Jak jsme bojovali s krizí růstu

Nejvíce práce dalo zjistit, že to skutečně je krize.

Převyprávím příběh z konkrétní firmy. Něco je nepatrně upravené. Většina je přepis komunikace. Středně velká firma, výjimečně inteligentní a výkonný majitel. V klíčových pozicích jsou rodinní příslušníci, kamarádi a sousedé. Jsou velmi úspěšní. Trvale. Ale spíš "zázrakem", než díky vědomému řízení růstu.

Je to krize?

Následující text je část diskuse o překážkách, které bránily efektivní spolupráci. Rekapitulace po mnoha upozorněních, diskusích, vysvětlování a dohodách. Majitel a výkonný ředitel spal denně 3-4 hodiny, zbytek dne trávil většinou prací. Sice tvrdil, že má i jisté relaxační bloky, ale nebyly moc vidět. 

  • Záležitost je formálně identifikovaný podnět / potřeba / požadavek / záměr. Něco, k čemu se mají shromažďovat informace. Plnit úkoly. Přijímat rozhodnutí.
  • Nic takového ve firmě neexistovalo, protože veškerá rozhodnutí dělal jediný člověk. Nepotřeboval (ani neuměl) se s nikým domluvit. 

Majitel a vrcholový manažer si odmítá přiznat, že jeho firma je v krizi.

Zásadní a fatální aspekty nízké až nulové efektivnosti spolupráce:

  • Primárně … „předsevzetí“ jsou naprosto „špatně“ … nelze fungovat (řídit) podle „co by bylo potřeba“ … Nesmíte si umiňovat, že "se to musí zvládnout", musíte vědět, co se reálně zvládnout dá a co ne.
    Jediná rozumná cesta je řízení času. 
  • Jste tak přetažený, že nevnímáte, co znamenají zjištění a závěry, ke kterým docházíme.
  • Nejdůležitější je to, že se pořád snažíte o „kulatý čtverec“. Např.:
    • Problém s Novákem musíte „řešit“, nikoli „obcházet“ ...
      Víte, co to znamená … vytvořte „záležitost“, shromážděte podklady, formulujte alternativy.
      [Co je možno „spočítat“, není nutno rozhodovat.]
      Např. pokud mu přiznáte vlastní kancelář, může to znamenat (v očích ostatních) … doplňte si sám …
    • Krize × rozvoj - nutno si přiznat, co je podstatou - nehledat kompromisy! Pokud je to krize, je potřeba ji nejdříve zvládnout, teprve potom se soustředit a zvyšování výkonu. Může se zdát, že je to podobné, ale systém (lidé) reaguje jinak.
      • Zvládnout znamená najít (přiznat si) příčiny a odstranit je. 
      • Je nutno udělat (pouze!) to, co je bezprostředně kritické.
      • Pokud aktivity neidentifikujeme a neseřadíme je podle důležitosti, naléhavosti a vzájených závislostí (zkrátka musí mít pořadí) může být jejich řešení neúčelné nebo kontraproduktivní.
      • Musíme odstranit primární příčiny stávajících potíží a najít kritická omezení … tady platí to, oč usilujeme – nic si nenalhávat.
    • Je nutná formalizovaná správa záležitosti, jednoznačné identifikace témat, rozsah aktivit omezený disponibilní kapacitou, zastavení všeho, co zastavit lze …

Ušetřit pár miliónů v záležitosti „kancelářské prostory“ je „důležité“. Musíte to ale dělat sám?

Nemáte ani sílu si ověřit, jestli to nemůže udělat někdo jiný, natož se to pokusit předat.

Dokud nezačnete realisticky plánovat (nejen) svůj čas, tak nebudeme vědět, zda je to opravdu to nejdůležitější a budete vycházet pouze z „pocitů“ - což prostě není "přípustné".

  • Je nutno identifikovat všechno, co je v dané situaci nutno udělat.
  • Najít posloupnost - závislosti. Uspořádat všechny tyto záležitosti a postupně je vypořádávat. Seznam neustále aktualizovat.
  • Nepřijímat rozhodnutí, která nejsou (dle možností) začleněna do plánu práce.

Měl byste se připravit na to, že součástí pověření manažerů bude sdělení o „zodpovědnosti“.

