Kalendář a organizace schůzek

10. 05. 2024 Petr Opletal

Kolik jednání je nezbytně nutných? K čemu a jak je užitečná porada? Máte závazná pravidla pro sjednávání schůzek? Jaké typy schůzek rozlišovat? Čemu a jak zabránit?

Kalendář a organizace schůzek

Při jedné diskusi zaznělo "...za COVID-u 'všichni' začali používat systémy pro vzdálené schůzky včetně termínů, takže se nám začínají v kalendářích objevovat zcela chaoticky aktivity, se kterými nepočítáme... není nejmenší šance si něco plánovat..."

Snažíme se minimalizovat počet schůzek. Jak bylo psáno v jednom příspěvku na LinkedIn, stačí vymáhat povinnost mít program a podklady - počet schůzek se sníží na desetinu, možná i na nulu. Nejspíš by to mohlo mít i negativní důsledky, ale ty budou vidět a dají se eliminovat.

Pravidla

Pokud je máte, stačí je systematicky upřesňovat. Vyhodnocovat zkušenosti, promýšlet a upravovat povinnosti. Co by pravidla pro organizaci schůzek měla definovat.

  • Typologii schůzek (včetně limitů - frekvence, účastníků, trvání apod.).
  • Proces (životní cyklus) přípravy, uskutečnění a využití - povinnosti & role.
    • Způsob sjednání/stanovení termínu.
    • Program nesmí mít víc než X bodů.
    • Jeden bod nemůže trvat déle než Y minut.
  • Náležitosti (dle typu) - zejména podklady a limity, popř. postupy.
  • Klasifikaci témat, kterými se má možnost zabývat.
  • Způsob vyhodnocení (podle typů).

Pokud nemá vše potřebné, schůzka se nekoná.

Zveřejníme základ typové metodiky & směrnice pro porady a rámcový návrh akce pro lepší využívání plánovacích kalendářů.

Užitek porady

Porada musí mít závěr. Je definován v rámci přípravy / programu - musí vytvořit informaci, která je potřebná k další práci. Pokud porada nic takového neposkytne, nebyla užitečná. Výsledek / užitek každého jednání je nutno hodnotit.

Je potřeba zvyšovat jejich účinnost. Tedy je dobré se naučit ji měřit. Jak byste hodnotili výkon schůzky?

Toto bude samostatně, pokud to někoho zajímá...

Typy jednání 

Tohle asi taky patří do metodiky nebo samostatně...

Je dobré mít vlastní přesně definované typy. S konkrétními vlastnostmi. Žádné jiné nejsou povoleny. Je nutno přesně definovat, jaký obsah a průběh mají mít tzv. "pravidelné" porady, pokud takové skutečně potřebujeme (pozor, mohou mít týmotvorný efekt, takže je asi nechceme plošně zatratit - spíš potřebujeme hledat formu, která splní jejich účel).

Příklad - porada týmu. V nesmyslném a nepřijatelné podobě členové týmů (bez přípravy a podkladů) vyprávějí, co "zažili". Vedoucí týmu (úplně stejně) vypráví, na co si vzpomene. Závěry žádné.

Jak by to mohlo vypadat.

  • Smyslem porady týmu je prodiskutovat názory/stanoviska (popř. vysvětlit dříve předané připomnky) na předem daná témata. Např. změny v organizaci, nové úkoly, dříve identifikované problémy. Měly by se vyhodnotit zkušenosti z provedených úprav pracovních popstupů a případně probrat/připravit další změny (jako reakce na zjištěné potřeby / slabá místa).
  • Ke každému z existujících témat jsou k dispozici podklady, dosavadní diskuse (osobní i písemná) a návrh "závěru" (stanoviska, návrhu změny postupu apod.). Pokud se objevují nové připomínky, může být potřeba je interaktivně prodiskutovat. Pokud je téma beze změn, hodí se jej zrekapitulovat a přijmout (uzavřít a udělat, co bylo dohodnuto).
  • Strukturu programu i časové limity určuje organizátor (zde vedoucí týmu). Pokud je to jen trošku možné a smysluplné, aktivuje všechny členy týmu, aby se vyjadřovali k tématům, která se jich týkají. Pokud to má být schůzka celého týmu, měly by se projednávat jen témata, která se týkají všech (záleží na konkrétních podmínkách, rozsahu atd.).

