Řízení práce obchodníků

Dříve se tomu říkalo "motivace". Asi je dobré tak říkat jen té "vnitřní". Např. Koubek používá "řízení výkonu". V praxi dlouhodobý zásadní problém. Vyskytuje se prakticky u všech organizací. Na toto téma narážíme na všech rozvojových a vzdělávacích akcích ať už v oblasti projektového řízení, CRM či controllingu. Je to samostatné téma - velmi naléhavé pro všechny řídící pracovníky.

Motivace - lépe stimulace

Motiv je důvod, proč člověk něco dělá. Co ho přiměje přerušit aktuální činnost či nečinnost (též motivační faktor - motivem ucuknout od zdroje žáru je obava před bolestí nebo potřeba zbavit se bolesti). Motivovat by mohlo znamenat mu tento důvod poskytnout - jenže faktický motiv zjevně může mít jenom aktér. Zvnějšku jej můžeme navádět, nutit, pobízet (aktivovat jeho motivační faktory - strach, pohodlnost, chamtivost, poživačnost, ctižádostivost, ješitnost, samolibost, zodpovědnost, soucit ... v příkladu s ucuknutím přiblížíme rozžhavený předmět).

Podpora pracovního výkonu má tedy tyto nesporné aspekty

• Jasně, jednoznačně, srozumitelně a měřitelně určit (či spíše ozřejmit, sjednat), co má být uděláno.
• Zajistit podmínky (včetně dovedností).
• Znát každého člena týmu. Chápat jeho motivy. Umět je aktivovat.

V běžné pracovní činnosti člověk obvykle musí překonat vlastní pohodlnost ... tedy mít důvod, dělat, co má být prováděno (nejjednodušší důvod je strach ze ztráty zaměstnání). Kdyby člověk nemusel překonávat žádnou překážku (vynakládat úsilí), tak by stačilo zadávat práci (co má být uděláno).

Což samozřejmě nestačí (přesto to tak ve spoustě organizací funguje, v mnohých i o dost hůř). Potřebujeme, aby se lidé snažili (dostali ze sebe to nejlepší - aby oni i firma byli lepší než konkurence). Snahu nelze nařídit (viz též koučování).

• První krok je najít lepší spolupracovníky než konkurence.
• Druhý je umožnit jim podávat maximální výkon (optimální vzhledem k úsilí = podmínky & prostředí = mj. rozvoj dovedností).
• Neodrazovat ("nedemotivovat") - např. tím, že by spolupracovník vnímal zpětnou vazbu (tedy včetně výše mzdy) za nekorektní či nespravedlivou. Je potřeba hledat taková kritéria, jež budou co nejlépe vyjadřovat úroveň jeho vlastního úsilí. Oddělit plnění povinností od úsilí v oblasti vlastního rozvoje.

Výkon

Výkon člověka je důsledek kombinace jeho potenciálu (schopností, dovedností, znalostí), vlastního úsilí o jeho využití a podmínek pro výkon práce. Téměř všichni řídící pracovníci (přestože vědí, že mzda je hygienický faktor) si zjednodušují život tím, že "věří" (byť podezřívám většinu těch, kteří umí alespoň číst a psát, že tomu stejně nevěří, protože pokud nejsou slepí a hluší, tak musí vidět, že to není pravda), že lidem stačí slíbit peníze a oni se už budou "motivovat" sami (viz též fixní a pohyblivá složka mzdy).

Což mimo jiné znamená rezignaci na zajištění a trvalé zlepšování podmínek pro výkon práce, rozvoj dovedností a zejména určení toho, co vlastně lidé mají dělat. S tvrzením "jsou přece dospělí a kvalifikovaní, nemůžeme je vodit za ručičku". Samozřejmě v takové konstelaci není reálné sjednat s lidmi žádné smysluplné měřítko plnění zadání. Proto použijeme něco, co se snadno hodnotí - to jsou objemové ukazatele.

Plnění povinností

Povinnosti (procesní činnosti) by měly být natolik jednoznačné, aby pro jejich rutinní provádění nebylo potřeba zvláštní úsilí. Musí být nastaveny tak, aby prakticky libovolný spolupracovník je byl schopen provádět s obdobnou účinností. Je jasné, že se od sebe budou lišit obsahem (přičemž by "jiné" činnosti měly být zjištěny a vyčleněny) a i u naprosto totožného obsahu to někomu bude trvat déle a někomu se to bude dělat snáze.

Procesní přístup by měl umožnit nalezení příčin a trvalé zdokonalování procesního modelu. Ale pro jednotlivý případ činnosti je to tak, že se její realizátor má snažit splnit všechny uvedené požadavky / náležitosti s vynaložením co nejmenšího úsilí. Nic víc. Současně by měl interpretovat případné nejvyjasněné odchylky nebou zbytečné úkony. Kvalita provedení je dána tím, u jaké části prováděných činností se vyskytne neshoda (lze hledat různou klasifikaci neshod, což sem nepatří).

