Proč nevyužívat kapacity na 100%

Cílová kapacita

Směřujme k takové úrovni kapacit (závisí na branži, typu kapacit a spoustě dalších faktorů):

• Abychom dokázali uspokojit všechny (spíše 80% nejefektivnějších, vysvětlíme) stávající perspektivní zákazníky.
• Plus uspokojení poloviny (nebo jiný podíl - viz též dále, resp. strategické plánování produkce) těch, které můžeme získat (plus/mínus ti, které podle očekávání ztratíme nebo opustíme a budou muset být nahrazeni, viz řízení zákaznického portfolia). Nepotřebujeme krýt poptávku všech, protože máme zájem jen o ty nejlepší zákazníky - kteří mají zájem o hodnotu, kterou jim přinášejí naše produkty.
• Plus 20% rezerv, které plánujeme "nevyužívat".

Kapacity (produkce) v této konfiguraci (tzn. na 80% potenciálního výkonu - rozumí se v takové podobě, která je v oboru, času a místě obvyklá - počet směn atd.) by měly vytvářet dostatečný užitek, aby se firma mohla rozvíjet. Mj. experimentovat u zákazníků, produktů, investovat do marketingu a spolupracovníků. V reálném provozu (operativním plánu produkce) se samozřejmě snažíme o nejracionálnější možné využití kapacit (bude samostatně řešeno v řízení produkce).

Pokud nemáme takové zákaznické a produktové portfolio, které to umožní, měli bychom si takové vybudovat nebo najít obor, ve kterém to možné bude. Popř. zvýšit efektivnost (odkrýt rezervy, které si nepřiznáváme). Můžeme vysvětlit a ukázat jak, nebo rovnou pomoci. 

Co můžeme získat

Představme si situaci, kdy z jakýchkoli důvodů (možnost získat nového zákazníka, udržet si stávajícího, havárie,...) bude potřeba "všeho nechat..." a poskytnout plnění nikoli v expresní lhůtě, ale okamžitě. Jistě, nestává se to každý den, ale stát se to může.

• Primární otázka, jestli na takovou situaci chceme být připraveni - strategie.
• Pokud ano, řešíme téma ekonomiky rozsahu. To je hodně obtížné. 
• "Aktuální" kapacity mají být vytížené. Pokud chceme mít možnost splnit náhodný požadavek, znamená to mít "časovou" rezervu v dodacích lhůtách aktuálních zakázek, aby se jejich produkce dala případně posunout. To vyžaduje značně sofistikované řízení produkce.
• Samostatně je otázka směnnosti a souvisejících možností účelového navýšení disponibilní kapacity.

Takže když se objeví někdo, kdo potřebuje náš produkt "zítra", můžeme mu nabídnout řešení. Chce to přesně vědět, co si z hlediska kapacit budeme moci dovolit. A to je jenom třešnička na dortu robustního systému řízení kapacit. 

V knize se řeší optimalizace výkonu firmy z hlediska využití kapacit - průtok, výše zásob a úzká místa. Vysvětluje, že celkový okamžitý výkon systému je určen nejslabším článkem (prvkem s nejnižší kapacitou / průchodností ve výrobním procesu).

Jenže to zdaleka není všechno.

Pohled na věc je v našem příběhu deformován tím, že se se odehrává ve "výrobním" závodě většího organizačního celku. Tedy poptávka není tržní, ale vnitrofiremní, konkurence žádná. Vnitropodniková jednotka v podstatě nenese zodpovědnost za efektivnost investic, protože jí je schvaluje nadřízená vrstva. Proto se úvahy soustředí na maximalizaci průtoku, který je faktickými (vnitropodnikovými) zákazníky vnímán (minimálně formálně) jako nejdůležitější faktor výkonu. Tedy dodat za standardních podmínek požadovaný objem produktů co nejdříve. 

Vnitropodnikové předání nemá žádnou cenovou flexibilitu.

Tato klíčová myšlenka teorie omezení není až tak srozumitelná, jak by "měla být". A nejspíše nejsou dostatečně zdůrazněny důležité souvislosti. Protože abychom mohli využívat kapacitu optimálně, zdaleka nestačí mít ji na 100% vytíženou.

Prioritou je spokojenost zákazníků

Ve výkonovém světě jsou určující požadavky zákazníků. Nikoli minimalizace jednotkových nákladů (které jsou při vyloučení fixních nákladů stejně velmi nepružné). Proto (viz ocelárna) není důležité, jestli je výroba (při teoreticky optimálním vytížení) nákladově optimální. Podstatné je, zda zákazník dostane to, co potřebuje tehdy, kdy to potřebuje. Také když budeme hodnotit ekonomickou efektivnost podle příspěvku na krytí a ne podle hodnot, které skutečný výkon deformují (zisk, tržby), získáme úplně jiný pohled na to, co je a co není efektivní (viz vyjednávání s dodavateli). 

