Hodnocení projektového záměru

Nikoli nákladů či plánu prací projektu - záměr není projekt!

Projektový záměr je důvod změny/akce. Projektovým záměrem může být např. "vyrábět (levněji) na Dálném Východě". Tím naplňujeme imperativ "zvyšovat hodnotu firmy" (zhodnotit vázané zdroje).

  • Jednou z akcí, kterou musíme udělat pro splnění tohoto záměru, je "postavit továrnu" (pokud nenajdeme méně náročné / riskantní řešení). To je projekt - představuje pouze náklady.
  • Záměrem nemůže být "postavit továrnu", protože to (mít továrnu) nepřináší žádný prospěch. Záměr přináší užitek, vytvoření podmínek pro jeho realizaci (projekt) vyžaduje vynakládat zdroje.
  • Nejde o terminologický purismus, ale o rozlišení účelu a způsob hodnocení.

GSM banking

Dobrý příklad je reálný příběh z banky z dob nástupu GSM-bankingu - marketingový ředitel požaduje zprovoznění nové služby (říkají tomu sice produkt, ale to je na diskusi jinde). 

  • Účelem není to, co říká onen ředitel "Protože to všichni konkurenti už mají".
  • Projektovým záměrem by mělo být "Získat nové klienty a neztratit ty stávající & nejlépe zvýšit výnosy na klienta - nová služby, vyšší komfort či odstranění překážky pro akvizici zákazníků, úspora nákladů, zvýšení prestiže, …".
  • Jistěže je potřeba vyjádřit náklady. Ale nejdřív je nutné odhadnout dlouhodobé efekty toho, co se lze očekávat, jestliže se záměr realizuje × neuskuteční.
    • Zdálo by se, že je to zbytečné - v tomto případě je to přece jasné (zpětně  určitě, tehdy dokonce i v reálném čase). 
    • Jenže účelem vyhodnocení přínosů záměru je nastavení limitu nákladů realizace. Zabránit vytvoření zbytečně drahého nebo nedostatečně výkonného řešení. Nestačí říci "ano/ne" - zjevně je potřeba stanovit časový a nákladový limit.
    • Uplatňujeme princip nákladů řízených cenou v oblasti rozvojových projektů.
  • Pokud je záměr korektní, spouští řadu kroků / projektů.
    • Vytvořit funkčnost (počítačová aplikace - nákup nebo vlastní vývoj a implementace - jen tato část znamená nejspíše několik samostatných - byť navazujících - projektů).
    • Kampaň pro informování zákazníků o nové funkčnosti, resp. využití oné marketingové příležitosti.
    • Mnohé další aktivity pro zavedení služby.

To, že není úplně triviální provést analýzu a hodnocení záměru pořádně, není důvod to nedělat. Pokud to neumíme, máme dobrý důvod se to naučit. Vyplatí se to.

Řízení rizika záměru

Je otázka, jak posoudit, jestli potenciální užitek záměru za daného stavu poznání představuje přijatelný (pesimistický) nárůst užitku ve vztahu k riziku. Aneb jestli je za daných okolností "nutné" riziko podstoupit. 

  • Jaké negativní důsledky bude/může mít, když se zavedení služby odloží.
  • Co přinese důkladná analýza trhu (kvalitnější informace) - zjistit, co se vyplatí.
  • Jaký potenciální přínos mají ostatní příležitosti z hlediska využití disponibilních zdrojů.

Pokud žádné jiné možnosti zhodnocení zdrojů nejsou, tak existuje minimálně jedna - a to vyměnit vrcholové vedení, protože právě to (že neexistují žádné rozpracované alternatnivní příležitosti) je zjevně fatálním omezením vydělávat víc peněz. Což v daném kontextu není příležitost, ale povinnost, protože tato změna (výměna vedení) přináší nekonečně velký (neodhadnutelný) užitek.

