Jak jsme bojovali s krizí růstu

Nejvíce práce dalo zjistit, že to skutečně je krize.

Převyprávím příběh z jedné konkrétní firmy. Něco bude nepatrně upravené. Většina textu je přepis komunikace. Středně velká firma, výjimečně inteligentní a výkonný majitel. V klíčových pozicích jsou rodinní příslušníci, kamarádi a sousedé. Jsou velmi úspěšní.

[Bude doplněno - postupný převod obsahu webu - pokud máte o toto téma zájem, určitě se ozvěte]

Krize růstu

Otázka není "jestli", ale "kdy". Či spíše "Už?"

Krizové řízení podniku

Greinerův model

První krize vzniká v důsledku zařazení „cizích" osob do podniku, u nichž neexistují rodinné vazby k vlastníkům. Na vznik druhé krize působí vznikající formální struktura centrálně direktivního způsobu řízení ze strany vlastníka, která je překonána delegováním. Delegováním vzniká ztráta přímé kontroly, která vede následně k chaosu. Řešením krize je koordinace podnikové činností a procesů. Vzrůstající velikost podniku má za následek zvyšování jeho složitosti a struktury. Tím vzniká krize v důsledku byrokracie. Vyvedení z krize je možné prostřednictvím spolupráce.

  • Krize je součástí našeho života a ve světě, kde jsou vztahy stále komplikovanější, bude ještě častější.
  • Na krize a jejich zvládání je třeba se neustále připravovat.
  • Vnímání slabých signálů z okolí umožňuje včasnou identifikaci změn, které by mohly přerůst v krizi.
  • Na vznik krize se musí okamžité reagovat, protože čas sestává největším nepřítelem. Zakrývání krize před okolím je jen ztrátou času a energie, protože stejně vyjde najevo.
  • V krizi není nikdo sám, a proto je třeba o ní komunikovat a hledat spojence pro její řešení.
  • Pří řešení krize se musí využít všechny rezervy; teprve v krizí se zjistí, že je jich hodné.
  • Krize je příležitostí pro nové a vyšší cíle a jen stereotypy a rigidita brání ve formulaci nových cílů a v jejich dosažení.
  • Krizi je nutné řešit razantně, ale vždy s rozvahou.
  • Nejsou beznadějné situace, ale jen lidé bez naděje, víry a cílů.

Viz např. kniha Krizové řízení podniku.

 

Je to krize?

Následující je citace z doporučení, jak postupovat.
Po mnoha upozorněních, diskusích, vysvětlování a dohodách.
Majitel a vrcholový manažer si odmítá přiznat, že jeho firma je v krizi.

Zásadní a fatální aspekty:

  • Primárně … „předsevzetí“ jsou naprosto „špatně“ … nelze fungovat (řídit) podle „co by bylo potřeba“ …
  • Jste tak přetažený, že nevnímáte, co znamenají zjištění a závěry, ke kterým docházíme.
  • Nejdůležitější je to, že se pořád snažíte o „kulatý čtverec“. Např.:
    • Záležitost s Novákem musíte „řešit“, nikoli „obcházet“ ...
      Víte, co to znamená … založte si „záležitost“, shromážděte podklady, formulujte alternativy.
      [Co je možno „spočítat“, není nutno rozhodovat.]
      Např. pokud mu přiznáte vlastní kancelář, může to znamenat (v očích ostatních) … doplňte si sám …
    • Krize × rozvoj - nutno si přiznat, co je podstatou - nehledat kompromisy!
      Tím je myšleno především to, že je nutno udělat (pouze!) to, co je kritické, odstranit primární příčiny a fatální omezení … a tady platí to, oč ze všech sil usilujeme – nic si nenalhávat. Proto je nutná formalizovaná správa záležitosti, jednoznačné formulace, rozsah aktivit omezený disponibilní kapacitou, zastavení všeho, co zastavit lze …
      [Chápu, že ušetřit pár miliónů v záležitosti „kancelářské prostory“ je „důležité“, ale je sporné, jestli je vůbec prostor se tomu věnovat – jestli na to máte kapacitu – a dokud nezačnete realisticky plánovat (nejen) svůj čas, tak to nebudete vědět a budete vycházet pouze z „pocitů“ - což prostě není "přípustné"]
      Nemáte ani čas si ověřit, jestli to nemůže udělat někdo jiný, natož se to pokusit předat.
    • Měl byste se připravit na to, že součástí pověření manažerů bude sdělení o „zodpovědnosti“, což znamená vysvětlení, že nejenže nebudete dělat jejich práci, ale ani jejich „rozhodnutí“ a řešení důsledků případných chyb - a co pro toto oni/Vy musíte udělat … (dle mého názoru vynucovat formalizované podklady pro jakékoli aktivity … tím je nutit, aby si udělali „jasno“ a nevymlouvali se na to, že „neví“ … a musíte jim umožnit, aby „věděli“). Dohodnout si to, že cokoliv se vyskytne, bude (jak) „přehozeno“ na ně … a co oni musí udělat, aby se z toho <xxx> …
      Zvážit, kolik kapacity máte na „pomoc při předávání současných rolí“ (a zapracovávání … tím myslím zejména „nekonečné zapracovávání“) … a jestli třeba neschopnost předat (sám) roli nesignalizuje nezpůsobilost pro manažerskou pozici …
  • Dle mého názoru byste si měl udělat jasno v tom, jestli toto (např. uvedení manažerů do rolí) je nebo není důležitější než uspořádání administrativních prostor.

Podívejte se, jak je standardně vnímán "krizový vývoj".

Podle mého názoru jste díky rodinnému charakteru firmy v kombinované krizi „vedení“ a „autonomie“. Díky osobnímu nasazení jste pravděpodobně mnohem větší, než byste měli být. Např. fáze „příkazy/přímé řízení“ je charakterizována „… silný manažer, hierarchická struktura, rozpočtové systémy, normy …“; první fáze „kreativita“ - „… většinu času věnují otázkám výroby a prodeje a jen velmi malý důraz za řízení …“. A pokud to tak je, tak musíte řešit obě. Doporučuji, abyste trval na korektní analýze a vyjasnění nekompromisního řešení.]

Rozumíte své práci. My také.

Baví nás to. Máme radost, když věci fungují. Rádi sdílíme zkušenosti.

Cena: Přiměřená

Chci vědět víc

Umíme odhadnout potenciál spolupráce. Vy také. Dohodneme se.