Jak hledat způsob minimalizace konfliktu mezi firemními a osobními zájmy.
Dříve se tomu říkalo "motivace". Je pravda, že motivace je asi jenom ta "vnitřní". Např. Koubek používá "řízení výkonu". V praxi dlouhodobý zásadní problém. Je řešen prakticky u všech organizací. Na toto téma narážíme na všech rozvojových a vzdělávacích akcích ať už v oblasti projektového řízení, CRM či controllingu.
Může být obtížné si představit, jak dále uvedené myšlenky účelně převést do praxe. Přečtěte si popis organizace spolupráce v takto náročných oblastech (je tam příklad právě pro rozvoj obchodu)
Zjevně i zde je skutečně nejdůležitější položit si ty správné otázky či spíše udělat si jasno v tom, o čem je vlastně řeč. Takže pokud nás zajímá to, jak zvýšit výkon obchodu, určitě je správný směr zamyslet se nad chováním spolupracovníků a možnostmi, jak toto chování ovlivnit. Nejdřív si musíme ovšem udělat jasno v tom, co je:
Motiv je důvod, proč člověk něco dělá. Co ho přiměje přerušit aktuální činnost či nečinnost (též motivační faktor - motivem ucuknout od zdroje žáru je obava před bolestí nebo potřeba zbavit se bolesti). Motivovat by mohlo znamenat mu tento důvod poskytnout - jenže faktický motiv zjevně může mít jenom aktér. Zvnějšku jej můžeme navádět, nutit, pobízet (aktivovat jeho motivační faktory - strach, pohodlnost, chamtivost, poživačnost, ctižádostivost, ješitnost, samolibost, zodpovědnost, soucit ... v příkladu s ucuknutím přiblížíme rozžhavený předmět).
Podpora pracovního výkonu má tedy tyto nesporné aspekty
V běžné pracovní činnosti člověk obvykle musí překonat vlastní pohodlnost ... tedy mít důvod, dělat, co má být prováděno (nejjednodušší důvod je strach ze ztráty zaměstnání). Kdyby člověk nemusel překonávat žádnou překážku (vynakládat úsilí), tak by stačilo zadávat práci (co má být uděláno).
Což samozřejmě nestačí (přesto to tak ve spoustě organizací funguje, v mnohých i o dost hůř). Potřebujeme, aby se lidé snažili (dostali ze sebe to nejlepší - aby oni i firma byli lepší než konkurence). Snahu nelze nařídit (viz též koučování).
Výkon člověka je důsledek kombinace jeho potenciálu (schopností, dovedností, znalostí), vlastního úsilí o jeho využití a podmínek pro výkon práce. Téměř všichni řídící pracovníci (přestože vědí, že mzda je hygienický faktor) si zjednodušují život tím, že "věří" (byť podezřívám většinu těch, kteří umí alespoň číst a psát, že tomu stejně nevěří, protože pokud nejsou slepí a hluší, tak musí vidět, že to není pravda), že lidem stačí slíbit peníze a oni se už budou "motivovat" sami (viz též fixní a pohyblivá složka mzdy).
Což mimo jiné znamená rezignaci na zajištění a trvalé zlepšování podmínek pro výkon práce, rozvoj dovedností a zejména určení toho, co vlastně lidé mají dělat. S tvrzením "jsou přece dospělí a kvalifikovaní, nemůžeme je vodit za ručičku". Samozřejmě v takové konstelaci není reálné sjednat s lidmi žádné smysluplné měřítko plnění zadání. Proto použijeme něco, co se snadno hodnotí - to jsou objemové ukazatele.
Obchod (co dělají obchodníci) by nemělo být (pouze / primárně) "vyřizování či 'shánění' objednávek". V našem případě a vzhledem k obvyklým scénářům nutno přiznat, že je pro nás velmi obtížné stanovit "co" mají vlastně obchodníci dělat. Navíc je jisté, že je nutno nejdříve vědět co a teprve potom hledat způsob, jak ovlivnit chování lidí tak, aby se jejich úsilí a zájem obrátil tímto žádoucím směrem.
