Hodnocení projektového záměru

GSM banking

Dobrý příklad je reálný příběh z banky z dob nástupu GSM-bankingu - marketingový ředitel požaduje zprovoznění nové služby (říkají tomu sice produkt, ale to je na diskusi jinde). 

• Účelem není to, co říká onen ředitel "Protože to všichni konkurenti už mají".
• Projektovým záměrem by mělo být "Získat nové klienty a neztratit ty stávající & nejlépe zvýšit výnosy na klienta - nová služby, vyšší komfort či odstranění překážky pro akvizici zákazníků, úspora nákladů, zvýšení prestiže, …".
• Jistěže je potřeba vyjádřit náklady. Ale nejdřív je nutné odhadnout dlouhodobé efekty toho, co se lze očekávat, jestliže se záměr realizuje × neuskuteční.
  
  • Zdálo by se, že je to zbytečné - v tomto případě je to přece jasné (zpětně  určitě, tehdy dokonce i v reálném čase). 
  • Jenže účelem vyhodnocení přínosů záměru je nastavení limitu nákladů realizace. Zabránit vytvoření zbytečně drahého nebo nedostatečně výkonného řešení. Nestačí říci "ano/ne" - zjevně je potřeba stanovit časový a nákladový limit.
  • Uplatňujeme princip nákladů řízených cenou v oblasti rozvojových projektů.
• Pokud je záměr korektní, spouští řadu kroků / projektů.
  • Vytvořit funkčnost (počítačová aplikace - nákup nebo vlastní vývoj a implementace - jen tato část znamená nejspíše několik samostatných - byť navazujících - projektů).
  • Kampaň pro informování zákazníků o nové funkčnosti, resp. využití oné marketingové příležitosti.
  • Mnohé další aktivity pro zavedení služby.

To, že není úplně triviální provést analýzu a hodnocení záměru pořádně, není důvod to nedělat. Pokud to neumíme, máme dobrý důvod se to naučit. Vyplatí se to.

Řízení rizik záměru

Je otázka, jak posoudit, jestli potenciální užitek záměru za daného stavu poznání představuje přijatelný (pesimistický) nárůst užitku ve vztahu k riziku. Aneb jestli je za daných okolností "nutné" riziko podstoupit (rizikem se prozatím rozumí jak hrozby, tak nejistoty). 

• Jaké negativní důsledky bude/může mít, když se zavedení služby odloží.
• Co přinese důkladná analýza trhu (kvalitnější informace) - jak zjistit, co se vyplatí.
• Jaký potenciální přínos mají alternativní příležitosti z hlediska využití disponibilních zdrojů.

Pokud žádné jiné možnosti zhodnocení zdrojů nejsou, tak existuje minimálně jedna - a to vyměnit vrcholové vedení, protože právě to (že neexistují žádné rozpracované zajímavé příležitosti) je zjevně fatálním omezením vydělávat víc peněz. Což v daném kontextu není příležitost, ale povinnost, protože tato změna (výměna vedení) přináší nekonečně velký (neodhadnutelný) užitek.

Pro posuzování příležitostí je nutné mít minimálně rámcový rozpis přínosů a požadavků. Dle potřeby zpřesňovat. Aby se nezapomínalo např. na nutnost získání některé nedostačující vzácné kapacity atd.  

Na užitečnost záměru má vliv čas

Čím dříve se nám podaří začít záměr uskutečňovat - tedy projekt ukončit, tím vyšší užitek přináší.

• Nesporné je to např. u vývoje nových výrobků (viz příběh z Kritického řetězu).
• Obvykle bude mít nelineární průběh - čím dříve se podaří začít, tím neproporcionálně vyšší užitek získáme ("vítěz bere vše").
• Potřebujeme stanovit hodnotu času tak, aby bylo reálné nastavit nákladový limit dynamicky v čase.

