ERP a procesy

19. 08. 2021 Petr Opletal

Nebo je pořadí opačné? Jak provést inovaci informačního systému? Jaký užitek chceme získat? Jakou roli přitom má procesní model? Jak takovou změnu zorganizovat?

ERP a procesy

Vejce nebo slepice?

Konkrétní projekt implementace "nového ERP" u středně velké firmy. Má zahraničního vlastníka a zastoupení ve více zemích. Nejdůležitější - výrobní - část skupiny je právě česká část. Potýkají se se sjednocením a inovací podnikového informačního systému.

Jaká je aktuální situace.

  • Zahraniční vlastník: 
    • Rozhodl, že skupina potřebuje jednotný ERP.
    • Vybral implementační firmu (v zahraničí) a s ní konkrétní ERP. Nadnárodní implementační firma bude působit přes svá místní zastoupení.
    • Jmenoval (na té zahraniční centrále) člověka, který projekt "povede". Podle toho, v jakém je to stavu, nejspíš nijak skvělá volba.
  • Pravděpodobně neexistuje žádná smysluplná dokumentace, plán prací, nic.
  • Aktuálně hledají někoho… těžko říci koho - nejspíše člověka, na kterého by se dalo svést to, že to - téměř jistě - skončí převelikou blamáží. Alternativně někoho, kdo udělá zázrak a snadno a rychle udělá všechno to, co se mělo udělat před výběrem systému a implementačního partnera. Navíc to udělá tak, aby se potvrdilo, že ten výběr byl proveden správně. No potěš…

Nechme stranou pochybnosti. Nevíme dost. Ale je to zvláštní. Jenže nejspíš nejsou jediní. Pořád si totiž spousta firem = lidí, kteří rozhodují o jejich osudech, domnívá, že:

  • Společně s ERP koupí i know-how řízení firmy. Stačí pořídit nějaký "velký" systém. Když ho používají všichni, musí být přinejmenším "použitelný".
  • Tak se může zdát, že "inovovat ERP… a potom nějaké ty procesy" je snadné. Samotná implementace je cílem. Stačí naimplementovat a všechno bude zalité sluncem.
  • Jednorázová záležitost.

Jenže tak to není.

Doporučená podoba inovace ERP

Podstatné - co je smyslem? Mít nový ERP? Asi ne.

  • Projektový záměr by měl být: CPI (continuous proces improvement) = zvyšování výkonu firmy & flexibility. Vyšší rentabilita a efektivnost. Dlouhodobě/trvale.
  • Informační systém je pouze nástroj. A měli bychom pokud možno používat takový nástroj, který bude podporovat strategické cíle a provozní potřeby.
  • Neznamená to, že bychom si měli "vymýšlet", co všechno chceme, aby nový systém "uměl". Naopak - snažíme se najít všechno, co umět nemusí. Co se dá ze současných činností odstranit. Ověřujeme, zda je nutné vše, co děláme. Jelikož naprostá většina toho, co a jak děláme, se dá dělat i jinak.
  • Víme, že případné úpravy na míru jsou neudržovatelné.
  • Proto hledáme co nejjednodušší ERP systém, který ještě vyhovuje našim budoucím požadavkům. Těm kritickým.
  • Smyslem inovace ERP by mělo být posílit schopnost organizace přizpůsobovat své chování měnícím se podmínkám a požadavkům prostředí. Protože to je dnes mnohem důležitější než tradiční optimalizace pracovních postupů s cílem zvyšování produktivity a efektivnosti.

Zkusme navrhnout, jak by to mohlo fungovat s rozumnou šancí na úspěch.

Organizace projektu

Aby dávalo smysl mluvit o procesním přístupu, potřebujeme alespoň trošku použitelný nástroj na procesní analýzu a modelování. Tady v nejhorším případě stačí v první fázi tužka a papír, ale v 21. století to není ono. A pokud nám opravdu půjde o CPI, tak ten procesní model musí být definovatelný a udržovatelný v tom ERP.

