Popis i příklad na konci je zjednodušený. Každá firma je jedinečná. Ne všemu, co je zde napsáno, je snadno rozumět. Proto vás všude vybízíme, abyste se ozvali.
- Naprosto nezávazně písemně či telefonicky vysvětlíme, čemu není rozumět.
- Odpovíme na všechny otázky. Zeptáme se na to, co vás nenapadne.
- S radostí se přijedeme podívat, jak to konkrétně u vás vypadá a v jakém rozsahu a jakým způsobem lze ve vašich podmínkách uplatnit obecná doporučení.
Nic neplatíte a nemůžete nic ztratit, jenom získat.
Navíc nám pomůžete lépe pochopit situaci ve firmách, jako je ta vaše.
Východiska
U mnoha kritických témat (např. řízení výkonu lidí - tzv. "motivační systémy", marketing či formalizace podnikové strategie, nasazení systému řízení pomocí úkolů apod.) je pro firmy obtížné:
- Identifikovat a formulovat potřebu a podmínky (samotný záměr).
- Samostatně uskutečnit (byť s využitím externích služeb - zorganizovat a řídit) daný záměr.
- Vybrat potenciálního partnera a dohodnout s ním podobu spolupráce (dostatečně robustní včetně rozumných akceptačních kritérií pro jednotlivé dílčí kroky).
Obvykle pro takovéto náročné záměry chybí interní kvalifikovaná kapacita. Dost často je - přes zjevné symptomy - obtížné si uvědomit, že oblast vyžaduje změnu. Pokud se pustíte do odstraňování překážek dalšího rozvoje, budete muset najít někoho, kdo s tím pomůže.
Důvěra
Pokud si přiznáte, že potřebujete člověka, který si vezme na starost změnu, na kterou nemáte dost kapacity, měl by splňovat minimálně tato kritéria:
- Umí vysvětlit, co a proč bude dělat. Zcela srozumitelně. Což znamená, že si bude muset ověřovat, jestli mu rozumíme. Když se mu to nepodaří, musí sám zjistit, že daný záměr je podmíněn upřesněním požadavků. Např. formou workshopu, na kterém se důkladně ověří představy, znalosti, zájmy a potřeby potenciálních účastníků a osvětlí souvislosti. Zkušený konzultant by měl (byť i jen podle prvních kontaktů) zjistit, nakolik jste schopni v dané oblasti spolupracovat, co je a co není realistické a jak odstranit překážky.
- Udělá si (pravděpodobně jako nezbytnou podmínku čehokoli dalšího) minimálně orientační vstupní analýzu (stavu celé organizace).
- Tyto vstupní kroky nepodmiňuje úhradou (byť je jasné, že mají vysokou hodnotu a pokud spolupráce bude pokračovat, musí být přímo či nepřímo uhrazeny).
Klíčové je to, že na začátku musí pomoci ujasnit, co je skutečně potřeba a jak je možné toho dosáhnout. Pokud to dokáže, bezpochyby si - byť podmíněnou - důvěru získá.
Postup
Prozatím zjednodušený popis (obecně platný pro všechny komplexní záměry) naší představy (návrhu):
- Důkladná analýza situace v dané oblasti.
- Vytvoření/adaptace základu metodiky pro konkrétní podmínky (inovace procesů).
- Nezbytné doplnění znalostí potenciálních účastníků projektu.
- Návrh a postupná realizace změnového projektu, který upraví pracovní postupy a využivané nástroje tak, aby bylo dosaženo žádoucích výsledků.
Zcela bez rizika.
Což znamená, že kroky, nutné pro zahájení spolupráce uděláme (viz výše) bez požadavku jejich průběžné úhrady. Platí se, až pokud se dohodneme na další spolupráci.
Příklad
Aby bylo možno si to představit trošku konkrétněji - oblast řízení výkonu obchodníků:
- Zjištění & rozbor & popis současného stavu a analýza faktorů výkonu oblasti.
- Existující pravidla, metodika, postupy, data, systém. Jak funguje kontrola.
- Dovednosti obchodníků (typicky po dohodě v souladu s možnostmi a charakterem prostředí buď přímá či zprostředkovaná účast jak na přípravě, průběhu a zpracování obchodních jednání. Testové ověření na realistických případových studiích připravených na základě analýzy obchodních případů (pokud možno včetně těch, které se nepodařilo získat).
- Týká se všech lidí / rolí, které se činností v prodeji (popř. nákupu) týkají.
- Identifikace překážek / omezení. Týmově & transparentně.
- Prvním krokem je vysvětlit všem zúčastněným podstatu zjištěných skutečností.
- Získat zpětnou vazbu a doplňující informace.
- S využitím vysvětlování souvislostí a předávání know-how přivést (learning by doing) celý tým k identifikaci a analýze kořenových příčin (nalezených) omezení. Je pravděpodobné, že v této fázi se najde několik dalších příčin, které se "zvenčí" nedaly zjisitt.
- Zahájení trvalého rozvoje procesní oblasti
- Odstranění první překážky (obvykle to bude nějaká zcela triviální záležitost, jako je příprava na obchodní jednání. popř. sdílení informací o obvyklých požadavcích zákazníků a možnostech jejich řešení).
- Tím vzniká konkrétní závazná metodika pracovních postupů v dané oblasti. Nikoli "zvenčí", ale prostřednictvím (moderovaného) zobecňování vlastních zkušeností inerního týmu.
Největší potenciální riziko (omezení) představuje vaše vlastní přesvědčení, že už všechno děláte (za daných okolností) nejlepším možným způsobem, resp. že není možné najít nic, co by se dalo změnit tak, aby to zvýšilo schopnost firmy vydělávat peníze v řádu desítek procent. V obvyklých firmách je to nanejvýš nepravděpodobné.