Termínový limit je fatální datum, po kterém záměr již nepřinese žádný užitek - např. když je vázán na externí událost (olympiáda, ...). Obvykle jej bude možno stanovit (byť odhadem) u všech typů záměrů - kdy po určitém datu pravděpodobnost dosažení dostatečného užitku klesne pod přijatelnou úroveň.

Stačí se naučit pracovat s řízením rizik (nejistot).

Hodnota času

To je primitivně jednoduché nebo pekelně složité.

• Uděláte si křivku (obvykle logistická konvergující k nule) odhadovaného užitku. Podle obvyklého průběhu obdobných aktivit. Parametry nejsou důležité, stejně je budete průběžně měnit.
• Nezapomeňte počítat se správnou metrikou - příspěvkem na krytí. Dost záleží na tom, jak dlouhý je životní cyklus příležitosti (záměru). Ve většině případů bude správné uvažovat s celkovým přínosem (byť rozhodně ne na delší než "viditelný" horizont). Tomu je nutno přizpůsobit koeficient spolehlivosti odhadu.
• Musíte vědět, na čem využití příležitosti závisí. Pokusit se ty vlivy kvantifikovat. Měřit. Vyhodocovat. Extrapolovat jejich dopady ve vzájemných vazbách.

Potom stačí z hodnoty přínosu odvodit dynamický termínový a nákladový limit a naučit se pracovat s tím, že každý den dřívějšího dokončení projektu má svoji hodnotu.

Jak je to s výstupy?

Vypadá to tak, že považujeme požadavek (či požadavky) záměru (budoucí výstupy projektu/-ů) za neměnné. Což není úplně přesné.

• Bezpochyby se budou v průběhu času a s přibývajícími informacemi měnit. To znamená v případě nutnosti změnová řízení projektu (kdy se upravují dílčí parametry výstupu - bude odkázáno).
• Pokud se něco změní zcela zásadně, je dobré zvážit "nový" projekt (restart - bude odkázáno). Zkrátka když máte nový výstup, stěží se k němu dostanete postupem vhodným pro ten původní.
• Pokud přistoupíme na stabilní výstup a dynamické limity termínu a nákladů, může to zásadně změnit způsob řízení projektů.

Souvisí to s podobou akceptací. Což je samostatné téma.

Dynamický výstup (kdy určující je např. termínový nebo nákladový limit a požadované vlastnosti výstupu lze upravovat v průběhu projektu) je dobré popsat samostatně - principy zůstávají stejné, ale je dobré to definovat samostatně. 

Marketing dle Kotlera

Pro hodnocení přínosů a rizik projektových záměrů se dají (a měly by) použít klasifikované parametry výkonnosti uvažovaného řešení a spolehlivost jejich odhadu … částečně nutno řešit věrohodnost / spolehlivost vyjádření pravděpodobnosti technického dokončení.

• Pozor na zájmy těch, kteří ať už z jakéhokoli důvodu chtějí projekt - práce - spustit a čerpat zdroje.
• Na celkovou spolehlivost hodnocení usuzovat dle rozptylu hodnot.
• Popř. kvalitu posouzení proveditelnosti záměru metodicky ošetřit.

Omluva - ta metodika vyhodnocení má být samostatně, zatím je tady...

Adaptace kapitoly "Jak může podnik vyhodnotit soubor příležitostí...", str. 65-66

Limit nákladů projektu

Je to „naopak“, protože postupujeme „shora“ – proč – snažíme se vyjádřit limit (rámec) pro náklady (nebo dobu trvání) projektu.

Celkový přínos záměru

Pravděpodobnost úspěchu záměru

Všechny složky celkové pravděpodobnosti určujeme prostřednictvím váženého výsledku vyhodnocení kontrolního seznamu (katalogu standardních otázek).