Stejně tak pokud chcete řídit projekt, potřebujete odpovídající nástroje. Na organizační úrovni musí být slušně definovaný proces správy projektového portfolia. Pro konkrétní podmínky. Plus alespoň nějaký nástroj (ale ne primitivní úkolovníčky; přijatelným minimalistickým řešením je něco jako SharePoint, ale je celkem logické, že pokud jej dokážete využít, tak se systém pro plnohodnotnou podporu musí vyplatit).

  • Na vrcholové úrovni musí být ustaven „procesní ředitel“ (BPI/CPI manažer - dále BPI-manažer). Člen vrcholového vedení - v řadě témat a situací musí mít právo veta. Za realizaci uvažovaného záměru (CPI) musí být bezvýhradně zodpovědný. Trvalé zvyšování výkonu organizace bude jeho věc. Realizační fázi (kdy se především vytvářejí podmínky pro daný záměr - zde např. ona inovace ERP) musí dělat „pro sebe“.
  • Akci musí plně řídit (zodpovídat) právě tento jediný člověk na vrcholové úrovni. Od začátku může mít „u sebe“ pro potřeby administrace akce mikrotým (asistent či zástupce za účelem rozložení zátěže, lepšího soustředění a zastupitelnosti). Ovšem nejspíš není nutné, aby vznikal vyhrazený trvalý projektový, popř. procesní tým pro dobu po skončení realizační fáze. 
  • V projektovém týmu (pro inovaci ERP) jsou „vzdáleně“ (všichni) řídící pracovníci zodpovědní za (významné) provozy.
    To bude největší problém, protože potřebujeme, aby to byli lidé, kteří vědí, co se u nich děje, což vrcholoví řídící pracovníci dost často nejsou. Pokud to tak je, je nutno je nejdříve vyměnit.
  • Dle potřeby se ad hoc zapojí vybraní výkonní lidé – čím méně „diskusí“, tím lépe – místo diskusí je potřeba se sebrat, jít se podívat, jak to skutečně funguje, pochopit podstatu (včetně příčin toho, proč to ti lidé aktuálně dělají právě tak, jak to dělají). S lidmi z provozu – až na výjimky, které je potřeba intenzívně hledat a využít – je obvykle dost neefektivní se snažit „domluvit“. I argumenty o zapojení a tím usnadnění přijetí inovace většinou kulhají.
  • Pokud nemáte expertní znalosti (zkušenosti a dovednosti) v oblasti projektového řízení, je dobré využít spolupráci s někým takovým coby externím metodikem - pomůže vybudovat projektovou kancelář a může být užitečný v řadě situací.

Tohle všechno musí proběhnout dříve, než se vůbec rozhodne o tom, že se budete zabývat inovací IS. Předtím, než uděláte první krok.

První krok - procesní analýza & model

Rozumný postup je nezapřahat vůz před koně.

  • Předtím, než se rozhodne o konkrétním ERP musí proběhnout důkladná procesní analýza. Výsledkem má být platný procesní model současného stavu.
  • Musí to řídit onen vrcholový zodpovědný člověk (BPI-manažer).
  • Provést to musí „SWAT“ – nekompromisní tým analytiků, kteří se jenom ptají a vyzvídají a ověřují. Lezou do počítačů, do šuplíků, skříní, regálů, … občas i pod výrobní linku… 😉
  • Nejspíš takové lidi nenajdete „uvnitř“ (interní lidé mají problém v tom, že si myslí, že vědí jak to je a neptají se - jsou předpojatí). Z logiky věci se vyplatí specialisté zvenčí. Spíš 2-3 lidé než jeden nebo deset. Onen BPI-manažer se vlastní analýzy nemusí a možná nemá účastnit osobně. Musí ovšem zajistit, aby výstupy, které z toho vzniknou, byly brutálně srozumitelné a jednoznačné (nesporné). To znamená sledovat a případně prověřovat výsledky vynaložením minimálně půl člověkodne týdně.
  • Úkolem je zmapovat všechny klíčové procesy (obchod, výroba, logistika).
    • Obvykle řádově více desítek procesů.
    • Ty se skládají z vyšších jednotek až malých desítek činností, není účelné jít do úplného detailu). V těchto dvou (občas třech) vrstvách jsou činnosti solidně identifikovány.
    • Zhruba 250 (max. 500) činností. Pojmenovat! Žádné detaily ani nejistoty.
    • Zkušený tým by měl být schopen (podle podmínek) identifikovat více činností za hodinu (významná část podnikových procesů je - má být - naprosto standardní, časově náročné jsou především ty, které budeme chtít bezprostředně zakázat - musí se prověřit příčiny a souvislosti).
  • Potom se model podrobí orientačnímu ověření možností (nutnosti) zásadních změn – nic takového by se nemělo najít. Jinak je potřeba takové zásadní změny provést. To znamená celkem brutálně ořezat všechny zbytné činnosti.
  • Z platného záměru „zhruba takto chceme náš byznys dělat“ (všichni – důležití – řídící pracovníci celé skupiny s tím nemají zásadní problém = jejich připomínky byly korektně vypořádány = všichni vědí, co se děje atd. atd.) může vyjít zadání pro výběr ERP.

