Omezením jsou minulé úspěchy

Svět se změnil

Výše uvedené argumenty platí. Jenže "...za jinak stejných podmínek". Jsou dnes stejné podmínky, jako před 2/5/10/20 lety? Co všechno se změnilo?

Co mohou být příčiny zarputilého setrvávání na něčem, co je při pohledu zvenčí jednoznačně škodlivé?

• Zaujatost (rodičovský syndrom).
• Pohodlnost (odpor ke změně).
• Přesvědčení o vlastní dokonalosti (vyvolané těmi minulými úspěchy, které vedou k uspokojení a přesvědčení o tom, že už je jednou pro vždy hotovo). Z toho pramenící nedostatek informací, znalostí, dovedností (způsobený tím, že nedává smysl se učit něco nového, když už je všechno navždy jasné - krize růstu, viz též diskuse o osobním růstu).

Musíte jít do hloubky. Důsledně. Poctivě. Rozumí se hledat interní příčiny problémů. Vlastní chyby, nikoli se snažit obviňovat externí jevy (pokud se jedná např. o podcenění či ignorování správy strategických faktorů úspěchu, je to zase vlastní chyba). Obvykle to bude nějaká forma nesprávných předpokladů, špatného odhadu či přímo spoléhání na cosi, co "vždycky fungovalo". Pojďme dát dohromady pár příkladů.

Jak škodlivé může být to, co se skvěle osvědčovalo posledních 150 let, ukazuje příběh ztrátové ocelárny, ze které TOC udělala zlatý důl (Kritický řetěz).

Jak najít primární omezení

Pokud jste knihu Cíl četli, asi víte, o čem je řeč. Pokud jste ji nečetli, zkuste to. Pokud vám bude připadat nestravitelná (resp. "bezobsažná"), nenechte se odradit. Pokud to nepřekonáte a nebo pokud vás to naopak zaujme, rádi připravíme workshop (založený na vašich konkrétních podmínkách, problémech a požadavcích), který se pokusí dané téma vysvětlit či pomoci se skutečným využitím TOC.

Zkuste to!

Když vám to nebude připadat užitečné, nic neplatíte. Toto omezení není nic převratného. Jde o provozní slepotu, popř. odpor ke změně. Zuby nehty se držíme osvědčeného. Klíčovým problémem /příčinou může být:

• Naše neschopnost odhalit nesprávné předpoklady.
• Pohodlnost či chybějící procesy & informace (aneb pohodlnost).
• Přesvědčení, že není potřeba se zabývat tím, co nepochází z naší vlastní hlavy.

Nejčastěji nesprávná strategie. Nesprávné priority (občas zastoupeny "nedostatkem kapacit", což je nelogické). Orientace na krátkodobé efekty. Absence aktivního hledání nových možností. Když budeme chvíli diskutovat, vyrojí se jako včely.

Když to funguje, tak do toho (ne)vrtej

Otázky, které by vám měly vyplynout z konfrontace podnětů z knihy s vaší realitou (v jejich "otevřené" podobě - tady jsou formulovány Ano/Ne a pouze na příkladu firemní strategie):

• Máme jasný cíl fungování organizace?
• Může být cíl formulován (stanoven) pomocí několika různých požadavků ... např. oblíbený "kulatý čtverec" ... nebo musí být jediný?
• Je nám jasné, čím se vyznačuje organizace (mnoho subjektů, různé motivy, nutnost koordinace)?
• Stačí cíl vyhlásit nebo je potřeba lidem zprostředkovat, co společný cíl znamená na jejich pracovišti?
• Jak by se měl "zprostředkovat", co to znamená?
• Potřebujeme změnu / zdokonalování? ... Potřebujeme odstraňovat omezení?
• V čem tkví překážky zdokonalování? Umíme identifikovat a odstraňovat omezení?
• Když to neumíme (nebo dokonce neumíme omezení najít), umíme se to naučit?