Zjednodušeně řečeno potřebujeme takové kapacity, které nám s dostatečně vysokou pravděpodobností umožní pokrýt výkyvy v zájmu o naše produkty podle optimálního poměru mezi ztrátami z udržování nadbytečných kapacit a ztrátami z nevyužití příležitostí (náklady ztracených příležitostí). Což lze poměrně dobře odhadnout (popis daného způsobu v hrubé podobě naznačíme, fakticky je u každé firmy specifický - dle chování trhu, charakteru produktu atd.).

Reálným využíváním zdokonalovat:

• Postupným upřesňováním dat.
• Lepším pochopením faktorů výkonu i poptávky.
• Přesnějším propojením s marketingem (zlepšit odhad vývoje poptávky).

Zcela empirické doporučení může znít:

Pokud firma není schopna vytvářet dostatečný příspěvek na krytí při 80% využití kapacit, je nutné především/nejdříve optimalizovat zákaznické a produktové portfolio.

Což je implementace principu nákladů řízených cenou do oblasti kapacit (kapacity řízené objemem prodeje). 80% pochází z Paretova pravidla a je to nejméně špatná hodnota, pokud nemáme lepší. Čím nižší procento využití kapacit firmu "uživí", tím lépe. Zní to divně?

• Zákaznické a produktové portfolio je nutno optimalizovat průběžně. Minimálně proto, že konkurence to dělá také. Je dobré to dělat lépe než oni.
• Pracovat s cenou - stejné plnění má v různých lhůtách různou hodnotu. Dle zkušeností je cenotvorba extrémně podceňovaná oblast.
• Ani ten nejvzácnější zdroj nemá být vytížen na 100% (v plánu na střednědobý horizont - využití v reálném čase nutno optimalizovat - např. vytvářet zásobu vstupů, aby případné potíže jinde tento zdroj nezastavily).

Měli bychom se zamyslet nad tím, zda není primárním omezením produktivity výroby marketing (product management). Což je trošku provokace = vážně míněná výzva k diskusi.

Výkon, efektivnost a flexibilita

Tvrzení

"…čím víc se blížíš vyváženému závodu, tím blíž máš k bankrotu…"

má ještě další význam. Přestože to není explicitně řečeno, dnes nemá smysl optimalizovat firmu na konstantní výkon. Situace na trhu se bude měnit. Produktové portfolio se bude měnit stále rychleji. Jednotlivé zdroje jsou nasazovány v různých procesech s různými požadavky. Když jsou vašimi produkty služby, musíte se naučit řídit využití kapacit naprosto novým způsobem. Reálně potřebujeme ve střednědobém horizontu jistý převis kapacity nad známými potřebami (v krátkodobém se naopak snažíme mít dostatek práce tak, aby se reálně vytížení těm 100% blížilo).

Zejména proto, abychom mohli využít výjimečné příležitosti.

Vyvážený závod měl opodstatnění možná v době manufaktur, nejdéle do doby masívní převahy poptávky nad nabídkou. Při úvahách o kapacitě odpovídající potenciálním prodejům se dopouštíme zásadní chyby. Optimalizujeme náklady. Jenže náklady ve výkonovém světě mají zcela jiné postavení, než v nákladovém.

Zákazníci nečekají a neškemrají. Pokud nemají jiné důvody, nebudou se ptát ani poslouchat výmluvy. Velice snadno přejdou k jinému dodavateli.

Nezpochybnitelné pravdy

Je prospěšné, když se nad zdánlivými samozřejmostmi pozastavíme a zeptáme se, zda je to skutečně jasné a srozumitelné. Vyjasníme si, proč jsme to tak nevnímali dřív. Zejména si musíme ověřit, jestli dokážeme nové možnosti správně pochopit a uplatnit. Dříve bezpochyby platilo, že optimum = maximální využití instalovaných kapacit (viz více Ocelárna a proč je plné využití kapacit neefektivní)

Standardně platí - čím vyšší využití kapacit, tím vyšší efektivnost (náklady na pořízení a provoz kapacity produkují vyšší absolutní objem užitku, tedy i jednotkově, tzn. i relativně). To platí do okamžiku, dokud si neověříme, zda většina z těch nákladů, které uvažujeme jako relevantní, nejsou mrtvé náklady. Také záleží na tom, jak vyjadřujeme onen získaný užitek - v okamžiku, kdy jako užitek chápeme příspěvek na krytí, jsou samozřejmě všechny fixní náklady mimo hru.