Proč neexistují operativní porady

Operativní problémy a požadavky musí řešit zodpovědný manažer. Operativně. Pokud existuje skutečně "operativní téma", musí je zvládnou věcně příslušný manažer. To je jeho role. Nemá hledat alibi v tom, že si o něčem, s čím si "neví rady", popovídá s několika dalšími, kteří mu s tím stejně nemohou pomoci. K čemu by se neměla svolávat "schůzka":

  • Franta nepřišel do práce a je potřeba, aby byl zastoupen.
  • Dodavatel XY má zpoždění s dodávkou.
  • Porouchal se stroj.
  • Máme den jako každý jiný a je potřeba zvládnout běžnou práci.
  • Hoří.
  • Jsou špinavá okna a je potřeba je umýt.
  • Manko ve skladu.
  • Přišla reklamace, se kterou si dotyčný neví rady.

Buď má jednání více než jednoho člověka sloužit k "řešení tématu" (nalezení shody) a potom je nutno mít nastudované podklady, formulovaná témata (program) atd. Nebo je to alibismus (viz diskuse o poradách).

Názor účastníka diskuse: "...je operativni schuzka setkani i 2-3 lidi, kteri resi nahle pripady, ktere nemuze vyresit samotny 1 manager. Napriklad proto, ze reseni vyzaduje kooperaci jineho managera. Nebo si dovedu predstavit nahle reseni problemu u klienta, ktere vyzaduje spolupraci vice lidi, kteri na projektu pracuji a a jsou z vice oddeleni."

Pravděpodobně toto chápání naznačuje chybu v organizaci.

  • Předpokládejme skutečný problém, o kterém je potřeba rozhodnout (rychle, proto "operativní"). Pokud se člověk, u kterého se daný problém objevil, necítí způsobilý (odborně) pro jeho řešení, musí jej eskalovat (elementární princip).
    • V hierarchické organizaci svému nadřízenému.
    • Při procesním uspořádání pomocí příslušného mechanismu (obvykle analogicky cestou vlastnka či koordinátora procesní oblasti, lépe workflow).
  • Tedy pokud jednotlivec nemůže problém vyřešit, je povinen jej předat tam, kde to možné bude.
    • Ideálně v "předžvýkané" podobě - tedy základní informace doplněny vlastní analýzou a návrhem & zdůvodněním, proč jej nevyřešil sám (samozřejmě to nemá být písemný elaborát, vyžadující několik týdnů práce).
    • Pokud akce vyžaduje zdroje, které původní řešitel nemá k dispozici, nemá smysl o tom "diskutovat". Proto se rozhodnutí přesouvá na roli, která má povinnost (nikoli "právo") přiřadit zdroje (novému) úkolu.
    • To nijak nezpochybňuje povinnost získat dostatečné informace o tom, jaké důsledky bude nebo může mít rozhodnutí (u správce daných zdrojů = jiného liniového manažera).
  • Zmíněná "situace projektu", kde je potřeba "více lidí...z různých útvarů" dokumentuje naprosté nepochopení/nerespektování elementárních zásad projektového řízení.

Pokud není možné využít standardních mechanismů pro přípravu a provedení nestandardní aktivity (např. řízení pomocí úkolů - tedy pověřit potřebnou reakcí způsobilého spolupracovníka, který ji samostatně realizuje), lze si představit koordinační či řešitelskou schůzku dotčených pracovníků (vlastníků procesních oblastí, správců zdrojů, popř. specialistů, kteří mohou přispět k nalezení lepšího řešení) pro optimalizaci zamýšleného řešení. Je pravděpodobné, že seznámení s podklady proběhne až při samotném jednání.

Řešení & postup je vždy nutno zpětně vyhodnodit.

Zejména zda zvolený postup odpovídal urgentnosti situace a proč nebylo možno ji řešit s existujícími kompetencemi. Zda případná koordinační schůzka (ověření průchodnosti přijímaného řešení s více správci zdrojů) je efektivnější než dvoustranná jednání atd.