Je naprosto iluzorní předpokládat, že když zadavatel (práce) neví, co vlastně od svých lidí očekává, že tito lidé sami budou schopni určit priority, optimální metody či dokonce kritéria výkonu.
Můžeme se tvářit, že (relativně snadno měřitelným) výsledkem práce obchodu je objem prodejů. Nebo když budeme chtít být poněkud objektivnější, tak růst objemu prodejů nebo třeba zvyšování bonity zákaznického portfolia. To všechno (byť u toho portfolia to není úplně jednoduché) jsou objemové ukazatele. Mohou se navzdory snaze (práci a přáním) obchodníků vyvíjet opačným směrem, než je úsilí napíráno (vliv hospodářského cyklu, kvalita produktu, chování či potíže konkurence atd.). Navíc jak na absolutní objem, tak na jeho dynamiku má zásadní vliv práce odvedená v minulosti ... a většinou v "dávné" minulosti někým jiným.
Dejme tomu, že nechceme či nemusíme eliminovat vliv chování konkurence (např. na zvýšení sledovaného objemu způsobené chybami konkurence). Možná by se dal vývoj prodejů objektivizovat celkovým vývojem trhu. Ovšem prostě nedokážeme dostatečně přesně stanovit, které prodeje jsou důsledkem působení kterého faktoru. Nelze vyjádřit vliv chyb logistiky či nedostatky v kvalitě produktu.
Občas oddělujeme stávající a nové zákazníky - o stávající se stará obchodní administrativa a terénní obchodníci mají na starosti akvizici. Potom máme tendenci jejich výkon poměřovat počtem nových zákazníků (byť bychom spíš měli hledat vyjádření odpovídající pravděpodobnému objemu užitku, který noví zákazníci vytvoří v průběhu svého životního cyklu, což znamená i klasifikovat jej z hlediska potenciální životnosti). Přitom péče o stávající zákazníky (úsilí věnované rozvoji vztahu) je pravděpodobně mnohem důležitější (viz známé tvrzení, že získat nového zákazníka je 10 dražší než udržet stávajícího). Když se nad tím vším důkladně zamyslíme, docházíme k závěru, že neumíme najít jednoznačnou vazbu mezi prací obchodníků a výsledky vyjádřitelnými pomocí obvyklých ukazatelů.
Předpokládejme, že jsou jasně a účelně nastavené procesy ve všech oblastech (akvizice, rozvoj vztahu, dodávky). Potom platí co všude jinde, že dobře měřitelným výsledkem práce je počet neshod či havárií (tzn. nesplnění dané povinnosti). Řízení obchodu se zjednoduší na vymáhání plnění povinností a případně rozvoj dovedností. Jenže jak říkal jeden výjimečný obchodní zástupce - dobrý systém dokáže udělat z podprůměrných obchodníků průměrné, ale z dobrých (většinou) udělá zase jen průměrné. Vymáhat plnění povinností a zajistit potřebné dovednosti je podmínkou nutnou, nikoli dostačující.
Obchodník by měl nad rámec jednoduše definovatelných povinností být schopen "vycítit příležitost/problém". To spočívá především v získávání, popřípadě interpretaci informací (viz poznámka o zdroji nejcennějších marketingových informací). Částečně se dají i aktivity v oblasti sběru dat nastavit formou povinností (rozhodně by se měly usnadnit využitím odpovídajících nástrojů). Schopnost identifikovat užitečné informace se dá rozvíjet pomocí vzdělávání, tréninku a výměny zkušeností. Druhá podstatná součást potřebného přístupu, jež se také nedá nařídit, je identifikace a aktivní účast na odstraňování omezení, které systém způsobuje - zjistit, v čem nastavená pravidla překážejí a jak by se pracovní postupy daly zlepšit.
Protože - nic si nenalhávejme - systém je nutno trvale přizpůsobovat měnícím se skutečnostem.
