Jak být úspěšnější

Můžeme sami sebe přesvědčit o tom, že není potřeba být úspěšnější. Stačí, co se podařilo dosud. V některých případech a kontextech to bude pravda. Naprosto klíčové je, co si kdo představuje pod pojmem úspěch.

Bezpochyby pro člověka, který zarputile trvá na tom, že chce dělat výhradně to, co ho baví (což se mu stejně nepodaří, nejspíš balancuje mezi odporem ke změně, neochotou podstoupit riziko, nedostatkem zdrojů - času, peněz, sil, ... a nechce si připustit, že existují scénáře, kdy by za cenu dočasné změny přístupu mohl s nižším rizikem a vyšší produktivitou zásadně zvýšit rozsah i úroveň toho, co je pro něj zajímavé), bude úspěch něco jiného, než pro někoho, kdo nekompromisně maximalizuje (spíš krátkodobý či střednědobý) zisk.

Pro každého (každou organizaci) existují příležitosti, jak zvýšit výkon a efektivnost. Bezpochyby některé záměry mohou být pastí i se sebelepší analýzou. Což není důvod rezignovat na systematický rozvoj.

Goldratt: Největší překážkou našich budoucích úspěchů jsou ty minulé.

Hledejme to, co dává smysl udělat. Co je rozumné změnit. Otázky relevantní tomu, že existuje něco, co "...nám brání vydělávat víc peněz..." (primární omezení).

Pokud tedy chcete "vydělávat víc peněz" (lepší poměr užitek/úsilí).

Každý chápe myšlenku "...zisk je náklad na přežití..." jinak (pokud tuto tezi vnímá). Pokud připustíme, že fungujeme (nejen jako firmy, ale často i jako jednotlivci) v hyperkonkurenčním prostředí, tak důsledky jsou jasné - pokud nebudeme mezi nejlepšími, ztrácíme právo na existenci. Aneb úsilí o zlepšování vlastně determinuje to, jak moc se zlepšují či budou zlepšovat ostatní. Pokud předpokládáme, že se jim do toho nechce stejně jako nám, tak bychom vlastně mohli být v klidu... 😉

Pokud tomu nechceme věřit, měli bychom se zamyslet.

1. Co bychom měli vědět, abychom pochopili význam primárního omezení?
2. Proč by měl platit předpoklad, že u nás něco takového existuje?
3. Jak moc velké riziko představuje to, že o něm vlastně nevíme?
4. Proč o něm nevíme? Čím je způsobeno, že o něm "nechceme vědět"?
5. Jak snadno a spolehlivě ho umíme ho najít - co k tomu potřebujeme umět?
6. Jaké dopady / důsledky může mít, pokud jej odstraníme či neodstraníme?

Takových a nejspíš i mnohem znepokojivějších otázek je hodně. Měli bychom je najít a uspořádat. Hledat odpovědi a další otázky.

Co může běžné firmě pomoci?

Pokud se firma zmítá v krizi (typické symptomy jsou nespokojení zákazníci, rozpadající se tým spolupracovníků, nedostatek zdrojů, informací, všeho... pozor, často krize znamená, že "není na nic čas"... což představuje degenerativní spirálu), je potřeba krizi zvládnout. Teprve potom se zabývat tím, co zlepšovat. Zvládání krize je něco výrazně jiného, než zlepšování.

Pokud máte "moc práce", je to pravděpodobně příznak nesprávného směřování.

Různí mágové nabízejí různé zázraky. Záchrana nebo raketový růst nadno a rychle. Pokud jste něco už vyzkoušeli, záleží na vašich zkušenostech a schopnostech případného partnera. V mnoha případech může být libovolný začátek snahy o zlepšení dostatečně rozumný. Jeden ředitel pro strategický rozvoj z velké firmy tvrdil, že "...jakákoli změna je změna k lepšímu...". Myslel jsem, že je to obrazné vyjádření. Myslel to vážně. Nejen to - byla to pravda.

Nakolik správná odpověď na výše položenou otázku je "...pro každou organizaci něco jiného..."?