Proč manažeři usilují o "vyvážený podnik" (Cíl, str. 90) ... Vně firmy existuje cílená poptávka (daná pozicí firmy na trhu), kterou uspokojují instalované kapacity. Ve vyváženém závodě je "kapacita každého jednotlivého zdroje přesně vyvážená v  souladu s poptávkou na trhu. ... Když nemáme dostatečnou kapacitu, připravujeme se o průtok, když jí máme víc, plýtváme penězi ... Čím víc se blížíš vyváženému závodu, tím blíž máš k bankrotu."

Vysvětlením má být kombinace "závislých událostí a statistické proměnlivosti". V Kritickém řetězu je to pojmenováno srozumitelněji - "Murphy" (aneb co se může pokazit, to se taky pokazí). Mělo by to vysvětlit předpoklad, že změnou kapacit v reakci na změnu poptávky se snižuje efektivnost celého procesu. To lze chápat jako variaci tvrzení, že jediný způsob, jak ovlivnit budoucnost, je spoluvytvářet ji. Tzn. není přípustné reagovat pasivně - řízení kapacit musí být aktivní.

Tohle potřebuje lepší vysvětlení. Pomozte a ptejte se!

Podnik, ve kterém každý stále pracuje, je velmi neefektivní

[E.Goldratt, Cíl, str. 89]

Někde dál v knize je řečeno, že je to stav, o který se snaží všichni západní manažeři, ačkoliv je to přímá cesta do záhuby atd. Není úplně jednoznačně vysvětleno, proč. Vždyť z hlediska našich historických zkušeností to nemá logiku:

• Nemůžeme si přece dovolit platit lidi za nicnedělání.
• Nebo dokonce je nabádat, aby měli co nejvíce "nevyužité" (volné) kapacity…
  …nebo jak to je?

Co vlastně znamená, když lidé "nemají co dělat"?

• Mají přesně, korektně a jednoznačně stanovené povinnosti
• Vykonávají je co nejúčelněji (ve stanovené kvalitě a časové normě).
• Víme tedy, jaké je jejich skutečné využití.

To se snažíme doporučovat při řízení výkonu.

Přijatelné vysvětlení je v Kritickém řetězu v přednášce při vysvětlení úzkého místa. Velmi zjednodušeně řečeno - pokud existují úzká místa, musí existovat i zdroje, u nichž jejich kapacita není plně využita. Úzká místa existují vždy, všude a na všech úrovních. Srozumitelným příkladem je pozice na trhu (prodej a marketing × výroba, aneb obchod omezuje výrobu v tom, co jsme schopni uplatnit na trhu). 

• Buď je úzkým hrdlem prodej. Nebo kapacita výroby. 
• V dřívějších dobách byla tím slabším článkem výroba. Bez ohledu na to, kdo na koho nadával víc.
• Dnes je to prodej. Téměř jistě, i když to u vás ve firmě vypadá, že ve výrobě nevědí, co dřív. Vlastně právě to je důkazem, že obchod omezuje výkon firmy.
• Omezením byla a je naše neschopnost sjednotit zájmy obchodu a výroby.

Ovšem přes všechno vysvětlování, že to tak prostě je (tzn. že stejně platíme lidi za "nicnedělání" či spíše za předstírání, že jsou využiti na 100 % nebo dokonce horší scénáře), stejně to není úplně snadno pochopitelné. Co by mělo být špatného na tom, že se snažíme o maximální využití kapacit?

• Klíčové je správné pochopení, jak funguje nákladová (nabídková - vše, co se vyrobí, se prodá) a výkonová (poptávková) ekonomika. V současnosti je na světě mnohonásobek výrobních kapacit oproti tomu, co je lidstvo schopno spotřebovávat. Existuje převis volných kapacit i kapitálu.
• Dřív bylo nejlepší strategií maximální využití stávajících kapacit - jen tak se dalo dosáhnout nejvyššího možného zisku. Proto také bylo možno a nutno uvažovat o fixních nákladech jinak než dnes.
• Dnes je určujícím faktorem spokojenost zákazníků. O jejich zisku/užitku totiž nerozhodují minimalizace přímých nákladů, ale to, jak rychle dokáží obsazovat volný prostor na trhu (v případě firemních zákazníků; u spotřebitelů je to trošku jinak, ale podstata je stejná - převis nabídky).

