Jak být úspěšnější

Můžeme sami sebe přesvědčit o tom, že není potřeba být úspěšnější. Stačí, co se podařilo dosud. V některých případech a kontextech to bude pravda (poměr užitek/úsilí... případné zvýšené úsilí na dosažení většího užitku nebude efektivní - blízko optimálního stavu to je zákonité). Ovšem nejen - naprosto klíčové je, co si kdo představuje pod pojmem úspěch.

Pro člověka, který zarputile trvá na tom, že bude dělat výhradně to, co ho baví (popř. to a tak, jak to dělal dosud, což se mu stejně nepodaří - nejspíš balancuje mezi odporem ke změně, neochotou podstoupit riziko, nedostatkem zdrojů - času, peněz, sil, ... nechce si připustit, že existují scénáře, kdy by za cenu dočasné změny přístupu mohl s nižším rizikem a vyšší produktivitou zásadně zvýšit rozsah i úroveň toho, co je pro něj zajímavé... říkejme tomu "dožít v klidu"), bude úspěch něco jiného, než pro někoho, kdo nekompromisně maximalizuje (spíš krátkodobý či střednědobý) zisk. Přičemž všechny scénáře jsou legitimní.

Pro každého (každou organizaci) existují příležitosti, jak zvýšit výkon a efektivnost. Bezpochyby některé záměry mohou být pastí i se sebelepší analýzou. Což není důvod rezignovat na systematický rozvoj. Asi není možné žít z podstaty nekonečně dlouho, ale určitě to mohou být i desítky let. To se týká těch příležitostí. Jenže něco jiného je entropie, která zevnitř útočí na každou organizaci. Je nezbytné odstraňovat mrtvé části a zejména zhoubné nádory. Jinak rozklad probíhá vzrůstající rychostí.

Goldratt: Největší překážkou našich budoucích úspěchů jsou ty minulé.

Hledejme to, co dává smysl udělat. Co je rozumné změnit. Otázky relevantní tomu, že existuje něco, co "...nám brání vydělávat víc peněz..." (primární omezení). Což nemá nic společného s chamtivostí či drancováním - provozní a pokud možno i dlouhodobá efektivnost je kritickou podmínkou existence.

Pokud ovšem chcete "vydělávat víc peněz" (lepší poměr užitek/úsilí).

Každý chápe jinak myšlenku "...zisk je náklad na přežití..." (pokud tuto tezi vnímá). Pokud připustíme, že fungujeme (nejen jako firmy, ale i jako jednotlivci) v hyperkonkurenčním prostředí, tak důsledky jsou jasné - pokud nebudeme mezi nejlepšími, ztrácíme právo na (pohodlnou) existenci. Aneb účinnost (důsledky) našeho úsilí o zlepšování je nepřímo určování tím, jak moc se zlepšují či budou zlepšovat ostatní. Pokud předpokládáme, že se jim do toho nechce stejně jako nám, tak bychom možná mohli být v klidu... 😉

Pokud tomu věřit nechceme, měli bychom se zamyslet.

1. Co bychom měli znát, abychom správně pochopili význam primárního omezení?
2. Proč by měl platit předpoklad, že u nás něco takového existuje?
3. Jak moc velké riziko představuje to, že o něm vlastně nevíme?
4. Proč o něm nevíme? Čím je způsobeno, že o něm "nechceme vědět"?
5. Jak snadno a spolehlivě ho umíme ho najít - co k tomu potřebujeme umět?
6. Jaké dopady / důsledky může mít, pokud jej odstraníme či neodstraníme?

Takových a nejspíš i mnohem znepokojivějších otázek je hodně. Měli bychom je najít a uspořádat. Hledat odpovědi a další otázky. Není to úplně jednoduché a většina z nás se toho oprávněně bojí. Nemáme k tomu ani dovednosti, ani zkušenosti, ani odvahu. Ovšem jak dovednosti, tak zkušnosti se dají "koupit". Je to výrazně efektivnější, než je získávat metodou pokus-omyl. Dokonce i ta "odvaha" se dá zvládnout - jako vždy strach vzniká, protože máme málo informaci - většinou stačí vysvětlit, co a jak se může dít (+ vybudovat základní bariéry selhání).

Co může běžné firmě pomoci?

Pokud se firma zmítá v krizi (typické symptomy jsou nespokojení zákazníci, rozpadající se tým spolupracovníků, nedostatek zdrojů, informací, všeho... pozor, často krize znamená, že "není na nic čas"... což roztáčí degenerativní spirálu), je potřeba krizi zvládnout. Teprve potom se zabývat tím, co zlepšovat. Zvládání krize je něco výrazně jiného, než zlepšování. Byť nástroje mohou být podobné či stejné, jenom je rozumné je používat "jinak".

Pokud máte "moc práce" (a málo výsledků), je to pravděpodobně příznak nesprávného směřování.