Tyto aktivity lze považovat za nejdůležitější, protože mohou zvýšit výkon celého obchodního týmu a tím i výkon firmy. Bohužel obvyklý model obchodní práce přesně tento přístup znemožňuje či přímo sankcionuje. Obchodníci nemají zájem sdílet zkušenosti, vyměňovat si informace nebo svým kolegům předávat osvědčené pracovní postupy či odstraňovat chyby.
V nejlepším případě si s obchodníky sjednáme něco "trošku lepšího" než je obrat. Obvykle se spíše spokojíme s tím, že se snažíme vymyslet něco trošku lepšího, než je pouhá výše obratu v kanálech, za které zodpovídají. Jenže nejčastěji se obchodníkům slibují více či méně přímo peníze za každou objednávku. To samozřejmě vede často k nekorektnímu chování (ať už schválenému nebo neschválenému) s cílem získat zakázku jakýmkoli způsobem (a přece jen je nejjednodušším způsobem ovlivnění toho, kdo u zákazníka má podstatný vliv na vyhodnocení nabídky). Což má z dlouhodobého hlediska negativní důsledky jak pro zákazníka, tak pro samotnou firmu.
Je pravda, že pokud nejsou jasně definované obchodní procesy, je asi marná každá snaha definovat jiné měřítko výkonu než něco vztahující se k objemu prodeje (nebo některý z dílčích faktorů, které prodej ovlivňují). Např. v jedné distribuční firmě měli členové terénních obchodních týmů, kteří mimo jiné zodpovídali za stavy zboží na prodejních místech, jako měřítko výkonu udržení tohoto stavu nad minimální úrovní - což je sice zdánlivě "přesnější" vymezení toho, co po této konkrétní roli vyžadujeme, ale fakticky to vedlo k deformacím jak chování lidí, tak jejich hodnocení.
Přestat hodnotit lidi v rámci organizace podle agregovaných objemových ukazatelů. Výkonem organizace je bezpochyby objem vyprodukovaného užitku, ale podle toho nelze hodnotit jednotlivce (viz prastarý příklad, kdy se ptáme, jestli je rozumné hodnotit brankáře za to, kolik vstřelil soupeři gólů). Navíc téměř jakýkoli objemový ukazatel naplňuje skutkovou podstatu zločinu "nabádání k podvodu" (viz výše).
Řešení na půli cesty je přesný rozpis práce, kterou mají obchodníci dělat. Jednoznačné sjednání zadání a hodnocení výkonu podle rozsahu ne/splněných úkolů. Bude upřesněno ...
Když člověk něco umí, tak se mu to dělá snadno a když se mu to dělá snadno a umí to, má výsledky. Úspěch. Nikoli pouze ve výši odměny, ale radost z toho, že se mu daří.
Rozhodně je člověk spokojenějí. To, co dělá, ho víc baví. Když ho to baví, tak mu nevadí to dělat (potřebuje menší nebo žádné úsilí, aby se přiměl upřednostnit práci před zábavou). Když je přitom ještě trošku inteligentní nebo mu to někdo řekne, tak chápe, že čím lépe to bude umět, tím lépe se mu to bude dělat, tím lepší bude mít výsledky, tak se zlepšuje, když to umí dělat líp, tak má ještě lepší výsledky a tak dokola.
Zjednodušeně řečeno - prvním kritickým krokem je odstranit demotivační faktory (překážky) - především zajistit potřebné dovednosti a schopné vedoucí. Co a jak mají obchodníci dělat - co se od nich očekává - musí být velmi pečlivě a důsledně a trvale vyjasňováno, vysvětlováno, školeno, ověřováno (kontrolováno) a upřesňováno. Můžete tomu říkat obchodní / akviziční strategie. Rozhodně je potřeba oddělit akvizici od péče.
Toto je pouze rámcový úvod do metodiky a případného změnového projektu. Pokud máte o rozvoj této oblasti ve vaší organizaci zájem, určitě se ozvěte.
Baví nás to. Máme radost, když věci fungují. Rádi sdílíme zkušenosti.
Umíme odhadnout potenciál spolupráce. Vy také. Dohodneme se.