Proč nevyužívat kapacity na 100%

Vztah příležitostí a výkonu.

Není to postavené na hlavu? Čím lépe je kapacita využitá, tím víc vyděláváme. To je nesporné. Tak co tohle má znamenat? Připadá vám to pochybné? Tak se zúčastněte průzkumu

  • Jenže platí to i opačně - čím hůře, tím méně.
  • Skutečné vytížení je závislé na chování trhu a efektivnosti marketingu.
  • Existuje reálná velmi špatně odhadnutelná možnost výkyvů poptávky.

Cílová kapacita

Směřujme k takové úrovni kapacit (závisí na branži, typu kapacit a spoustě dalších faktorů):

  • Abychom dokázali uspokojit všechny (nebo 80% nejefektivnějších, vysvětlíme) stávající zákazníky.
  • Plus pro uspokojení poloviny (nebo jiný podíl - viz též dále, resp. strategické plánování produkce) těch, které dle očekávání získáme (plus/mínus ti, které podle očekávání ztratíme a budou muset být nahrazeni). Nechceme být připraveni pokrýt poptávku všech, protože si chceme vybírat ty lepší zákazníky - nabídneme jim hodnotnější produkty
  • Plus 20% rezerv, které plánujeme "nevyužívat".

Kapacity (produkce) v této konfiguraci (tzn. na 80% potenciálního výkonu) by měly vytvářet přijatelný užitek, aby se firma mohla rozvíjet. Mj. experimentovat u zákazníků, produktů, investovat do marketingu a spolupracovníků. V reálném provozu (operativním plánu produkce) se samozřejmě snažíme o nejracionálnější možné využití kapacit (bude samostatně řešeno v řízení produkce).

Pokud nemáme takové zákaznické a produktové portfolio, které to umožní, měli bychom si najít jiný obor, ve kterém to možné bude. Nebo zvýšit efektivnost. Můžeme vysvětlit a ukázat jak, nebo rovnou pomoci

V knize se řeší optimalizace výkonu firmy z hlediska využití kapacit - průtok, výše zásob a úzká místa. Vysvětluje, že celkový okamžitý výkon systému je určen nejslabším článkem (prvkem s nejnižší kapacitou / průchodností ve výrobním procesu).

Jenže to zdaleka není všechno.

Pohled na věc je v našem příběhu deformován tím, že se se odehrává ve "výrobním" závodě většího organizačního celku. Tedy poptávka není tržní, ale vnitrofiremní, konkurence žádná. Vnitropodniková jednotka v podstatě nenese zodpovědnost za efektivnost investic, protože jí je schvaluje nadřízená vrstva. Proto se úvahy soustředí na maximalizaci průtoku, jako té schopnosti, která je faktickými (vnitropodnikovými) zákazníky vnímán (minimálně formálně) jako nejdůležitější. Tedy dodat za standardních podmínek požadovaný objem produktů co nejdříve. 

Vnitropodnikové předání nemá žádnou cenovou flexibilitu.

Tato klíčová myšlenka teorie omezení není až tak srozumitelná, jak by "měla být". A nejspíše nejsou dostatečně zdůrazněny důležité souvislosti. Protože abychom mohli využívat kapacitu optimálně, zdaleka nestačí mít ji na 100% vytíženou.

Prioritou je spokojenost zákazníků

Ve výkonovém světě jsou určující požadavky zákazníků. Nikoli minimalizace jednotkových nákladů (které jsou při vyloučení fixních nákladů stejně velmi nepružné). Proto (viz ocelárna) není důležité, jestli je výroba (při teoreticky optimálním vytížení) nákladově optimální. Podstatné je, zda zákazník dostane to, co potřebuje tehdy, kdy to potřebuje. Také když budeme hodnotit ekonomickou efektivnost podle příspěvku na krytí a ne podle hodnot, které skutečný výkon deformují (zisk, tržby), získáme úplně jiný pohled na to, co je a co není efektivní (viz vyjednávání s dodavateli). 

