Ekonomický model

Efektivnost změny a ekonomický model

Při přípravě inovačních projektů narazíte obvykle na problém - i když potenciální zadavatel tuší, že je někde cosi shnilého a překoná své obavy z toho, čeho se může dočkat - pořád si nemůže být jistý, jestli se vynaložené úsilí vyplatí. Což by měl vědět. 

• Nejde jen o náklady na případné externí zdroje.
• Nutno započítat i spotřebu interních kapacit.
• Nejspíše i vliv narušení stability ~ náklady ztracených příležitostí.

Pokud tuto potřebu (mít rozumný předpoklad, že to bude účelné) máte, je to signál, že spolupráce bude úspěšná.

• Přemýšlíte nad tím.
• Chcete vědět, jak zlepšit kvalitu svých rozhodnutí.

Vyjádřit ekonomickou efektivnost změny vůbec není jednoduché. Nejdřív si totiž musíte zodpovědět naprosto klíčovou otázku - na jaké úrovni se změna projeví.

• Když pořídíte nový stroj (což je oblíbená zábava našich strojařů), tak se to zdá jednoduché - nižší zmetkovitost, odstávky atd. atd.
• Jenže jak se projeví kvalita produkce na spokojenost zákazníků, co zvýšení průchodnosti a kapacit, flexibilitě?! Nemá tedy i zdánlivě lokální opatření komplexní důsledky? Spousta rozumných názorů tvrdí, že ano.

Vy si na tuto otázku budete také muset odpovědět. Teprve potom můžete pokračovat v přemýšlení nad tím, jak konkrétně vyhodnotit účinky změny.

Je nebo není dílčí opatření potřeba hodnotit v intencích jeho komplexního dopadu na hospodárnost organizace v dlouhodobém horizontu?

Ve čtení vážně nepokračujte, dokud si na to nejlépe nahlas neodpovíte - musíte vědět, co vlastně budete dávat na misky vah - a zkuste si své vlastní odpovědi nejdříve zapsat & zdůvodnit a poté ze všech sil zpochybnit.

Užitek, změna, souvislosti

Jak tedy zjistit, jestli se nám vyplatí naučit se něco nového (podívat se na vlastní business jinýma očima atd.)? Ono je to celkem jednoduché - pokud existují nějaké (potenciální) příležitosti + seznam akcí, které se zdařily či nepovedly a příčiny zdaru a nezdaru, tak máme z čeho vycházet (pokud nic takového neexistuje, není potřeba se dále zdržovat).

• Máme (nebo můžeme sestavit) seznam omezení (TOC).
• Pojmenovat to, co je žádoucí změnit.
• Pokud umíme říci "proč" se to má změnit, umíme současně říci také jaký to bude mít dopad na fungování celého systému (firmy), např. předpokládaný dopad na úspěšnost získávání zakázek (využívání příležitostí) ... či prostě změnit jakousi úroveň některého sledovaného jevu (např. správnost odhadu spotřeby zdrojů, platební kázeň zákazníků, počet pokut dohledových orgánů, odchody spolupracovníků či ztráty zákazníků). Je tedy možné spočítat, kolik smí stát zlepšení dané oblasti.
• Samozřejmě do úvahy musíme zahrnout i pravděpdobnosti úspěšného dokončení - potenciální užitek není automaticky limit nákladů, teprve po redukci právě úrovní pravděpodobnosti (viz níže a hodnocení záměru z Kotlera).

Musíme si dát pozor, abychom vždy porovnávali (protože tato úvaha je zásadně důležitá při výběru podnětů k realizaci) komplexní změny a jejich komplexní dopady.

Prostě a jednoduše - neznáme žádné opatření, u kterého by bylo možno hodnotit jeho ekonomickou efektivnost (tzn. úroveň užitku na spotřebovanou jednotku zdrojů) jinak, než porovnáním pravděpodobné ekonomické efektivnosti (tzn. změny úrovně hrubého zisku v příslušném časovém horizontu vzhledem ke vynaloženým nákladů) v případě provedení změny a bez ní.

Pokud to někdo umí jinak, dejte prosím vědět. To je přesně důvod, proč pro posouzení "každého nesmyslu" potřebujeme komplexní ekonomický model organizace.

Proč potřebujeme controlling.

Faktory úspěšnosti & vliv rozvojových opatření

Výše odkázaný a zde znázorněný model je maximálně zjednodušený. Ovšem aby bylo zřejmé, jaký je záměr, musí být uvedeny realistické údaje.

• Výchozí předpoklad je, že má smysl zlepšit některé dovednosti, zejména řídících pracovníků.
• Předběžnou analýzou bylo zjištěno (odhaduto), co je žádoucí v obchodu a ve výrobě zlepšit.
  • Řízení využití kapacit - zlepšit evidenci a plánování.
  • Kontrola - dtto.
  • Obchodní dovednosti - zvýšit úspěšnost při získávání zakázek.

Je dobré vědět, kam se podívat.

• Ideálně mít seznam slabých stránek, nejlépe identifikováno kritické omezení.
• Pokud nevíte, co si zaslouží vaši pozornost, prvním krokem musí být analýza vzdělávacích potřeb (u podobných aktivit není potřeba zjišťovat jejich ekonomickou efektivnost, protože je nutno předpokládat, že v konečném důsledku budou mít pozitivní přínos ve výši mnoha desítek až stovek procent příspěvku na krytí).
  • Pokud neumíte odhadnout, jaké dopady by mohlo mít zlepšení toho, co považuje za slabé stránky, tak se musíte spokojit s běžnou úrovní (očekávaného zlepšení).
  • Lze předpokládat, že pokud se slabým stránkám (příležitostem) nikdo nevěnuje, lze jejich úroveň/účinnost obvykle zněkolikanásobit, minimálně zdvojnásobit.
• Stačí identifikovat to, co by v tom, co děláte, mohlo být "důležité" a pak se pokusit odhadnout, co se stane, když se tomu budeme alespoň trošku věnovat.

Máme [chtěli jsme ho dát k dispozici, ale ověřili jsme si, že je mnohem efektivnější, když s ním budeme pracovat my] k dispozici model, který se vyvinul z dříve využívaných modelů pro strategické ekonomické řízení, tvorbu podnikatelských záměrů a dokladování žádostí o úvěry trojvýkazovým systémem. Je v naprosto obecné poloze, tzn. připraven pro obvyklou velmi hrubou (zjednodušenoou) strukturu firemních nákladů a výnosů. Na druhé straně umožňuje příslušné položky rozpracovat dle přiloženého návodu.

Efekty (užitek) změny

Musíme se pokusit identifikovat, popsat a vyhodnotit pokud možno všechny pozitivní i negativní účinky jakéhokoli zamýšleného opatření (viz analýza ekonomické efektivnosti záměru).

Pokud získáme pravděpodobný hrubý přínos, snadno jej použijeme prostřednictvím limitů (tzn. váženě dle pravděpodobnosti úspěšnosti zamýšleného opatření - v těchto případech se jedná o pravděpodobnost technického dokončení a pravděpodobnost správnosti odhadu - který směřuje na nejhorší možné účinky). Takto získaný limit je naprosté maximum pro spotřebu zdrojů na projekt (změnu).

... pokračování ...

Náklady na provedení změny

Jak již bylo zmíněno, nutno počítat se všemi náklady, které .

... pokračování ...