Procesní analýza

Běžná situace bez procesů

Spolupracovníci se snaží (někdo víc a někdo méně) každý jak umí...

• Lidé při výkonu své práce improvizují. Nemají jistotu, co přesně mají dělat. Vznikají spory, kdo za co zodpovídá. V horším případě činnosti, které je žádoucí provádět konkrétním způsobem, provádějí výrazně méně efektivně (ať už ve smyslu spotřeby kapacit nebo získaného užitku... např. akvizice zákazníků, cenová nabídka, nákup a řada dalších). Některé kritické činnosti se vůbec nedělají.
• Není jasné, jak se na které činnosti mají podílet ostatní spolupracovníci, takže často lidí dělají "všechno sami", jelikož je neefektivní snažit se zajistit součinnost.
• Velmi obtížně či vůbec není možné pracovní postupy zpřesňovat/zlepšovat. Nemluvě o tom, že v případě odchodu jednotlivce jeho pracovní know-how odchází s ním.
• Obtížně se připravuje a provádí zapracování (předání povinností) nového člověka.
• Není jednoduché kontrolovat a většinou chybí systematický přístup, evidence výsledků a ověřování účinnosti nápravných opatření.

Pojmem kontrola se rozumí nikoli - jak tomu je při tradičním pojetí řídící práce - represe, ale systematické ověřování (zlepšování) jednak znalostí a dovedností pracovníků a optimalizace podmínek prostředí, ale především platnosti a účelnosti nastavených pravidel / povinností.

Účel zjišťování podoby dělby práce

Odstranit výše uvedená omezení (začít je odstraňovat). Mapování znamená pojmenovat alespoň nějaké činnosti a začít se zabývat tím, proč se vykonávají - najít jejich spouštěcí události, vstupy a výstupy a pochopit (co nejlépe definovat) role nutné k jejich provádění. 

• Dohodnout a jasně popsat žádoucí postupy (nikoli posloupnosti úkonů - jak provádět jednotlivé činnosti - ale logiku a vazby činností).
• Nastavit jednoznačné povinnosti (součinnost / dělbu práce).
• Umožnit zlepšování - zvyšování poměru výkon/spotřeba zdrojů (řídit výkon, stabilitu, dostupnost, spolehlivost).
• Dostatečně definovat potřebné dovednosti a umožnit jejich získání a rozvoj.
• Položit základ budování systému smysluplné kontroly (viz výše).

První kroky jsou nejtěžší. Většinou je výše uvedené podmíněno změnou přístupu (především nutným doplněním znalostí a dovedností) řídících pracovníků, podoby pravidel formulovaných řídicí dokumentací atd. Užitečnost procesního modelu je podmíněna tím, že se na začátku srozumitelně dohodne a fixuje podoba práce řídících pracovníků (řídící procesy).

Pokud nebudou "procesy" potřebovat (jelikož bez nich nemohou plnit své povinnosti), je potřeba počkat, dokud se vedení organizace neshodne, že právě toto se musí změnit. Něco zjistíme při vstupní analýze, ale je dobré mít v tom jasno už předem. 

Vycházíme z toho, že procesní přístup je v současnosti nejrozumnější metoda řízení organizací. Procesní analýza v korektním pojetí neznamená hledání pracovníků, kteří by se dali propustit. Cílem je maximalizovat jejich produktivitu. Nehledat "úspory", ale zvýšení výkonu. Pochopit a podořit klíčové faktory úspěchu.

Nebojte se toho názvu.

Pozor - pojmem "procesy" se rozumí povinnosti lidí, nikoli posloupnost transakcí definovaných systémem typu workflow (rozdíl vysvětlíme).

Cíl - předpokládaný užitek

I kdybyste se rozhodli po provedené analýze nepokračovat:

• Změna uvažování spolupracovníků ‑ zejména řídících pracovníků - pokud se nebudou velmi zarputile vzpírat tomu, co se budou dozvídat, znamená rozbor stávající organizace práce výrazné podněty.
• Nemluvě o tom, že pokud přistoupíte na korektní podobu, znamená současně i dramatickou změnu úrovně jejich znalostí a případně i dovedností (viz Jak zmapovat procesy).
• Cílově zlepšení a sjednocení přístupu k řízení výkonu. Dopad těchto změn ovšem závisí na tom, jestli bude úsilí v racionalizaci činností pokračovat. Jestli to, co vznikne analýzou, dokážete použít jako nástroj řízení.
• Zefektivnění práce (zvýšení výkonu) - i kdyby to mělo být jen díky efektu "jiný úhel" (reálně spíše tím, že se při snaze o popis činností vyjasní sporné aspekty). Základním způsobem budou zachyceny všechny podstatné (zjištěné) a detailněji určené významné činnosti (dle metodiky).
• Měly by být zakázány zjevné nesmysly.
• Doporučení pro další rozvoj - jak náměty, tak zejména soubor quick-wins a návrh dalšího postupu (to je obvykle účel).

Na rozdíl od vstupní analýzy (která je obvykle v naší režii) je vytvoření základu procesního modelu a umožnení přechodu na procesní přístup placeným produktem. V obou případech je to hodnotný produkt, ale dokud o vás nic nevíme, bereme riziko na sebe. Proto musí nejdříve proběhnout vstupní analýza včetně orientačního zmapování činností. Tak zjistíme rozsah práce a zda je procesní analýza realizovatelná (dovednosti řídících pracovníků) a přinese vám ten užitek, který slibujeme. Také zjistíme oblasti, kterým je žádoucí věnovat zvýšenou pozornost. Podle takto stanoveného rozsahu bude navržena výchozí cena. Rozsah (kvalitu) a cenu lze po dohodě upravit v průběhu akce.