Zjednodušeně řečeno potřebujeme takové kapacity, které nám s dostatečně vysokou pravděpodobností umožní pokrýt výkyvy v zájmu o naše produkty podle optimálního poměru mezi ztrátami z udržování nadbytečných kapacit a ztrátami z neprodeje. Což lze poměrně dobře odhadnout (popis daného způsobu v hrubé podobě naznačíme, fakticky je u každé firmy specifický - dle chování trhu, charakteru produktu atd.).

A potom reálným využíváním zdokonalovat:

  • Postupným upřesňováním dat.
  • Lepším pochopením faktorů výkonu i poptávky.
  • Přesnějším propojením s marketingem (zlepšit odhad vývoje poptávky).

Zcela empirické doporučení může znít:

Pokud firma není schopna vytvářet dostatečný příspěvek na krytí při 80% využití kapacit, je nutné především optimalizovat zákaznické a produktové portfolio.

Což je vlastně implementace principu nákladů řízených cenou do oblasti kapacit (kapacity řízené objemem prodeje). 80% pochází z Paretova pravidla a je to nejméně špatná hodnota, pokud nemáme lepší. Čím nižší procento využití kapacit firmu "uživí", tím lépe. Zní to divně, že?

  • Zákaznické a produktové portfolio je nutno optimalizovat průběžně. Minimálně proto, že konkurence to dělá také. Je potřeba to dělat lépe než oni.
  • Pracovat s cenou - stejné plnění má v různých lhůtách různou hodnotu.
  • Ani ten nejvíc vzácný zdroj nemá být vytížen na 100% (v plánu na střednědobý horizont - není řeč o tom, že bychom neměli zájem, aby se reálné využití optimalizovalo - např. vytvářet zásobu vstupů, aby případné potíže jinde tento zdroj nezastavily).

Asi bychom se měli zamyslet nad tím, zda není primárním omezením produktivity výroby marketing (product management). Což je trošku provokace, na druhé straně vážně míněná výzva k diskusi.

Výkon a efektivnost

Tvrzení

"…čím víc se blížíš vyváženému závodu, tím blíž máš k bankrotu…"

má ještě další význam. Přestože to není explicitně řečeno, je nesmysl optimalizovat firmu na konstantní výkon. Situace na trhu se bude měnit, navíc jednotlivé prvky systému jsou nasazovány v různých procesech s různými požadavky. Zejména když jsou vašimi produkty služby, musíte se naučit hospodařit se zdroji naprosto odlišným způsobem. Takže potřebujeme jistý převis kapacity nad očekávanými potřebami ve střednědobém horizontu (v krátkodobém se naopak snažíme mít dostatek práce tak, aby se reálně vytížení těm 100% blížilo).

Minimálně proto, abychom mohli využít výjimečné příležitosti.

Vyvážený závod měl opodstatnění možná v době manufaktur, nejdéle do doby masívní převahy poptávky nad nabídkou. Při úvahách o kapacitě odpovídající potenciálním prodejům se dopouštíme zásadní chyby. Optimalizujeme náklady. Jenže náklady ve výkonovém světě nemají ten význam, který měli v nákladovém.

Nezpochybnitelné pravdy

Pro každého je nanejvýš prospěšné, když se nad zdánlivými samozřejmostmi pozastaví a zeptá se, zda je to skutečně jasné a srozumitelné a jestli dokáže nový přístup správně uchopit a uplatnit. Dříve bezpochyby platilo, že optimální je maximální využití instalovaných kapacit (viz více Ocelárna a proč je plné využití kapacit neefektivní)

Standardně platí - čím vyšší využití kapacit, tím vyšší efektivnost (náklady na pořízení a provoz kapacity produkují vyšší absolutní objem užitku, tedy i jednotkově, tzn. i relativně). To platí do okamžiku, dokud si neověříme, zda většina z těch nákladů, které uvažujeme jako relevantní, nejsou mrtvé náklady. Také záleží na tom, jak vyjadřujeme onen získaný užitek - v okamžiku, kdy jako užitek chápeme příspěvek na krytí, jsou samozřejmě všechny fixní náklady mimo hru.