Pro posuzování příležitostí je nutné mít minimálně rámcový rozpis přínosů a požadavků. Dle potřeby zpřesňovat. Aby se nezapomínalo např. na nutnost získání některé nedostačující vzácné kapacity atd.  

Marketing dle Kotlera

Pro hodnocení přínosů a rizik projektových záměrů se dají (a měly by) použít klasifikované parametry výkonnosti uvažovaného řešení a spolehlivost jejich odhadu … částečně nutno řešit věrohodnost / spolehlivost vyjádření pravděpodobnosti technického dokončení.

  • Pozor na zájmy těch, kteří ať už z jakéhokoli důvodu chtějí projekt - práce - spustit a čerpat zdroje.
  • Na celkovou spolehlivost hodnocení usuzovat dle rozptylu hodnot.
  • Popř. kvalitu posouzení proveditelnosti záměru metodicky ošetřit.

Omluva - ta metodika vyhodnocení má být samostatně, zatím je tady...

Adaptace kapitoly "Jak může podnik vyhodnotit soubor příležitostí...", str. 65-66

Limit nákladů projektu

Je to „naopak“, protože postupujeme „shora“ – proč – snažíme se vyjádřit limit (rámec) pro náklady (nebo dobu trvání) projektu.

LNZ = CPZ × NNZ
LNZ Nejvýše přípustné náklady na všechny jednorázové aktivity, které je nutno uskutečnit, aby byl realizován projektový záměr (limit nákladů záměru).
CPZ Celková suma přínosů toho, že prostřednictvím projektu bude uskutečněn projektový záměr. Zde již jsou zahrnuty provozní náklady a doba přínosů. Můžeme uvažovat s odúročením (časovou hodnotou peněz), ale je to naprosto zbytečné. Snažíme se orientačně vyjádřit, jaký zisk nám přinese to, pokud zrealizujeme svůj záměr. Užitek se tedy rozumí ovlivnění hospodářského výsledku - buď se zvýší tvorba příspěvku na krytí (rozdíl mezi tržbami a náklady na ně - tzn. buď zvyšování tržeb při menším růstu nákladů nebo snižování nákladů při nižším poklesu tržeb) nebo se sníží jeho spotřeba (režijní náklady). Protože užitek přináší až hotové řešení.
NNZ Koeficient nákladové náročnosti záměru (subjektivní poměr, ve kterém je vyjádřeno očekávání zadavatele, jaký by pro daný "typ" projektu za daných okolností měl být poměr čistého přínosu a nákladů. Nemůže být větší než 1 (je nutno správně vyjádřit všechny přínosy). Nemusí být využit, ale fakticky znamená úroveň ekonomické efektivnosti, která vyplývá z výběru projektových záměrů - samozřejmě hledáme ty záměry, které mají tento koeficient co nejnižší - tzn. co nejvyšší EE).

Celkový přínos záměru

CPZ = HHZ × PÚZ
HHZ Hrubá hodnota záměru. Rozdíl mezi očekávanými výsledky v případě realizace a nerealizace záměru.
PÚZ Pravděpodobnost úspěchu záměru. Komplexní vyjádření spolehlivosti - věrohodnosti / pravděpodobnosti správnosti odhadu výsledků.

Pravděpodobnost úspěchu záměru

PÚZ = POU × PEZ × PTD
POU Pravděpodobnost objemu užitku (obchodní úspěch). Tzn. do jaké míry jsou správně očekávané množství a ceny, situace na trhu atd.
PEZ Pravděpodobnost ekonomické efektivnosti záměru (tzn. zda náklady v průběhu "provozování" záměru nebudou vyšší než jsme očekávali). Pokud se jedná o projekt, který má ovlivnit pouze náklady (ať již přímé, obchodní nebo režijní), je sporné, jestli mají být zde nebo v "užitku" - jde o to, že některé náklady lze ovlivnit změnou, která průběžně spotřebovává zdroje (a šetří tím větší množství jiných).
PTD Pravděpodobnost technického dokončení (nejjednodušší - prostá nejistota projektu/-ů, který je záměr předpokládá).