V uvažovaném případě se jedná o "řešitelskou" schůzku. Ta musí mít náležitosti. Je nutné převést podklady i závěry do formalizované podoby (proto pokud máme prostor, je výhodné to udělat co nejdříve - pokud máme systém pro podporu řízení neshod, mělo by to být snadné). Mimo jiné proto, aby danou událost bylo možno zapracovat do metodik (příště již bude jasné, jak v obdobných situacích postupovat) včetně zkušeností z realizace.

Čemu a jak zabránit

Poradám, které nerespektují pravidla. Např.:

  • Chybí jasný cíl (výstup).
  • Není program ani podklady. Časový limit.
  • Nevhodní účastníci.
  • Trvá déle než je nutno.

Svévoli.

  • Způsob určení termínu jednání musí mít přesná pravidla. Ta respektují všichni pracovníci při organizaci vlastní práce (svých kalendářů).
  • Kterýkoli z účastníků porady je povinen konání rozporovat (odmítnout účast), pokud nejsou pravidla dodržována.

Konkrétní kritéria účelnosti musíte průběžně definovat a upřesňovat.

Pokud máte pocit, že schůzky ve vaší organizaci nejsou úplně zdravé, je rozumné je "vyléčit" (tedy upřesnit pravidla). K tomu je potřeba stanovit "diagnózu". Tedy zjistit, jaké chyby děláte a proč (audit - monitoring & analýza současných jednání). To může být hodně bolestivé. Ale bez správné diagnózy se může podařit potlačit příznaky, ale nejspíš neodstraníte příčiny.

Kdy se platný kalendář hodí

Jestliže chcete efektivně hospodařit s časem, mělo by být povinností (pokud to není povinnost, tak je zbytečné se čímkoli podobným zatěžovat) každého např.:

  • Reagovat na přijaté (libovolným kanálem) zprávy stanoveným způsobem. Mimo jiné pokud na zprávu nelze reagovat bezprostředně (vyšší očekávaná pracnost, než je přípustná při "klasifikaci" zpráv ~ metodika Zero Inbox), tak odeslat potvrzení o přijetí a zařazení do plánu práce (více samostatně).
    • Uložit přílohy, nahradit je ve zprávě odkazy. Přesunout zprávau do příslušné složky (dle interních pravidel - zvyklostí - např. pro konkrétní typy, témata nebo prostě do čekajících na vyřízení).
    • Tedy najít volný termín podle odhadu času, který zprávě bude potřeba věnovat.
    • Vytvořit odpovídající záznam v kalendáři. Dát do něj odkaz na zprávu, popř. na uložené přílohy.
    • Vytvořit a poslat zprávu odesílateli, ve které je uvedeno, kdy může počítat s reakcí.
    • Když to nevyjde a vyřízení zprávy bude nutno odložit na později, tak poslat další notifikaci, že se termín posouvá. Případně mít rafinovanou taktiku, kdy se do notifikace uvede termín v podobě "nejpozději do" s připočtenou rezervou. 
    • Ručně to bude dělat jen opravdový nadšenec. Pokud se tohle podaří automatizovat - nejlépe formou průvodce pro vyřizování přijatých zpráv (mimochodem v případě centralizace komunikace je takový nástroj fakticky nutný, protože se jedná o zpracování zpráv ve sdílené schránce).
  • Totéž (analogicky) platí pro přijímání úkolů (viz výkaz práce... dle pravidel či systému pro podporu řízení pomocí úkolů). Tímto způsobem je reálné odpovědět na zadání úkolu realistickým termínem (podloženým & kontrolovatelným, popř. zpětně vyhodnotitelným rozpisem).
  • Mít v kalendáři platné informace a udržovat volný prostor na organizaci schůzek pro automatizované vyhledávání volných termínů.
  • Prosím napište své příklady.

Jak kalendář používat

Pokud potřebujeme, aby všichni spolupracovníci v organizaci měli svůj termínový kalendář v korektním stavu, musíme jim pomoci pochopit, v čem je to pro ně užitečné (viz výše). Současně je potřeba je naučit kalendář používat. Plus dle možností automatizovat mechanické úkony, 

  • Automatická evidence uskutečněných a přesouvání neuskutečněných činností.
  • Rozplánování úkolu.