Strategické faktory úspěchu

Monitoring strategických informací

Je potřeba nastavit jednoznačné povinnosti v rámci provozních procesů vhodným rolím / lidem, podpořit je workflow a formalizovat jejich provádění. Zaznamenávat všechny podněty. Identifikovat nové informační zdroje a vyřazovat ty neužitečné. Budovat bázi znalostí. Proces reaguje na všechny monitorované (určené) změny … sledování informačních zdrojů je:

• Součástí rutinních činností (např. „Vést jednání“), které mají definovaná rozhraní, kde – pokud nastala předmětná změna – vznikne podnět pro spuštění tohoto procesu (resp. podnět je akumulován a získané podněty jsou vyhodnocovány ve stanovených časových intervalech). Popř. nezávislá spouštěná činnost.
• Samotný proces je realizován přípravou včetně úkolů pro členy týmu SFÚ či potřebné specialisty, jedním nebo více pracovními jednáními a provedením aktualizací stavu sledovaných SFÚ. Klíčovou součástí je systematické upřesňování jak obsahu, tak struktury evidencí určených pro správu SFÚ.
• Výstupem je standardně „aktualizovaný registr SFÚ“, přičemž tato aktualizace může a nemusí vést ke spuštění procesu „Aktualizovat podnikovou strategii“.
  

Jedna z obvyklých zásadních chyb, které děláme, je to, že si neopatřujeme aktivně nové informace, což vede k tomu, že až se něco změní, nejsme na to připraveni a jakoukoli reakci se snažíme odložit, jelikož není jasné, jak reagovat.

Správě znalostí (budování "knowledge base") bude věnována pozornost. Prozatím:

• Anketa o správě znalostí
• Systém řízení podnikové dokumentace

Na tom, jestli víme, co se děje kolem a umíme najít alternativy našeho chování / reakcí a z nich vybrat tu nejméně špatnou.

Doporučená podoba

SFÚ je kritickou součástí systému (procesu) správy a rozvoje podnikové strategie. Obsahuje a jasně definuje příležitosti a hrozby, identifikuje vazby vzájemně a na strategia informační zdroje. Indikuje rizika a nejistoty jednotlivých faktorů.

• Organizačně a částečně formalizací (pomocí IT nástrojů) vybudovat jednoduchý systém (monitor) strategických faktorů úspěchu" (typicky součást centrálního informačního systému v oblasti správy podnikové dokumentace a podnětů, např. seznam typu "záležitosti" na SharePoint-u).
• Tento mechanismus je spravován pomocí standardních procesních principů s využitím firemního systému řízení pomocí úkolů (MBO), jelikož se bude jednat o úkoly jednotlivců, nikoli aktivity projektového charakteru.
• Měl by umožnit [zběžný nástin – viz metodika implementace]:
  • Správu – přidávání sledovaných faktorů, jejich přidělování spolupracovníkům (lze použít označení „vlastník faktoru“, většinou vlastníci procesních oblastí), definování vazeb mezi jednotlivými faktory navzájem, cíli podnikové strategie, činnostmi v procesním modelu, informačními zdroji atd.
  • Každý faktor má seznam informačních zdrojů, u kterých je:
    • Stanovena jasná zodpovědnost (konkrétní osoba) a frekvence periodicita sledování (tzn. povinnost vyhodnotit informace & zaznamenat výsledky do systému).
    • Individuální formát a pravidla pro projekci dopadů získaných informací na působení dotčených faktorů.
    • Průběžně rozvíjená metodika (rozumí se zobecnění zkušeností, návody, komentáře, náměty) pro vyhodnocování signálů (dle možností obecná s dílčími - pokud nutno – konkretizacemi; tzn. metodika pro evaluaci informací získaných sledováním relevantního okolí je spíše společná než speciální pro každý sledovaný faktor).
  • Správce má povinnost zajistit, aby pro každý identifikovaný faktor byl udržován výhled pravděpodobného výskytu změn (plán validací).
  • Každá procesní činnost, strategický cíl, projekt nebo záměr musí být připojen k seznamu faktorů (povinností je vymezit a periodicky potvrzovat pro všechny faktory „této činnosti se tento faktor netýká“).
  • Faktory by měly být hierarchicky uspořádány (např. Celní bariéry – vstupy / výstupy – zájmově země), zejména za účelem přiřazení „vlastníků“. Mělo by být možné na jakékoli úrovni určit zodpovědného pracovníka (nikoli roli). To při respektování principu jediného zodpovědného pracovníka a nedělitelné zodpovědnosti (tzn. za celou strukturu zodpovídá vrcholový manažer a za každou větev ten, kdo je pověřen. Když ten nikoho nepověří nebo nemá koho pověřit, zodpovídá za všechny podřízené uzly).
• Pro každý faktor je potřeba vytvořit katalog podpůrných otázek - nikoli ve vágní poloze "Jsou nové metody výběru a hodnocení dodavatelů v nadnárodních firmách rizikový faktor?", ale co nejvíce konkretizovaný seznam (který je povinnost při každé aktualizaci projít).
  Např. pro faktor „Způsobilost rozvíjet vztahy se zákazníky“ v podobě (přičemž otázky v sezamu se průběžně mění tak, jak se mění situace, popř. jak se osvědčí při analýze daného faktoru):
  • Jaké priority mají významní zákazníci (dle skupin / typů) na jaké úrovni (styčných místech)?
  • Podle čeho jsou hodnoceni lidé v nákupu?
  • Jak rychle se (u daného typu zákazníka) uplatní změny přístupu založené na principu ‚kontinuálních procesů‘ (Hammer: Rychleji, levněji, lépe)?
  • Které firmy v oboru (zákazníka) zavádějí nové postupy první a jak jsou následovány?
  • Jak často dochází k takovýmto změnám?
• Systém definovat nad funkční správou podnětů a procesů (definic činností = povinností), resp. jako jeho součást.