V ekonomice, kde určujícím faktorem (pohybu, změn) je zákazník a jeho poptávka, je rozhodující mít dostatek volné kapacity k tomu, aby se dalo reagovat na změny trhu a požadavky zákazníků. Je stále důležitější vědět, jaké je jejich "skutečné" budoucí využití. Musíme jejich strukturu řídit v dlouhodobém horizontu. Fixní náklady jsou jednoznačně efektivně mrtvé (má to mimo jiné fatální vliv na metodiku a význam užití kalkulačních odpisů; což by také chtělo samostatnou analýzu). Je už jasné, proč je plné využití kapacity neefektivní? Myslím, že ne ...

Možná extrémní zjednodušení - pokud přiznáme flexibilitě vzrůstající význam a klíčovou roli ve využívání příležitostí, platí vztah:

Vyšší naplnění kapacit = menší flexibilita = nižší efektivnost

Čím víc naplněnou kapacitu (ve střednědobém a dlouhodobém horizontu) máme, tím menší je naše schopnost se přizpůsobovat. A jak známo, jedinou jistou zítřka je nejistota...

Proč mít dostatek volných kapacit

Samozřejmě je nutno toto vyjádření chápat ve správném kontextu - fakticky je tím myšlena optimalizace rozsahu aktivit (tzn. i využití kapacit), které jsou nutné k přežití organizace", resp. nejlepšímu poměru výkon/cen. 

• Maximalizovat příspěvek na krytí v dlouhodobém horizontu.
• Optimalizovat produktové a zákaznické portfolio.
• Minimalizovat (cíleně a intenzívně utlumovat) činnosti, které nevytvářejí užitek.

Tedy prodávat (vyvíjet) produkty (a mít pro ně zákazníky), které vytvářejí nejvyšší možný příspěvěk na krytí (což rozhodně neznamená maximalizovat ceny - viz smrtelné hříchy). Pokud je tohle pravda, tak právě optimalizace portfolia je nejdůležitější/kritický podnikový proces; pravděpodobně by byla užitečná samostatná diskuse).

Druhým kritickým procesem (což je přímý "dodavatel" či možná zákazník procesu "optimalizovat") je tedy aktivně řídit využití kapacit. A tento cíl lze dosáhnout pouze v případě, kdy poměrně radikálně změníme spoustu (dnes již neplatných) předpokladů a zejména metod řízení.

• Především způsob hodnocení a ovlivňování výkonu, efektivnosti a přístupu lidí.
• Zlepšit podmínky pro zvyšování žádoucí podoby jejich výkonu - korektní zpětná vazba, smysluplné metriky výkonu, produktivní prostředí.
• Soustředit se na rozvoj dovedností. Nepotřebujeme, aby pracovali "co nejvíce", ale "co nejefektivněji" (je módní říkat "co nejchytřeji").

V nabídkové ekonomice (zcela jistě) potřebujeme experimentovat (víc než dříve).

• K tomu potřebujeme volné kapacity.
• Ty nejschopnější spolupracovníky (což vyžaduje úplně odlišný způsob hodnocení).
• Extrémně flexibilní cenotvorbu & perfektní znalost vlastních zákazníků.

Potřebujeme nějakou "jednoduchou" odpověď na "balancování" kapacity. Takže:

• Dřív se struktura a objem naší tržní pozice (produkce) měnila relativně pomalu a málo často (určujícím faktorem bylo chování konkurenci, popř. naše vlastní interní faktory).
• Nyní se struktura a objem efektivní poptávky po naší produkci mění spíše "chaoticky" (rozhodně velmi rychle, často a výrazně). Určujícím faktorem je chování (zájmy) zákazníků.
• Klíčovým faktorem prosperity/přežití je spokojenost zákazníků.
• Pokud přiznáme, že každá úprava rozsahu/struktury kapacit představuje náklady, je zřejmé, že "přesné" přizpůsobování kapacit poptávce je plýtvání (nesmysl). Naopak musíme mnohem inteligentněji než dříve pracovat s optimální úrovní rezerv.
• Nejdůležitější je pochopit, že ceny nemají nic společného s náklady.

Také řešíme otázku, jak správně lidem vysvětlit, že nejlepší výsledek (jejich úsilí - něco, za co mají být pozitivně hodnoceni) je, když "nemají co dělat" (všechna práce pro zákazníky je hotová, mohou pracovat na sobě samých apod.; nikoli "nic nedělají").

• Optimální úroveň plnění povinností.
• Ochrana vzácných zdrojů.
• Rozvoj, nadhled, zacílení atd. atd.

Historicky (v nákladové ekonomice platila řada východisek, která nyní označujeme jako nesprávná) zažitá pravidla a jistoty nemusí odpovídat novým podmínkám. Už neplatí zásada maximálního využití kapacit. Někdy o tom nevíme. Jindy to zmíníme jako samozřejmost a občas ani to ne. Věci, které považujete za nesporné, nemáme potřebu vysvětlovat. A potom se divíme ...