Úsilí

Pravděpodobně (dle konkrétních podmínek) úroveň:

• Vlastní iniciativy při zlepšování procesů.
• Vlastního zájmu o rozvoj dovedností.
• Dlouhodobý trend kvality činností (plnění povinností - neshody) v kombinaci s časovou náročnosti jejich provádění.

Jaké máme obchodníky a co dělají

Obchod (co dělají obchodníci) by nemělo být (pouze / primárně) "vyřizování či 'shánění' objednávek". V našem případě a vzhledem k obvyklým scénářům nutno přiznat, že je pro nás velmi obtížné stanovit "co" mají vlastně obchodníci dělat. Navíc je jisté, že je nutno nejdříve vědět co a teprve potom hledat způsob, jak ovlivnit chování lidí tak, aby se jejich úsilí a zájem obrátil tímto žádoucím směrem.

Je naprosto iluzorní předpokládat, že když zadavatel (práce) neví, co vlastně od svých lidí očekává, že tito lidé sami budou schopni určit priority, optimální metody či dokonce kritéria výkonu.

Můžeme se tvářit, že (relativně snadno měřitelným) výsledkem práce obchodu je objem prodejů. Nebo když budeme chtít být poněkud objektivnější, tak růst objemu prodejů nebo třeba zvyšování bonity zákaznického portfolia. To všechno (byť u toho portfolia to není úplně jednoduché) jsou objemové ukazatele. Mohou se navzdory snaze (práci a přáním) obchodníků vyvíjet opačným směrem, než je úsilí napíráno (vliv hospodářského cyklu, kvalita produktu, chování či potíže konkurence atd.). Navíc jak na absolutní objem, tak na jeho dynamiku má zásadní vliv práce odvedená v minulosti ... a většinou v "dávné" minulosti někým jiným.

Dejme tomu, že nechceme či nemusíme eliminovat vliv chování konkurence (např. na zvýšení sledovaného objemu způsobené chybami konkurence). Možná by se dal vývoj prodejů objektivizovat celkovým vývojem trhu. Ovšem prostě nedokážeme dostatečně přesně stanovit, které prodeje jsou důsledkem působení kterého faktoru. Nelze vyjádřit vliv chyb logistiky či nedostatky v kvalitě produktu.

Občas oddělujeme stávající a nové zákazníky - o stávající se stará obchodní administrativa a terénní obchodníci mají na starosti akvizici. Potom máme tendenci jejich výkon poměřovat počtem nových zákazníků (byť bychom spíš měli hledat vyjádření odpovídající pravděpodobnému objemu užitku, který noví zákazníci vytvoří v průběhu svého životního cyklu, což znamená i klasifikovat jej z hlediska potenciální životnosti). Přitom péče o stávající zákazníky (úsilí věnované rozvoji vztahu) je pravděpodobně mnohem důležitější (viz známé tvrzení, že získat nového zákazníka je 10 dražší než udržet stávajícího). Když se nad tím vším důkladně zamyslíme, docházíme k závěru, že neumíme najít jednoznačnou vazbu mezi prací obchodníků a výsledky vyjádřitelnými pomocí obvyklých ukazatelů.

Co očekáváme od obchodníků?

Předpokládejme, že jsou jasně a účelně nastavené procesy ve všech oblastech (akvizice, rozvoj vztahu, dodávky). Potom platí co všude jinde, že dobře měřitelným výsledkem práce je rozsah neshod či havárií (tzn. nesplnění či vadné plnění dané povinnosti - v relativním vyjádření). Řízení obchodu se zjednoduší na vymáhání plnění povinností a případně rozvoj dovedností. 

Bohužel - jak to přesně vystihnul jeden výjimečný obchodník - dobrý systém dokáže udělat z podprůměrných obchodníků průměrné, jenže z dobrých (většinou) také udělá průměrné (efektivní pravidla nutně obsahují jistou restrikci, ale jejich dobrým nastavením se dá minimalizovat). Proto by měl být onen systém nadprůměrný. Vymáhat plnění povinností a zajistit potřebné dovednosti je podmínkou nutnou, nikoli dostačující. Musíme vytvořit prostor, kdy výjimeční lidé mohou konat výjimečné činy.

Obchodník by měl nad rámec jednoduše definovatelných povinností být schopen "vycítit příležitost/problém".

• To spočívá především v získávání, popřípadě interpretaci informací (viz článek o zdroji nejcennějších marketingových informací).
• Částečně se dají i aktivity v oblasti sběru dat nastavit formou povinností (rozhodně by se měly usnadnit využitím odpovídajících nástrojů).
• Schopnost identifikovat užitečné informace se dá rozvíjet pomocí vzdělávání, tréninku a sdílení zkušeností.