Proč manažeři usilují o "vyvážený podnik" (Cíl, str. 90) ... Vně firmy existuje cílená poptávka (daná pozicí firmy na trhu), kterou uspokojují instalované kapacity. Ve vyváženém závodě je "kapacita každého jednotlivého zdroje přesně vyvážená v  souladu s poptávkou na trhu. ... Když nemáme dostatečnou kapacitu, připravujeme se o průtok, když jí máme víc, plýtváme penězi ... Čím víc se blížíš vyváženému závodu, tím blíž máš k bankrotu."

Vysvětlením má být kombinace "závislých událostí a statistické proměnlivosti". V Kritickém řetězu je to pojmenováno srozumitelněji - "Murphy" (aneb co se může pokazit, to se taky pokazí). Mělo by to vysvětlit to, že předpoklad, že změnou kapacit v reakci na změnu poptávky se snižuje efektivnost celého procesu. To lze chápat jako variaci tvrzení, že jediný způsob, jak ovlivnit budoucnost, je spoluvytvářet ji. Tzn. není přípustné reagovat pasivně - řízení kapacit musí být aktivní.

Tohle potřebuje lepší vysvětlení.

Podnik, ve kterém každý stále pracuje, je velmi neefektivní

[E.Goldratt, Cíl, str. 89]

Někde dál v knize je řečeno, že je to stav, o který se snaží všichni západní manažeři, ačkoliv je to přímá cesta do záhuby atd. Není úplně jednoznačně vysvětleno, proč. Vždyť z hlediska našich zkušeností to nemá logiku - nemůžeme si přece dovolit platit lidi za nicnedělání. Nebo dokonce je motivovat k tomu, aby měli co nejvíce "nevyužité" (volné) kapacity (přesněji řečeno aby své přesně, korektně a jednoznačně stanovené povinnosti vykonávali co nejúčelněji), jak se to snažíme doporučovat při úvahách o účinnosti motivačního systému.

Velmi dobré vysvětlení je v knize Kritický řetěz v části přednášky a vysvětlení úzkého místa. Velmi zjednodušeně řečeno - pokud existují úzká místa, musí existovat i zdroje, u nichž jejich kapacita nemůže být využita plně. A je jisté, že úzká místa vždy existují ... na všech úrovních, v tomto kontextu by srozumitelným příkladě měla být pozice na trhu (výkon prodeje a marketingu - aneb objem produkce, který jsme schopni na daném trhu za daných okolností uplatnit).

Ovšem přes všechno vysvětlování, že to tak prostě je (tzn. že stejně platíme lidi za "nicnedělání" či spíše za předstírání, že jsou využiti na 100 % nebo dokonce horší scénáře), stejně to není úplně snadno pochopitelné. Co špatného je na tom, že se snažíme o maximální využití kapacit? Odpovědí musí být správné pochopení toho, co bylo optimem v nákladové (nabídkové) ekonomice (vše, co se vyrobí, se prodá) a co je optimem ve výkonové (poptávkové) ekonomice. Dřív bylo optimum maximální využití kapacit - jen tak se dalo dosáhnout nejvyššího možného zisku. Proto také bylo možno a nutno uvažovat o fixních nákladech jinak než dnes.

V ekonomice, kde určujícím faktorem (pohybu, změn) je zákazník a jeho poptávka, je rozhodující mít dostatek volné kapacity k tomu, aby se dalo reagovat na změny trhu a požadavky zákazníků. Ještě mnohem důležitější je vědět, jaké jsou skutečné podmínky - jaké je reálné využití kapacit - právě proto, aby se daly z dlouhodobého hlediska řídit, aby bylo vůbec možno efektivně outsourcovat (nakupovat) nekritické činnosti atd. atd. Fixní náklady jsou rozhodně efektivně mrtvé (má to mimo jiné fatální vliv na metodiku a význam užití kalkulačních odpisů; což by také chtělo samostatnou analýzu). Je už jasné, proč je plné využití kapacity neefektivní? Myslím, že ne ...