• První krok posouzení je výběr, doplnění či formulace otázek, na které se má odpovídat.
• Otázky by měly mít své zařazení - tzn. zda pro projekt daného typu (zaměření) jsou nebo nejsou relevantní. Ale měly by se pro jistotu projít všechny.
• Otázky se z katalogu neodstraňují, mohou se pouze pro daný záměr vypnout (pokud je otázka irelevantní, přidělí se jí nulová váha; otázky s nulovou vahou se nepoužijí) či rozdělit, modifikovat podle aktuálních zkušeností (ke každé otázce existuje komentář či sada situací, na základě čeho / proč je dobré mít k dané otázce stanovisko). 
• Váhy vznikají společným názorem hodnotitelského týmu – např. průměr (pokud je neshoda u nuly, řeší se …). Pro různé fáze záměru může být (případně; pravděpodobně zbytečně komplikované) vyžadována různá kvalita odpovědí, v počáteční fázi (pro formalizované stanovení pravděpodobností) předpokládáme odpovědi výčtového typu, nejlépe [Ano/Ne].
• Otázky si ale formuluje a na jejich významu se musí shodnout v moderované diskusi příslušný tým pro přípravu/posouzení záměru. Hodnocení projektového záměru musí probíhat kolektivně stanoveným a protokolovaným způsobem.

Tohle není korporátní byrokracie. Účelem je na nic důležitého nezapomenout

Potřebujeme komplexní model

Pro projekty, které mění prodej (marketingové kampaně, změny produktového portfolia ... všechna opatření, která mají vliv na chování zákazníků ve vztahu k našim produktům; snažíme se najít a pojmenovat všechny přímé i nepřímé faktory pro všechny dotčené produkty, které lze kvantifikovat - počty oslovených/dotčených zákazníků, změny úspěšnosti nabídek atd.).

I u projektů, které nejsou přímo zaměřeny na prodej, mohou být některé faktory významné (např. důvěryhodnost firmy - soudní spory, publicita/prestiž, prezentace spolupracovníků, ocenění v neproduktových soutěžích, charita aj., kvalita procesů nejen v péči o zákazníka - např. úroveň sankcí od finančního úřadu či cokoliv, co může ovlivnit chování/názor zákazníků ve smyslu důvěryhodnosti, spolehlivosti).

Ale primárně se zaměřujeme na množství a cenu produkce (zákazníky) - příklady.

• Je pravděpodobné, že celkový nárůst tržeb bude nižší než polovina udávaného objemu?
• Máme správně závislost mezi množstvím a cenou? Není model příliš optimistický? Máme jeho nezávislou verzi?
• Je životní cyklus produktů dostatečně věrohodný? Existuje odborný posudek?
• Jaké známe podstatné faktory ovlivňující chování kupujících?
• Známe veškerou podstatnou konkurenci? Jaká je škála možných aktivit/chování konkurence? Jaké jsou znalosti kapacitních podmínek a produktového portfolia konkurence (co budou udělat v reakci na naše kroky - zda je nenutíme k něčemu, co by výrazně ovlivnilo očekávaný objem prodeje či ceny)?
• Jak důkladně sledujeme a jak spolehlivě můžeme odhadnout vývoj (potřeb, technologií, ...) a změny struktury poptávky, které z toho vyplývají (subsituty, komplementy aj.)? 
• Nakolik dobře pokrýváme stávající a potenciální legislativní omezení vstupů a produktů, popř. produkce - lidé, technologie.
• Jakou část produkce dotčených produktů mohou ovlivnit změny celních či jiných opatření a jejich očekávaný vývoj vzhledem ke vstupu konkurence na naše trhy a našemu přístupu na zahraniční trhy?

Pro smysluplné posouzení dopadů je nezbytný odpovídající nástroj.

Faktory spolehlivosti záměru

Předpokládá se, že realizace záměru (výsledek projektu/-ů) ovlivní tvorbu výsledků (zvýší výnosy nebo sníží náklady, popř. obojí; náklady na produkt, zákazníka, fungování firmy). Posuzujeme (velmi předběžně), jak věrohodná je uvažovaná provozní ekonomika daného „záměru“. Je důležité tuto provozní ekonomiku správně posoudit. Konkrétní očekávání jsou již obsažena ve výpočtu odchylek při realizaci a nerealizaci, na této úrovni řešíme pouze spolehlivost našich odhadů.