Eliyahu M. Goldratt, Cíl
kap. 32, str. 259
Jaká byla podstata odpovědí, řešení, ke kterým nás Jonah přiměl dojít? Všechny měly jedno společné. Všechny byly v souladu se zdravým rozumem a zároveň se vzpíraly všemu, co jsme se kdy učili [nikoli "učili", ale "bylo po nás vyžadováno"]. Jestlipak bychom měli odvahu pokusit se je uvést v život, nebýt toho, že jsme je museli v potu tváře vystavět? Velmi pravděpodobně nikoli. ...
... když něco uznáváme jako zdravý rozum, museli jsme to aspoň intuitivně znát už z dřívějška ...
... co je horšího než kritika? ... Konstruktivní kritika! ...
... Vypadá to, jako by si měl člověk dvakrát rozmyslet, než zaútočí proti větrným mlýnům normální praxe ...

Občas se v té knížce objeví shluk podnětů. Může být obtížné je vstřebat a interpretovat. Stojí zato se zastavit a přemýšlet nad tím, jestli to má obdobu i v naší vlastní realitě.

• Pokus rozklíčovat příčiny / mechanismus provozní slepoty.
• Hledání způsobu, jak najít skutečné a kořenové (primární) překážky.
• V následující knize je vysvětleno výrazně srozumitelněji, že faktickou podstatou "neřešitelných" problémů (a přijímání "kompromisů") jsou nesprávné předpoklady. 

Přirozenou reakcí je "...nesmysl, nejsem hlupák...".

Rozhodně nejsme. Přesto neustále opakujeme stejné chyby. Neumíme zpochybnit (a třeba potvrdit) východiska. Dost často neumíme diskutovat a přijímat z té diskuse inspiraci. Ptát se - ostatních i sami sebe.

P. F. Drucker: "Neexistují správné odpovědi. Velký úspěch je to, pokud si dokážeme položit správnou otázku."

Nevstoupíš dvakrát do stejné řeky

Příběh staví na vývojové spirále - hrdinové lopotně poznávají podstatu chyb, které dělají (a jak upřímně se diví, že dělají pořád stejnou chybu, byť pokaždé na vyšší úrovni).