Výběr ERP a implementačního partnera je samostatné téma. Procesní model je nedílnou součástí zadání.

Jak implementovat

Pro implementaci by měl implementační partner vyžadovat (být s nadšením schopen využít) právě onen platný procesní model, který jednoznačně a závazně popisuje, jak se věci ve firmě (aktuálně) dělají.

Za implementaci musí zodpovídat implementační partner.

  • BPI-manažer pouze dozoruje, zda se postupuje dle plánu, popř. zajišťuje dohodnutou součinnost, pokud by došlo k problémům.
  • Zodpovědnost a tím pádem i rozhraní (možnost úkolovat) na interní pracovníky, kteří budou muset pomoci s migrací dat, nastavením číselníků, přípravou manuálů, …
  • Ověřovací provoz, zaškolení, převod dat, ... prostě všechno. Spolupráce musí být rozumně nastavená - součástí by měli být i interní garanti, kteří si v průběhu implementace přebírají jednotlivé oblasti. Kapacity lidí v době implementace jsou významným rizikovým faktorem.
  • Procesní model by měl být nejpozději v průběhu implementace transformován do funkčního systému řízené podnikové dokumentace (závazné směrnice/metodiky). Pokud právě tohle (definici pracovních povinností na základě strukturovaného procesního modelu) nepodporuje ERP… což by měl.

Může se zdát, že výše popsaný scénář je „bylo by pěkné“. Aneb "v praxi nemožné".

Jsem si jistý, že je rozumné postupovat právě takto. Žádnou „jednodušší“ variantu, která dává smysl a má šanci na rozumný výsledek, si neumím představit. Samozřejmě to neznamená, že když to uděláte jinak, tak to nedopadne. Všechno nějak dopadne. Podstatný je ten „rozumný výsledek“. Užitek, který to má přinést.

Co potřebujeme pro dobré řízení firmy

Především změnit způsob, jak to děláme. Podle celkem rozumných názorů řídíme firmy dle principů, které přestaly platit v polovině minulého století. Přitom zejména charakter práce a postoje lidí (ať už výkonných pracovníků, zástupců obchodních partnerů, zákazníků, veřejnosti, regulatorních orgánů) se celou dobu dramaticky vyvíjejí a jen za posledních pár let došlo ke změnám postojů, které jsme si na přelomu tisíciletí vůbec nedokázali představit.

Potřebujete inovovat systém řízení (ne jenom ERP).

Protože se v našem případě jedná o firmu s vlastní výrobou, podstatou systému musí být podpora logistiky. Pojmem logistika se rozumí veškeré (převážně materiálové) toky včetně výroby. Pro úspěch v dnešním světě je rozhodující flexibilita - schopnost uspokojit netrpělivého zákazníka. Ve spoustě situací je dodací lhůta klíčovým faktorem pro určení ceny (příklad). Také jedna z podstatných změn.

Takže potřebujeme systém, který:

  • Podporuje řízení kapacity na úrovni jednotlivých strojů × lidí × TP × výrobních příkazů × zakázek … na principech TOC.
  • Tedy alokace výrobních kapacit dle limitních termínů plnění zakázek.
  • Nebo alespoň má taková rozhraní (API), která umožní připojit potřebnou funkčnost externě.

Pokud se s něčím takovým potýkáte, ozvěte se, rádi pomůžeme.