Proč mít dostatek volných kapacit

Samozřejmě je nutno toto vyjádření chápat ve správném kontextu - fakticky je tím myšlena optimalizace rozsahu aktivit (tzn. i využití kapacit), které jsou nutné k přežití organizace", resp. nejlepšímu poměru výkon/cen

  • Maximalizovat příspěvek na krytí v dlouhodobém horizontu.
  • Optimalizovat produktové a zákaznické portfolio.
  • Minimalizovat (cíleně a intenzívně utlumovat) činnosti, které nevytvářejí užitek.

Tedy prodávat (vyvíjet) produkty (a mít pro ně zákazníky), které vytvářejí nejvyšší možný příspěvěk na krytí (což rozhodně neznamená maximalizovat ceny - viz smrtelné hříchy). Pokud je tohle pravda, tak právě optimalizace portfolia je nejdůležitější/kritický podnikový proces; pravděpodobně by byla užitečná samostatná diskuse).

Druhým kritickým procesem (což je přímý "dodavatel" či možná zákazník procesu "optimalizovat") je tedy aktivně řídit využití kapacit. A tento cíl lze dosáhnout pouze v případě, kdy poměrně radikálně změníme spoustu (dnes již neplatných) předpokladů a zejména metod řízení.

  • Především způsob hodnocení a ovlivňování výkonu, efektivnosti a přístupu lidí.
  • Zlepšit podmínky pro zvyšování žádoucí podoby jejich výkonu - korektní zpětná vazba, smysluplné metriky výkonu, produktivní prostředí.
  • Soustředit se na rozvoj dovedností. Nepotřebujeme, aby pracovali "co nejvíce", ale "co nejefektivněji" (je módní říkat "co nejchytřeji").

V nabídkové ekonomice (zcela jistě) potřebujeme experimentovat (víc než dříve).

  • K tomu potřebujeme volné kapacity.
  • Ty nejschopnější spolupracovníky (což vyžaduje úplně odlišný způsob hodnocení).
  • Extrémně flexibilní cenotvorbu & perfektní znalost vlastních zákazníků.

Potřebujeme nějakou "jednoduchou" odpověď na "balancování" kapacity. Takže:

  • Dřív se struktura a objem naší tržní pozice (produkce) měnila relativně pomalu a málo často (určujícím faktorem bylo chování konkurenci, popř. naše vlastní interní faktory).
  • Nyní se struktura a objem efektivní poptávky po naší produkci mění spíše "chaoticky" (rozhodně velmi rychle, často a výrazně). Určujícím faktorem je chování (zájmy) zákazníků.
  • Klíčovým faktorem prosperity/přežití je spokojenost zákazníků.
  • Pokud přiznáme, že každá úprava rozsahu/struktury kapacit představuje náklady, je zřejmé, že "přesné" přizpůsobování kapacit poptávce je plýtvání (nesmysl). Naopak musíme mnohem inteligentněji než dříve pracovat s optimální úrovní rezerv.
  • Nejdůležitější je pochopit, že ceny nemají nic společného s náklady.

Také řešíme otázku, jak správně lidem vysvětlit, že nejlepší výsledek (jejich úsilí - něco, za co mají být pozitivně hodnoceni) je, když "nemají co dělat" (všechna práce pro zákazníky je hotová, mohou pracovat na sobě samých apod.; nikoli "nic nedělají").

  • Optimální úroveň plnění povinností.
  • Ochrana vzácných zdrojů.
  • Rozvoj, nadhled, zacílení atd. atd.

Historicky (v nákladové ekonomice bezesporu řada platila východisek, která nyní označujeme jako nesprávná) zažitá pravidla a jistoty nemusí být správně a konkrétně zásada maximálního využití kapacit neplatí. Někdy o tom nevíme. Jindy to zmíníme jako samozřejmost a občas ani to ne. Věci, které považujete za nesporné, nemáme potřebu vysvětlovat. A potom se divíme ...

[Bude doplněno - postupný převod obsahu webu - pokud máte o toto téma zájem, určitě se ozvěte]

Rozumíte své práci. My také.

Baví nás to. Máme radost, když věci fungují. Rádi sdílíme zkušenosti.

Cena: Přiměřená

Chci vědět víc

Umíme odhadnout potenciál spolupráce. Vy také. Dohodneme se.