Organizace komplexních projektů

Proč je obtížné sjednat zadání pro poradenství, marketing a obdobné činnosti.

Popis i příklad na konci je zjednodušený. Každá firma je jedinečná. Ne všemu, co je zde napsáno, je snadno rozumět. Proto vás všude vybízíme, abyste se ozvali.

  • Naprosto nezávazně písemně či telefonicky vysvětlíme, čemu není rozumět.
  • Odpovíme na všechny otázky. Zeptáme se na to, co vás nenapadne.
  • S radostí se přijedeme podívat, jak to konkrétně u vás vypadá a v jakém rozsahu a jakým způsobem lze ve vašich podmínkách uplatnit obecná doporučení.

Nic neplatíte a nemůžete nic ztratit, jenom získat.

Navíc nám pomůžete lépe pochopit situaci ve firmách, jako je ta vaše.

Východiska

U mnoha kritických témat (např. řízení výkonu lidí - tzv. "motivační systémy", marketing či formalizace podnikové strategie, nasazení systému řízení pomocí úkolů apod.) je velmi obtížné: 

  • Identifikovat a formulovat potřebu a podmínky (samotný záměr).
  • Sami řešit (byť s využitím externích služeb - zorganizovat a řídit) daný záměr.
  • Vybrat potenciálního partnera a dohodnout s ním podobu spolupráce (dostatečně robustní včetně rozumných akceptačních kritérií pro jednotlivé dílčí kroky).

Obvykle pro takovéto náročné záměry chybí interní kvalifikovaná kapacita. Dost často si - i přes některé zjevné symptomy - ani neuvědomujeme, že ta která oblast vyžaduje zásah. Pokud se budeme chtít pustit do odstraňování překážek dalšího rozvoje, budeme muset najít někoho, kdo nám s tím pomůže.

Důvěra

Pokud si přiznáme, že potřebujeme člověka, který si vezme na starost oblast, které dostatečně nerozumíme, musí splňovat minimálně tyto kritéria:

  • Umí vysvětlit, co a proč bude dělat. Zcela srozumitelně. Což znamená, že si bude muset ověřovat, jestli mu rozumíme. Když se mu to nepodaří, musí sám zjistit, že daný záměr je podmíněn - v tomto případě např. workshopem, na kterém se důkladně vysvětlí souvislosti. Případně bychom si jej měli vyžádat sami. Resp. zkušený konzultant by asi měl i podle prvních kontaktů zjistit, nakolik jsme schopni v dané oblasti spolupracovat a navrhnout to sám.
  • Udělá si (pravděpodobně jako nezbytnou podmínku čehokoli dalšího) minimálně orientační vstupní analýzu (stavu celé naší organizace).
  • Tyto vstupní kroky nepodmiňuje úhradou (byť je jasné, že mají velmi vysokou hodnotu a pokud ve spolupráci budeme pokračovat, musí být ať už přímo či nepřímo uhrazeny).

Klíčové je to, že na začátku nám prostě musí pomoci si ujasnit, co vlastně potřebujeme a jak je možné toho dosáhnout. Pokud to dokáže, bezpochyby si - byť podmíněnou - důvěru získá.

Postup

Prozatím zjednodušený popis (obecně platný pro všechny komplexní záměry):

  • Důkladná analýza situace v dané oblasti.
  • Vytvoření/adaptace základu metodiky pro konkrétní podmínky (inovace procesů).
  • Návrh a postupná realizace změnového projektu, který upraví pracovní postupy a využivané nástroje tak, aby bylo dosaženo nejlepších možných výsledků.

Zcela bez rizika.

Což znamená, že tyto kroky, nutné pro zahájení spolupráce uděláme (viz výše) bez požadavku jejich úhrady. 

Příklad

Aby bylo možno si to představit trošku konkrétněji - oblast řízení výkonu obchodníků:

  • Zjištění & rozbor & popis současného stavu a analýza faktorů výkonu oblasti.
    • Existující pravidla, metodika, postupy, data, systém. Jak funguje kontrola.
    • Dovednosti obchodníků (typicky po dohodě v souladu s možnostmi a charakterem prostředí buď přímá či zprostředkovaná účast jak na přípravě, průběhu a zpracování obchodních jednání. Testové ověření na realistických případových studiích připravených na základě analýzy obchodních případů (pokud možno včetně těch, které se nepodařilo získat).
    • Týká se všech lidí / rolí, které se činností v prodeji (popř. nákupu) týkají.
  • Identifikace překážek / omezení. Týmově & transparentně.
    • Prvním krokem je vysvětlit všem zúčastněným podstatu zjištěných skutečností.
    • S využitím vysvětlování souvislostí a předávání know-how přivést (learning by doing) celý tým k identifikaci a analýze kořenových příčin (nalezených) omezení. Je pravděpodobné, že v této fázi se najde několik dalších příčin, které se "zvenčí" nedaly zjisitt.
  • Zahájení trvalého rozvoje procesní oblasti
    • Odstranění první překážky (obvykle to bude nějaká zcela triviální záležitost, jako je příprava na obchodní jednání. popř. sdílení informací o obvyklých požadavcích zákazníků a možnostech jejich řešení).
    • Tím vzniká konkrétní závazná metodika pracovních postupů v dané oblasti. Nikoli "zvenčí", ale prostřednictvím (moderovaného) zobecňování vlastních zkušeností.

Největší potenciální riziko (omezení) představuje vlastní přesvědčení, že už všechno děláte nejlepším možným způsobem, resp. že není možné najít nic, co by se dalo změnit tak, aby to ovlivnílo schopnost firmy vydělávat peníze v řádu desítek procent.