Druhá podstatná součást potřebného přístupu, jež se také nedá nařídit, je identifikace a aktivní účast na odstraňování omezení, které systém způsobuje - zjistit, v čem nastavená pravidla překážejí a jak by se pracovní postupy daly zlepšit.

Protože - nic si nenalhávejme - je nutno trvale se přizpůsobovat měnící se realitě.

Tyto aktivity lze považovat za nejdůležitější, protože mohou zvýšit výkon celého obchodního týmu a tím i výkon firmy. Bohužel obvyklý model obchodní práce přesně tento přístup znemožňuje či přímo sankcionuje. Obchodníci nemají zájem sdílet zkušenosti, vyměňovat si informace nebo svým kolegům předávat osvědčené pracovní postupy či odstraňovat chyby.

Je potřeba hledat příčiny a průběžně odstraňovat překážky.

Jak obvykle chápeme obchod

V nejlepším případě si s obchodníky sjednáme něco "trošku lepšího" než je obrat. Obvykle se spíše spokojíme s tím, že se snažíme vymyslet něco trošku lepšího, než je pouhá výše obratu v kanálech, za které zodpovídají. Jenže nejčastěji se obchodníkům slibují více či méně přímo peníze za každou objednávku. To samozřejmě vede často k nekorektnímu chování (ať už schválenému nebo neschválenému) s cílem získat zakázku jakýmkoli způsobem (a přece jen je nejjednodušším způsobem ovlivnění toho, kdo u zákazníka má podstatný vliv na vyhodnocení nabídky). Což má z dlouhodobého hlediska negativní důsledky jak pro zákazníka, tak pro samotnou firmu.

Je pravda, že pokud nejsou jasně definované obchodní procesy, je asi marná každá snaha definovat jiné měřítko výkonu než něco vztahující se k objemu prodeje (nebo některý z dílčích faktorů, které prodej ovlivňují). Např. v jedné distribuční firmě měli členové terénních obchodních týmů, kteří mimo jiné zodpovídali za stavy zboží na prodejních místech, jako měřítko výkonu udržení tohoto stavu nad minimální úrovní - což je sice zdánlivě "přesnější" vymezení toho, co po této konkrétní roli vyžadujeme, ale fakticky to vedlo k deformacím jak chování lidí, tak jejich hodnocení.

Co by se mělo změnit

Přestat hodnotit lidi v rámci organizace podle agregovaných objemových ukazatelů. Výkonem organizace je bezpochyby objem vyprodukovaného užitku, ale podle toho nelze hodnotit jednotlivce (viz prastarý příklad, kdy se ptáme, jestli je rozumné hodnotit brankáře za to, kolik vstřelil soupeři gólů). Navíc téměř jakýkoli objemový ukazatel naplňuje skutkovou podstatu zločinu "nabádání k podvodu" (viz výše).

Řešení na půli cesty je přesný rozpis práce, kterou mají obchodníci dělat. Jednoznačné sjednání zadání a hodnocení výkonu ani ne tak podle ne/splněných úkolů, ale úrovně plnění povinností (počtu odchylek). Bude upřesněno ...

Téma je, nakolik efektivní je stimulace pohyblivou složkou mzdy (i kdyby se podařilo najít metriku, která povede k žádoucímu chování lidí) v krátkodobém horizontu - obvykle by to mělo vést ke snaze obchodníků co nejvíce změkčit normativ/úkol.

Je utopie spoléhat na samostatnost lidí?

Z logiky věci by to tak být nemělo.