Vypadá zcela samozřejmé, že to platí. Jedni potřebují výkonnější marketing, druzí robustnější organizaci práce, většina rozvoj dovedností, všichni lepší / pravdivější (účinnější) strategii... že by to byla ta strategie? Co je příčina a co následek? Nedalo by se najít společné (mnohem "obecnější") úzké místo? 

Jaké máte zkušenosti, když se násilím snažíte prosadit nezbytné zlepšení?

Naše vzpomínky jsou tristní. Dříve jsme se v nadšení, že umíme pomoci ve spoustě oblastí, vrhali do razantních (velmi komplexních a rozsáhlých) změnových projektů. Všechno šlo nejdříve skvěle, pak většinou (v tom "lepším případě") postupně začaly zavedené změny degradovat. Až tehdy jsme se museli začít skutečně důsledně zabývat příčinami (na začátku "nebyl čas" & víra v to, že "je všechno jasné" + známe správná řešení). Bylo to obtížné, protože spousta souvislostí nebyla dostatečně zřejmá. Většina faktických překážek - mimo jiné díky změnám, které se nám podařilo prosadit - byla skrytá. Navíc obvykle naprostá většina účastníků vědomě či nevědomě skutečné příčiny nesmyslných pracovních postupů skrývala (asi není nutno rozebírat, čím to bylo způsobené).

O těch dob se velmi důsledně řídíme doporučeními autorit - než vůbec začněme navrhovat jakékoli změny, provádíme důkladnou analýzu výchozí situace (včetně vývoje, který k ní vedl). Hledáme kořenové příčiny. Usilujeme o jejich vyjasnění - srozumitelné a přijatelné důvody a souvislosti, na kterých se musíme shodnout se zadavateli (majiteli a managementem). Nejlépe ověření & experimentální lokální změny, které umožní modelovat, jaké by mohly být důsledky potenciálních zlepšení.

Hledáme primární omezení.

Protože dle elementární logiky je úsilí, věnované do čehokoli jiného, plýtváním. Pokud neodstraníme primární omezení, nemá smysl zlepšovat cokoli jiného (krásně vysvětleno v "Kritickém řetězu" na příkladu skautského výletu, kdy postup zdržuje nejméně výkonný účastník).

Co je vaše primární omezení?

Nebudeme předstírat, že existuje jednoduchá univerzální odpověď. Položíme kontrolní otázku - pokud přijmete předpoklad, že i vaše organizace nějaké takové omezení - které brání tomu, abyste mohli pracovat efektivněji (viz výše - užitek na jednotku úsilí... preference - zda minimalizovat úsilí a hektičnost nebo maximalizovat užitek - jsou individuální), co děláte, abyste ho našli a/nebo potvrdili?

Mimochodem - podle teorie omezení platí, že pokud se podaří omezení (bavíme se o omezení, protože se vyznačuje tím, že se dá - obvykle - poměrně jednoduše) odstranit, stává se primárním omezením něco jiného. Celkem logické. Doplňující otázka - je jasné, jak poznat, že to, co jsme našli, není primární omezení? Co dělat v takovém případě?

Jaký je rozdíl mezi "omezením" a "příležitostí"? Viz též nesmyslné diskuse o tom, jak strašně moc je překonaná SWOT analýza... Jistě, stupidní a mechanické škatulkování bylo "překonané" už v okamžiku svého vzniku. Stejní jedinci (kteří se vydávají za velmi nadprůměrné manažery) dokáží zpochybňovat i ten zdravý rozum (ne, že by to nebylo občas potřeba). Viz výše krize × zlepšování. Např. můžeme prověřit, zda pokud dává smysl proces trvalého zdokonalování, není potřebný i proces pro vyhledávání/rozpoznávání a využívání příležitostí. Jestli nemají něco společného... popř. jestli by se to nedalo zorganizovat jako jediný proces.

Tak zkuste tuto konstrukci dotáhnout. Přemýšlejte. Studujte. Zeptejte se.