Všechny složky celkové pravděpodobnosti určujeme prostřednictvím váženého výsledku vyhodnocení kontrolního seznamu (katalogu standardních otázek).

  • První krok posouzení je výběr, doplnění či formulace otázek, na které se má odpovídat.
  • Otázky by měly mít své zařazení - tzn. zda pro projekt daného typu (zaměření) jsou nebo nejsou relevantní. Ale měly by se pro jistotu projít všechny.
  • Otázky se z katalogu neodstraňují, mohou se pouze pro daný záměr vypnout (pokud je otázka irelevantní, přidělí se jí nulová váha; otázky s nulovou vahou se nepoužijí) či rozdělit, modifikovat podle aktuálních zkušeností (ke každé otázce existuje komentář či sada situací, na základě čeho / proč je dobré mít k dané otázce stanovisko). 
  • Váhy vznikají společným názorem hodnotitelského týmu – např. průměr (pokud je neshoda u nuly, řeší se …). Pro různé fáze záměru může být (případně; pravděpodobně zbytečně komplikované) vyžadována různá kvalita odpovědí, v počáteční fázi (pro formalizované stanovení pravděpodobností) předpokládáme odpovědi výčtového typu, nejlépe [Ano/Ne].
  • Otázky si ale formuluje a na jejich významu se musí shodnout v moderované diskusi příslušný tým pro přípravu/posouzení záměru. Hodnocení projektového záměru musí probíhat kolektivně stanoveným a protokolovaným způsobem.

Tohle není korporátní byrokracie. Účelem je na nic důležitého nezapomenout

Potřebujeme komplexní model

Pro projekty, které mění prodej (marketingové kampaně, změny produktového portfolia ... všechna opatření, která mají vliv na chování zákazníků ve vztahu k našim produktům; snažíme se najít a pojmenovat všechny přímé i nepřímé faktory, které lze kvantifikovat - počty oslovených/dotčených zákazníků, změny úspěšnosti nabídek atd.).

I u projektů, které nejsou přímo zaměřeny na prodej, mohou být některé faktory významné (např. důvěryhodnost firmy - soudní spory, prestiž, prezentace spolupracovníků, ocenění v neproduktových soutěžích, kvalita procesů i mimo péči o zákazníka - např. úroveň sankcí od finančního úřadu či cokoliv, co může ovlivnit chování/názor zákazníků).

Ale primárně se zaměřujeme na množství a cenu produkce (zákazníky).

  • Je pravděpodobné, že celkový nárůst tržeb bude nižší než polovina udávaného objemu?
  • Máme správně závislost mezi množstvím a cenou? Není model příliš optimistický? Máme jeho nezávislou verzi?
  • Je životní cyklus produktů dostatečně věrohodný? Existuje odborný posudek?
  • Známe všechny podstatné faktory ovlivňující chování kupujícího?
  • Známe veškerou podstatnou konkurenci? Správné očekávání chování konkurence? Jaké jsou znalosti kapacitních podmínek a produktového portfolia konkurence (co budou muset udělat v reakci na naše kroky - zda je nenutíme k něčemu, co by výrazně ovlivnilo očekávaný objem prodeje či ceny)?
  • Zvážili jsme dostatečně technologický vývoj a změny struktury spotřeby, které z toho vyplývají? Závislosti?
  • Jsou známa všechna stávající a potenciální legislativní omezení.
  • Jaká jsou celní či jiná opatření a jejich očekávaný vývoj pro vstup konkurence na naše trhy a náš přístup na zahraniční trhy?

Pro smysluplné posouzení dopadů je nezbytný odpovídající nástroj.