• Problém je naznačen v úvodu - řídídí pracovníci si poskytování zpětné vazby zjednodušují na přepočet (snadno měřitelnýh) výsledků do pohyblivé složky mzdy. 
• Je nutno vyhodnotit, nakolik uspokojivě tento mechanismus funguje. Jenže asi nestačí subjektivní posouzení - bylo by potřeba srovnání s nějakým alternativním. To už je samozřejmě problematické - ovšem dají se najít poměrně bezpečné způsoby experimentování (pokud se nedokážete se svými obchodníky domluvit na tom, že je v jejich zájmu, aby se zvýšila produktivita jejich práce, je stejně veškeré úsilí marné).
• Pokud si přiznáme, že mzda je cena pracovní síly na trhu práce (a obchodníci by z podstaty měli umět svoji práci prodat, což je rizikový faktor... více později/jinde), stačí se tomu přizpůsobit. Např. (zjednodušeně - reálně je potřeba hledat argumenty a způsoby, jak vše co nejlépe vysvětlit).
  • Postupně převést krátkodobou pohyblivou složku mzdy na střednědobou současně s radikálním zvýšením intenzity poskytování korektní zpětné vazby (mimo mzdu). Tedy analýza faktického výkonu a hledání možností, jak odstraňovat omezení, která jeho zvýšení brání.
  • To znamená nejdříve si ujasnit, v čem spočívá práce daného člověka - co má dělat a jak. Včetně toho, že se vše bude neustále vyvíjet - budou se měnit pravidla, pracovní postupy, techniky, prostředí, nástroje a dovednosti.
  • Obě strany postupně stále lépe chápou, že skutečný výkon nelze měřit žádným typem objemových ukazatelů (vlastní prodej), ale tím, jak se - zejména vlastním iniciativním přístupem daného člověka - daří zlepšovat skutečné výsledky - např. u akvizice výtěžnost iniciálních kontaktů identifikovaných příležitostí nebo úspěšnost obchodních jednání. Vždy včetně klasifikace náročnosti potenciálního zákazníka.
• Střednědobá pohyblivá složka - např. formou "osobního hodnocení" vyjadřuje, jaký potenciální budoucí přínos má pro firmu práce daného člověka. Její úroveň tedy odpovídá tomu, nakolik současná podoba jeho práce (především dovednosti & osobní angažovanost / přístup) naplňuje specifikaci "ideálního obchodníka v dané roli" (např. - díky procesnímu modelu - je seznam dovedností, které má zvládat - jsou definovány a podrobně popsány úrovně, kterých lze dosáhnout + každým hodnocením se zpřesňují). Při hodnocení musí být sjednáno, jaké dovednosti a jak bude dotyčný rozvíjet a jak by se to mělo projevit na jeho práci. Pročež při dalším hodnocení dosáhne vyšší úrovně, což znamená příslušné zvýšení osobního hodnocení.
  • Střednědobě stabilní příjem je pro člověka důležitý.
  • Kvalitní zpětná vazba motivuje (motivem je ctižádost a ješitnost).

Potřebujeme, aby nejschopnější obchodníci chtěli získávat ty nejobtížnější zákazníky (technicky se bude jednat o ty, u kterých má silné postavení konkurence - tam výkon spočívá především v tom, jak kvalitní informace dokáže obchodník získat a vyhodnotit alespoň střednědobou efektivnost... případně přizpůsobit produkty potřebám zákazníka atd.). Měřítkem úspěchu by nemělo být "získání" zákazníka, ale kvalita informací, podle kterých se bude možno rozhodnout, zda o něj máme či nemáme zájem. 

Skutečné řešení - procesy & dovednosti

Když člověk něco umí, tak se mu to dělá snadno a když se mu to dělá snadno a umí to, má výsledky. Úspěch. Nikoli pouze ve výši odměny, ale radost z toho, že se mu daří.

• Dovednosti zajišťují výsledky.
• Výsledky povzbuzují ambice.
• Ambice motivují zájem (se dále zlepšovat; možná ne u každého)

Rozhodně je člověk spokojenějí. To, co dělá, ho víc baví. Když ho to baví, tak mu nevadí to dělat (potřebuje menší nebo žádné úsilí, aby se přiměl upřednostnit práci před nicneděláním či zábavou). Když je přitom ještě trošku inteligentní nebo mu to někdo řekne, tak pochopí, že čím lépe to bude umět, tím lépe se mu to bude dělat, tím lepší bude mít výsledky. Když bude mít lepší výsledky, může na jejich základě dál zlepšovat svoji práci a dovednosti, když se to podaří, tak má ještě lepší výsledky a tak dokola (kdyby nedosahoval zlepšení, nemá důvod se dál snažit).

Čím lépe dělá svoji práci, tím vyšší má pro firmu hodnotu.

Zjednodušeně řečeno - prvním kritickým krokem je odstranit demotivační faktory (překážky) - především zajistit potřebné dovednosti, prostředí/podmínky a schopné vedoucí. Co a jak mají obchodníci dělat - co se od nich očekává - musí být velmi pečlivě a důsledně a trvale vyjasňováno, vysvětlováno, školeno, ověřováno (kontrolováno) a upřesňováno. Můžete tomu říkat obchodní / akviziční strategie. Rozhodně je potřeba oddělit akvizici od péče. Vyžadují různé dovednosti a téměř jistě i odlišný typ lidí.

Dovednosti jsou základ. Je potřeba je rozvíjet souběžně s trvalým zdokonalováním procesů.

Čím je člověk ochotnější rozvíjet své dovednosti a přispívat ke zlepšování toho, co a jak on a jeho kolegové dělají, tím vyšší má pro firmu hodnotu. Řídící pracovníci se musí naučit hodnotit členy svých týmu podle toho, jakou mají hodnotu (a jejich nadřízení ověřovat, jestli a jak to dělají, popř. zajistit rozvoj jejich dovedností v tomto smyslu).