• V této knize (což byla první prezentace TOC) je princip vysvětlován poněkud zdlouhavě a nepřehledně (viz závěrečné slovo autora).
• Ale přesto se tam několikrát opakuje „údiv“ nad tím, že se něco naučíme (škola, knihy, kurzy) a neumíme to uplatnit. To nejdříve přehlédneme, ale ve skutečnosti je to jeden z nejdůležitějších podnětů (viz "co jsme se učili").
• Citace: „Řešení vypadá triviálně, ale skutečnost je taková, že jsme celá léta dělali přesný opak ... Mark Twain měl nejspíš pravdu, když říkal, že mít normální zdravý rozum není vůbec normální ...“
• Zásadní zjištění na konci knihy je, že s měnící se úrovní poznání stoupá i význam důslednosti ... zejména při hledání příčin a projektování budoucnosti (viz dále na téma „dovednosti“, učení).
• Filozoficky staví na Sokratovi „Čím víc vím, tím víc vím, že nic nevím.“
• Vždyť i podle „Nevstoupíš dvakrát do jedné řeky“ je jasné, že při měnících se podmínkách je potřeba minulé „dobré“ zkušenosti uplatňovat obezřetně.
• Zamysleme se nad situací organizace, která se nejen pohybuje v rychle se měnícím prostředí, ale navíc např. roste nebo se díky tlaku prostředí musí dynamicky přizpůsobovat (téma je řízení změn - např. pokud z výroby podkov přejdete na výrobu mikročipů ‑ asi se příliš neuplatní kladivo, byť se na ty podkovy skvěle osvědčilo).
• Absence racionální dělby práce, nastavení zodpovědnosti/povinností (procesů), jasně formulovaných pravidel pro rozhodování, smysluplné plánování, korektní sjednávání úkolů. Plus schopnost udržovat systém aktuální & funkční.
  Dobrá indicie jsou v roce 2021 stesky "manažerů" nad tím, že když jejich lidé pracují kvůli pandemii z domu, tak je "neumí řídit". Neuvěřitelné historky o tom, jak se díky technologiím zjišťuje, že mnoho lidí jenom zdržuje ty ostatní (je vidět, kolik času berou schůzky a jiná jednání, která fakticky nic nepřináší).
• Když to protáhneme o další otázku „Proč je neřídíme lépe?“, dostaneme se pravděpodobně k odpovědi, která se bude pohybovat v  oblasti dovedností. Zejména dovedností řídících pracovníků. I ptejme se, proč se to nenaučí.
  Pravděpodobná odpověď bude, že to po nich nikdo nechce. Ani lepší řízení, ani dovednosti. Pokud by hledali lepší metody a postupy, pravděpodobně by se vystavovali riziku komplikací (aneb "Kdo nic nedělá, ...").
• Na dalším stupni „Proč se manažeři nenaučí ‚učit se‘?“ mohu posloužit svojí zkušeností z oblasti veřejného i podnikového vzdělávání ... účastní se ho pouze referenti, téměř nikdy řídící pracovníci. Snahy prosadit ve firmách workshopy na téma „Procesy“ nebo „Omezení" (& omezenost) skončily za posledních 25 let obvykle neúspěchem. Když se snažím manažerům (či vlastníkům) vysvětlit, že první, co musí v  případě úsilí o zlepšování udělat, tak je „odloupat nánosy praxe“ (znáte to „... vždycky jsme to tak dělali a měli jsme s tím úspěch ...“), v naprosté většině případů je to neúspěšné.
  Až komicky neúspěšné.
  Kamarád, který pracoval v jedné z největších světových firem, tvrdí, že žádný manažer není ochoten připustit, že „…by něčemu mohl nerozumět, že by se potřeboval něco naučit, že by potřeboval ‚pomoci‘…“, protože potom by (dle vlastního vnímání) zpochybnil vhodnost své osoby na svoji pozici.
• Pokud se bavíme o řízení organizací, je potřeba se dostatečně důsledně usilovat najít odpověď na otázku „Co nám brání vydělávat více peněz?“ (popř. lze to ještě posunout – pokud přijmeme názor P. F. Druckera, že zisk je náklad na přežití ‑ do úrovně „Co zvyšuje/snižuje pravděpodobnost přežití?“) a respektovat vývojovou spirálu ‑ snažit se dostat ke kořenovým příčinám (což je možné právě prostřednictvím procesu zdokonalování ‑ CPI).
• Nespokojit se s odpověďmi, které „známe“ … je velice pravděpodobné, že pokud máme potřebu tuto otázku položit, existují „nové“ odpovědi (viz Einstein ‑ příběh s testy z fyziky ... asi znáte „… asistentka mu říká ‚Nejsou to stejné otázky jako loni? Nebudou už studenti znát odpovědi?‘... ‚Otázky jsou stejné, ale odpovědi jsou letos jiné.‘ …“; M. Hammer, Agenda 21)
• Na konci knihy (a v Kritickém řetězu je to řečeno explicitně) je závěr, že největším omezením našich organizací je způsob, jakým je řídíme (čímž je žádoucí rozumět úroveň znalostí, účelnost organizačního uspořádání, efektivnost metod ovlivňování lidí / motivace a především realističnost a korektnost podnikových cílů ... o jejich existenci a zveřejnění nemluvě, což platí nejen pro cíle / strategii, ale také pro pravidla a další součásti systému řízení ... viz dále). Zjednodušeně řečeno schopnosti a možnosti a především ochota (motivace) manažerů hledat nové způsoby fungování (což naše tradiční organizační kultura fakticky sankcionuje, protože řídící pracovníci jsou pozitivně hodnoceni za "udržení stavu").