by mělo stačit "plnění povinností"?
    Jaktože máme pocit, že je to "málo"? Není to tím, že obvykle se nám (rozumí se manažer zastupující organizaci) nechce se důsledně zabývat stanovením povinností a jejich vymáháním, o předání a ověření potřebných dovedností či zajištění pracovních podmínek ani nemluvě? Spoléháme na to, že lidé "...přece vědí..." (umí - mají umět)?

Rozpory

Existuje nesmiřitelný rozpor mezi zájmy organizace a spolupracovníka? Z jistého úhlu to je spíše vnitřní spor zájmů člověka - jakou část svého pohodlí je ochoten směnit za jiné užitky, které může získat. Což je tedy standardní problém volby.

Jaké jsou "win-win" strategie pro řešení rozporů?

  • Např. faktická hodnota vztahu je ovlivněna tím, kolik (nesdílených) informací spolupracovník zadržuje [organizace formou navýšení mzdy platí výpalné za udržení těchto informací].
    • To je škodlivé pro pracovníka - nemůže se zbavit některých blokujících (méně kvalifikovaných) činností (využít efekty dělby práce, musí řady činností zbytečně vykonávat sám ... protože jejich delegováním by musel své know-how sdílet).
    • Je to škodlivé pro organizaci - ze stejných důvodů a samozřejmě proto, že dané know-how nemá k dispozici.
    • Je velmi pravděpodobné že pokud již zde není, tak tento pracovník a jeho činnosti se stanou omezením (úzkým místem).
    • Škodí to vztahu - spolupracovník fakticky vydírá (což nezdravě působí na jeho vztah k práci i organizaci) a firma se nechá vydírat (což škodí několika způsoby - jednak se to většinou ví a samozřejmě je to na úkor všech ostatních).
    • Má to jednoduché řešení - netolerovat (nepřistoupit na) vydírání a pozitivně hodnotit iniciativu při vytváření sdílených znalostí (podnikové knowledge-base). Nekompromisně negativně hodnotit už jen neochotu formalizovat existující zkušenosti.

Pohyblivá složka

Ukazatele výkonu

Hodnota vztahu se spolupracovníkem

Zápis

Úkoly

Budeme pokračovat...

[Bude doplněno - postupný převod obsahu webu - pokud máte o toto téma zájem, určitě se ozvěte]

Rozumíte své práci. My také.

Baví nás to. Máme radost, když věci fungují. Rádi sdílíme zkušenosti.

Cena: Přiměřená

Chci vědět víc

Umíme odhadnout potenciál spolupráce. Vy také. Dohodneme se.