Faktory spolehlivosti záměru

Předpokládá se, že realizace záměru (výsledek projektu/-ů) ovlivní tvorbu výsledků (zvýší výnosy nebo sníží náklady, popř. obojí; náklady na produkt, zákazníka, fungování firmy). Posuzujeme (velmi předběžně), jak věrohodná je uvažovaná provozní ekonomika daného „záměru“. Je důležité tuto provozní ekonomiku správně posoudit. Konkrétní očekávání jsou již obsažena ve výpočtu odchylek při realizaci a nerealizaci, na této úrovni řešíme pouze spolehlivost našich odhadů.

Otázky, na které má být nalezena odpověď, jsou formulovány jednoduše a jednoznačně - postihují následující oblasti:

  • Stabilita ceny vstupů (materiál, služby) pro provoz?
  • Lze očekávat odchylku využití/spotřeby kapacit nižší než +20%?
  • Máme správný odhad cenového / kapacitního vývoje chování trhu - možnosti outsourcingu, důsledky změn aktuální fáze životního cyklu?

Katalog otázek, které reflektují získané zkušenosti a znalosti je užitečným nástroje.

Realizovatelnost

Tým hodnotitelů posuzuje úplnost a věrohodnost plánu prací pomocí katalogu otázek.

  • Do jaké míry jsou postupy/technologie známé (osvojené).
  • Jaká je celková rizikovost (všech) projektů, které budou muset být uskutečněny pro aktuální podobu projektového záměru.
    Toto procento bude ve většině (typických/opravdových) projektů celkem nízké. Pokud používáme tuto metodiku pro hodnocení ekonomické efektivnosti zakázek, je naopak celkem vysoké.

Otázky jsou dány typem projektu (pokud typologii využíváme). Pro první odhad (ve fázi hodnocení projektového záměru) se použije pouze rámcový odhad (klasifikované odpovědi - názor zadavatele; při schvalování projektu je nezbytně nutno po vytvoření návrhu plánu prací dosadit informace vyplývající z plánu prací, resp. posoudit, v čem se liší). Stále se ale jedná o názor hodnotitelů projektového záměru.

  • Delší než <?> měsíců? …zbytečné se ptát takto… Lépe – není tento projekt vzhledem k dynamice prostředí příliš dlouhý (má smysl to dělat, pokud nemáme přijatelně doložené očekávání, že na konci nepřijdeme „s křížkem …“)?
    Důležité je chápat, že bychom měli mít k dispozici více možných záměrů, pro každý z nich téměř jistě více variant - ve smyslu hodnot očekávání vývoje, které do modelu dosazujeme. 
  • Nakolik je komplikovaný a neověřený (množství kroků, vazeb; klasifikovaná třída; ve srovnání s jinými aktivitami; kolik takto komplikovaných akcí již vedoucí/tým za sebou)?
  • Obsahuje příliš mnoho nejistých kroků (tzn. povinnost stanovit nejistotu pro každý krok v návrhu plánu prací)?
    Nejistota není riziko, seznam identifikovaných hrozeb je samostatný prvek.
  • Máme k dispozici dostatečnou kvalifikovanou kapacitu, aby úkoly byly zvládnuty (není projekt podkvalifikován nebo kapacitně poddimenzován … tzn. jaká je kvalita odhadu v nárocích na kvalifikovanou kapacitu … protože nesmíme nic spustit, dokud nejsou kritické činnosti dostatečně kryty & nejistoty vyváženy přiměřenými rezervami)?

Každá firma by měla vytvářet a průběžně aktualizovat vlastní katalog otázek. Nemusí to být jen draze zaplacené vlastní zkušenosti - ty tam ale musí být určitě. Takový katalog se dá doplňovat i na základě podnětů vycházejících ze vzdělávání (rozvoje dovedností), spolupráce s partnery či jakýchkoli jiných. Možná je užitečné zlepšit své dovednosti v analýze příčin a zobecňování zkušeností.

Rozumíte své práci. My také.

Baví nás to. Máme radost, když věci fungují. Rádi sdílíme zkušenosti.

Cena: Přiměřená

Chci vědět víc

Umíme odhadnout potenciál spolupráce. Vy také. Dohodneme se.