Různí mágové nabízejí různé zázraky. Záchrana nebo raketový růst snadno a rychle. Pokud jste něco už vyzkoušeli, záleží na vašich zkušenostech a schopnostech případného partnera. V mnoha případech může být libovolný začátek snahy o zlepšení dostatečně rozumný. Jeden ředitel pro strategický rozvoj z velké firmy tvrdil, že "...jakákoli změna je změna k lepšímu...". Původně jsem myslel, že je to obrazné vyjádření. Myslel to vážně. Nejen to - byla to pravda.

Nakolik správná odpověď na výše položenou otázku je "...pro každou organizaci něco jiného..."?

Vypadá zcela samozřejmé, že to platí. Jedni potřebují výkonnější marketing, druzí robustnější organizaci práce, většina rozvoj dovedností, všichni lepší / pravdivější (účinnější) strategii... že by to byla ta strategie? Co je příčina a co následek? Neexistuje společné (mnohem "obecnější") úzké místo? 

Jaké máte zkušenosti, když se násilím snažíte prosadit nezbytné zlepšení?

Naše vzpomínky jsou tristní. Dříve jsme se v nadšení, že umíme pomoci ve spoustě oblastí, vrhali do razantních (velmi komplexních a rozsáhlých) změnových projektů. Všechno šlo nejdříve skvěle, pak většinou (v tom "lepším případě") postupně začaly změny degradovat (zasekávat se). Tehdy jsme se museli začít důsledně zabývat podstatou zdánlivě odstraněných omezení (na začátku "nebyl čas" & víra v to, že "je všechno jasné" + známe správná řešení + občas přesvědčení klientů, že "...je zbytečné se zabývat současným stavem, prostě se vymyslí, jak to má být správně..."). Bylo to obtížné, protože spousta souvislostí nebyla dostatečně zřejmá. Většina faktických důvodů - mimo jiné díky změnám, které se nám podařilo prosadit - byla skrytá. Navíc obvykle většina účastníků vědomě či nevědomě skutečné příčiny nesmyslných pracovních postupů skrývala (asi není nutno rozebírat, čím to bylo způsobené).

O těch dob se velmi důsledně řídíme doporučeními autorit - než vůbec začněme navrhovat jakékoli změny, provádíme důkladnou analýzu výchozí situace (včetně vývoje, který k ní vedl). Hledáme kořenové příčiny. Usilujeme o jejich vyjasnění - srozumitelné a přijatelné důvody a souvislosti, na kterých se musíme shodnout se zadavateli (majiteli a managementem). Nejlépe ověření & experimentální lokální změny, které umožní modelovat, jaké by mohly být důsledky potenciálních zlepšení.

Hledáme primární omezení.

Dle elementární logiky je úsilí, věnované do čehokoli jiného, plýtváním. Pokud neodstraníme primární omezení, nemá smysl zlepšovat cokoli jiného (krásně vysvětleno v "Kritickém řetězu" na příkladu skautského výletu, kdy postup zdržuje nejméně výkonný účastník).

Co je vaše primární omezení?

Nebudeme předstírat, že existuje jednoduchá univerzální odpověď. Položíme kontrolní otázku - pokud přijmete předpoklad, že i vaše organizace má nějaké takové omezení - které brání tomu, abyste mohli pracovat efektivněji (viz výše - užitek na jednotku úsilí... preference - zda minimalizovat úsilí a hektičnost nebo maximalizovat užitek - jsou individuální), co děláte, abyste ho našli a/nebo potvrdili?

Mimochodem - podle teorie omezení platí, že pokud se podaří omezení (bavíme se o omezení, protože se vyznačuje tím, že se dá - obvykle - poměrně jednoduše) odstranit, stává se primárním omezením něco jiného. Celkem logické. Doplňující otázka - je jasné, jak poznat, že to, co jsme našli, není primární omezení? Co dělat v takovém případě? Co dělat, když omezení odstraníme a efekty jsou mizivé?

Jaký je rozdíl mezi "omezením" a "příležitostí"? Viz též nesmyslné diskuse o tom, jak strašně moc je překonaná SWOT analýza... Jistě, stupidní a mechanické škatulkování bylo "překonané" už v okamžiku svého vzniku. Stejní jedinci (kteří se vydávají za velmi nadprůměrné manažery) dokáží zpochybňovat i ten zdravý rozum (ne, že by to nebylo občas potřeba). Viz výše krize × zlepšování. Např. můžeme prověřit, zda pokud dává smysl proces trvalého zdokonalování, není potřebný i proces pro vyhledávání/rozpoznávání a využívání příležitostí. Jestli nemají něco společného... popř. jestli by se to nedalo zorganizovat jako jediný proces.

Zkuste tuto úvahu dotáhnout. Přemýšlejte. Studujte. Zeptejte se.