Otázky, na které má být nalezena odpověď, jsou formulovány jednoduše a jednoznačně - postihují následující oblasti:

• Stabilita ceny vstupů (materiál, služby) pro provoz?
• Lze očekávat odchylku využití/spotřeby kapacit nižší než +20%?
• Máme správný odhad cenového / kapacitního vývoje chování trhu - možnosti outsourcingu, důsledky změn aktuální fáze životního cyklu?

Katalog otázek, které reflektují získané zkušenosti a znalosti je užitečným nástroje.

Realizovatelnost

Tým hodnotitelů posuzuje úplnost a věrohodnost plánu prací pomocí katalogu otázek.

• Způsobilost - do jaké míry jsou postupy/technologie známé (osvojené).
• Jaká je celková nejistota (všech) projektů a jiných aktivit, které budou muset být dokončeny pro dosažení projektového záměru.
  Procento pravděpodobného úspěšného ukončení všech vázaných aktivit bude ve většině (typických/opravdových) projektů celkem nízké. Pokud používáme tuto metodiku pro hodnocení ekonomické efektivnosti zakázek, je naopak celkem vysoké.

Otázky jsou dány typem projektu (pokud typologii využíváme). Pro první odhad (ve fázi hodnocení projektového záměru) se použije pouze rámcový odhad (klasifikované odpovědi - názor zadavatele; při schvalování projektu je nezbytně nutno po vytvoření návrhu plánu prací dosadit informace vyplývající z plánu prací, resp. posoudit, v čem se liší). Stále se ale jedná o názor hodnotitelů projektového záměru. Nemá jich být "co nejvíc", spíše mít jistotu, že tam budou ty podstatné. Musí postihnout to, co se "může pokazit" (kooperace, klíčoví lidé, dostupnost technologií ale především podmínky pro realizaci záměru - typicky situace na trhu).

• Delší než <?> měsíců? … je zbytečné se ptát takto… Lépe – není tento projekt vzhledem k dynamice prostředí příliš dlouhý (má smysl to dělat, pokud nemáme přijatelně doložené očekávání, že na konci nepřijdeme „s křížkem …“)?
  Důležité je chápat, že bychom měli mít k dispozici více možných záměrů, pro každý z nich téměř jistě více variant - ve smyslu hodnot očekávání vývoje, které do modelu dosazujeme. 
• Možná jak je naléhavý - jak velký termínový nárazník umožňuje limitní termín ukončení. Či spíše jaké jsou faktory, které mohou koncový termín změnit - ty by měly být zařazeny do katalogu sledovaných jevů.
• Nakolik je komplikovaný a neověřený (množství kroků, vazeb; klasifikovaná třída; ve srovnání s jinými aktivitami; kolik takto komplikovaných akcí již vedoucí/tým za sebou)?
• Obsahuje příliš mnoho nejistých kroků (tzn. povinnost stanovit nejistotu pro každý krok v návrhu plánu prací)?
  Nejistota není riziko, systém identifikovaných hrozeb funguje samostatně.
• Máme k dispozici dostatečnou kvalifikovanou kapacitu, aby úkoly byly zvládnuty (není projekt podkvalifikován nebo kapacitně poddimenzován … tzn. jaká je kvalita odhadu v nárocích na kvalifikovanou kapacitu … protože nesmíme nic spustit, dokud nejsou kritické činnosti dostatečně kryty & nejistoty vyváženy přiměřenými rezervami)?

Každá firma by měla vytvářet a průběžně aktualizovat vlastní katalog otázek. Nemusí to být jen draze zaplacené vlastní zkušenosti - ty tam ale musí být určitě. Takový katalog se dá doplňovat i na základě podnětů vycházejících ze vzdělávání (rozvoje dovedností), spolupráce s partnery či jakýchkoli jiných. Možná je užitečné zlepšit své dovednosti v analýze příčin a zobecňování zkušeností.