  • Vysvětlit, že nejenže nebudete dělat jejich práci, ale ani jejich „rozhodnutí“ a řešení důsledků případných chyb.
  • Co pro toto oni/Vy musíte udělat …
    Dle mého názoru vynucovat formalizované podklady pro jakékoli aktivity … tím je nutit, aby si udělali „jasno“ a nevymlouvali se na to, že „neví“ … a musíte jim umožnit, aby „věděli“ + musíte jim umožnit, aby dělali chyby a na jejich základě si uvědomili, že potřebují pravidla a metodiku.
  • Dohodnout si to, že cokoliv se vyskytne, bude (jak) „přehozeno“ na ně … a co oni musí udělat, aby to zvládli.
    Zvážit, kolik kapacity máte na „pomoc při předávání současných rolí“ (a zapracovávání … tím myslím zejména „nekonečné zapracovávání“) … a jestli třeba neschopnost předat (sám) roli nesignalizuje nezpůsobilost pro manažerskou pozici …
  • Dle mého názoru byste si měl udělat jasno v tom, jestli toto (např. uvedení manažerů do rolí) je nebo není důležitější než uspořádání administrativních prostor. Jestli to nemůže udělat někdo jiný - třeba externí architekt. Nebude to tak dokonalé, jako když si to člověk dělá sám, ale 

Podívejte se, jak je standardně vnímán "krizový vývoj".

Podle mého názoru jste díky rodinnému charakteru firmy v kombinované krizi „vedení“ a „autonomie“. Díky osobnímu nasazení je firma pravděpodobně mnohem větší, než odpovídá organizaci a struktuře systému řízení. I krize je větší, ale není to vidět.

Např. fáze „příkazy/přímé řízení“ je charakterizována „… silný manažer, hierarchická struktura, rozpočtové systémy, normy …“; první fáze „kreativita“ - „… většinu času věnují otázkám výroby a prodeje a jen velmi malý důraz za řízení …“. A pokud to tak je, tak musíte řešit obě. Doporučuji, abyste trval na korektní analýze a vyjasnění nekompromisního řešení.]

Krize růstu

Otázka není "jestli", ale "kdy". Či spíše "Už?"

Krizové řízení podniku

Greinerův model

První krize vzniká v důsledku zařazení „cizích" osob do podniku, u nichž neexistují rodinné vazby k vlastníkům. Na vznik druhé krize působí vznikající formální struktura centrálně direktivního způsobu řízení ze strany vlastníka, která je překonána delegováním. Delegováním vzniká ztráta přímé kontroly, která vede následně k chaosu. Řešením krize je koordinace podnikové činností a procesů. Vzrůstající velikost podniku má za následek zvyšování jeho složitosti a struktury. Tím vzniká krize v důsledku byrokracie. Vyvedení z krize je možné prostřednictvím spolupráce.

  • Krize je součástí našeho života a ve světě, kde jsou vztahy stále komplikovanější, bude ještě častější.
  • Na krize a jejich zvládání je třeba se neustále připravovat.
  • Vnímání slabých signálů z okolí umožňuje včasnou identifikaci změn, které by mohly přerůst v krizi.
  • Na vznik krize se musí okamžité reagovat, protože čas sestává největším nepřítelem. Zakrývání krize před okolím je jen ztrátou času a energie, protože stejně vyjde najevo.
  • V krizi není nikdo sám, a proto je třeba o ní komunikovat a hledat spojence pro její řešení.
  • Pří řešení krize se musí využít všechny rezervy; teprve v krizí se zjistí, že je jich hodné.
  • Krize je příležitostí pro nové a vyšší cíle a jen stereotypy a rigidita brání ve formulaci nových cílů a v jejich dosažení.
  • Krizi je nutné řešit razantně, ale vždy s rozvahou.
  • Nejsou beznadějné situace, ale jen lidé bez naděje, víry a cílů.

Viz např. kniha Krizové řízení podniku.

 

Rozumíte své práci. My také.

Baví nás to. Máme radost, když věci fungují. Rádi sdílíme zkušenosti.

Cena: Přiměřená

Chci vědět víc

Umíme odhadnout potenciál spolupráce. Vy také. Dohodneme se.