Orientační verze

Ve spojení se vstupní analýzou (její rozšíření). 

• Není "zadarmo" (zadarmo ani kuře...), ale pokud s její podobou nebudete spokojeni, nemusíte nic platit. Nejlépe ovšem uděláte, když si necháte důkladně vysvětlit zjištěné skutečnosti.
  Pokusíme se zpracovat některou z prezentací výstupů do případové studie. 
• Je ovšem extrémně zjednodušená - pouze zmapování oblastí a identifikace činností, které nepřehlédnutelně potřebují korekci.
• Podklad pro efektivnější adopci procesního přístupu a zahájení spolupráce. Budeme si lépe rozumět.

Pokud již máte pravdivý (alespoň v základech a přijatelně aktualizovatelný & používaný v podnikové praxi) procesní model, nic takového nepotřebujete. Pravděpodobně potřebujete procesní audit, pokud vám ten model nepřináší užitek:

• V zásobníku pro trvalé zdokonalování by měly být alespoň dva náměty na odstranění omezení (popř. běží aktuální projekt).
• Vlastníci procesních oblastí vyhodnocují výkonnost svých procesů a (doložitelně/řízeně) rozvíjí svůj tým. Rozhodně vědí o tom, že jsou vlastníky procesní oblasti a co to znamená.
• Máte použitelný systém pro správu řízené podnikové dokumentace, kterým je realizována výkonná složka procesního modelu (nebo jsou povinnosti formulovány přímo procesním modelem).

Zjednodušeně řečeno buď procesy v nějaké podobě používáte a potom je nutno pokračovat, nebo je potřeba začít.

Podmínky 

Krom výše uvedeného (zájmu vrcholového vedení organizace o moderní korektní podobu řídící práce a změnu přístupu řídídích pracovníků k jejich týmům, povinnostem a spolupráci). 

• Formalizovaná a akceptovaná strategie. Přiměřeně rozpracované realizační strategie - obojí stačí v poloze záměru, protože případný procesní přístup (který v nich musí být obsažen) je bude zpětně výrazně ovlivňovat.
• Ochota přijmout nebo adaptovat systém řízení projektu / spolupráce tak, aby změna byla proveditelná.
• Vůle řídících pracovníků používat procesní model pro řídící práci - a naučit se jej udržovat. Zvládat co nejlépe roli vlastníka procesní oblasti. Bez tohoto předpokladu (včetně přijetí možnosti, že ti, kdo se nebudou chtít na změnách podílet, budou muset být vyměněni) nemá smysl se do toho pouštět.

Pokud chcete vědět, co přesně je tím myšleno nebo probrat situaci ozvěte se, 

Navrhované zadání akce

Na základě výsledků vstupní analýzy provést důsledný rozbor klíčových činností. Najít příčiny neshod mezi požadovanou a faktickou podobou plnění povinností a navrhnout způsob jejich odstranění. To znamená:

• Seznámit se se současnou organizací, lidmi, jejich rolemi/funkcemi.
• Dotazníkovým šetřením zmapovat stávající pojetí činností a spolupráce (vstupy/výstupy). Identifikovat klíčové výstupy a mezivýstupy & spouštěcí události.
• Identifikovat činnosti, u kterých nejsou výrazné nejistoty / rozpory.  
• Klasifikovat je z hlediska úrovně a jejich přínosu pro poskytování výstupů (významu dle závislostí kritických procesů).
• Upřesnit klíčové činnosti pomocí řízených rozhovorů - přesnější definice spouštěcích událostí, vstupů a výstupů, vazeb na ostatní činnosti, potřebné dovednosti a využívané nástroje.
• Posoudit úroveň řídící dokumentace, vztahující se k pracovním povinnostem (poměrně kritická část - vyhodnocení současného systému správy dokumentace, popř. vytvoření provizorní verze coby součást výsledného procesního modelu).
• Posoudit kvalitu informačních technologií, využívaných při jejich řízení.
• Vytvořit základ procesního modelu - to znamená propojit 40-60 klíčových činností představujících hlavní podnikový proces & několik málo podpůrných a obslužných procesů. Realizováno v provizorním prostředí (katalog prvků v prostředí SharePoint s podpůrnou funkčnosti pomocí Power Platform a na jejich základě generovanými procesními schématy v MS Visio).
• Orientačně vymezit pravděpodobná primární omezení (produktivity/výkonu).
• Navrhnout další postup (program rozvoje a případnou implementaci nástrojů a systémů vhodných pro provozní využití).

Procesní audit staví na existujícím procesním modelu a zabývá se především optimalizací & rozšířením jeho využití (fakticky vyhodnocuje úroveň a příležitosti CPI).

Navrhovaný rámec - výstupy

• Úvodní studie - zpracování informací poskytnutých v průběhu vstupní analýzy.
• Návrh nového nebo doporučení aktualizace procesního modelu (tzv. pasívního, nikoli plnohodnotného využitelného pro reálné procesní řízení).
• Soubor doporučení pro quick-wins - snadná opatření pro zvýšení produktivity.
• Návrh plánu dalšího postupu.

Procesní analýza je obvykle nutnou podmínkou rozvoje. Úplně prvním krokem je pojmenovat role, povinnosti a vazby (rozhraní). Vytvořit podmínky pro to, aby se dalo alespoň diskutovat o reálném (spotřeba času/kapacit) výkonu.