Management By Objectives

Východiska & podmínky využití MBO

Smyslem MBO je uvést do praxe korektní způsob sjednávání nestandardních činností s jednotlivci (zlepšování činností se věnuje BPI / procesní optimalizace, projektové řízení je také něco jiného):

• Pochopíte zásady a použijete nezbytné nástroje navrhování, analýzy (posouzení), schválení, dohledu nad průběhem realizace a přebírání (hodnocení) úkolů.
• Chápete, že úkol je jednoznačně zadaná & sjednaná aktivita s konkrétním postupem a jasně definovanými výsledky.
• Respektujete, že každý úkol má konkrétního jediného zadavatele a realizátora.

Pro správné použití metodiky je potřeba zvládnout řadu dovedností. Jako každý vysoce efektivní nástroj potřebuje pro své uplatnění znalosti a zkušenosti. 

Potenciál řízení pomocí úkolů

• Produktivita informačního - obecně samostatného - pracovníka.
• Jednoznačnost - hodnota - konkrétní výsledky. Minimalizace rizika nesprávného pochopení.
• Transparentnost
• Řízení / bilancování kapacity.
• Kvalitní podklady pro hodnocení výkonnosti lidí
• Využije tvůrčí potenciál.
• Využije znalosti a dovednosti odborných pracovníků

Podmínky pro MBO

• Zavést do organizace (nejdříve základy, následně zdokonalování) řízení pomocí úkolů. To znamená identifikovat podmínky a začlenit principy a mechanismy do stávajícího systému řízení (pravidel).
• Definovat postup využívání úkolů (návrh, schválení, řízení, hodnocení).
• Rozvíjet dovednosti, v konkrétních podmínkách využívat přednosti a omezovat vliv nedostatků řízení pomocí úkolů (a shromažďovat zkušenosti = metodiku zdokonalovat).
• Vybrat vhodnou technickou implementaci podpory řízení pomocí úkolů.

Iniciální kroky zavedení MBO

• Manažerský audit – ověření schopností (požadavků a předpokladů) manažerů.
• Audit systému řízení.
• Odpovídající technicko-organizační podmínky pro zajištění formálních prvků systému.

Řízení pomocí úkolů

Technika řízení pomocí úkolů (Management By Objectives) je postavena na dosahování dohody mezi manažery a jejich podřízenými na výsledcích a výkonových normách (dle pravidel a metod plánování a měření výsledků práce), na základě kterých budou potom hodnoceni.

V současnosti (počátek 21. století) je pro uplatnění MBO nové prostředí. 

• Jasné a platné pracovní postupy (procesní model).
• Trvalé systematické zdokonalování procesů - CPI (optimalizace činností) vyžaduje výrazně jiný přístup jednotlivců.
• Projektové řízení (mimořádné aktivity) - lidé se podílejí stále častěji a ve větší míře na úkolech mimo svoji základní procesní roli.
• Tvorba strategií.

Počet a význam samostatných pracovníků (viz Drucker "informační pracovník") dramaticky vzrostl. Proto také roste význam jejich využití. Oni sami potřebují, aby měli jistotu, že je jejich práce přínosem.

Technika MBO byla vytvořena v 50. letech na základě prací Petera Druckera (The Practice of Management) a Douglase McGregora (The Human Side of Enterprise) a v současnosti je praktikována v nejrůznějších interpretacích po celém světě. Byla poněkud diskreditována díky tomu, že ze své podstaty vyžaduje velmi aktivní a zodpovědný přístup manažerů, a to zejména ve fázích, které předcházejí zavedení této techniky, při výběru spolupracovníků a rozvoji jejich i vlastních komunikačních a organizačních dovedností.

Pokud neexistuje skutečný zájem vytvořit korektní prostředí (dodržování pravidel), nemůže tato metoda fungovat. Je bezpochyby chybou konzultantů, že nedokázali odhalit skutečné poměry a snažili se o nesmysly. Není to chybou MBO jako metodiky.

Efektivní podoba MBO - korektní úkoly

Zcela zásadní je používat nástroje k tomu, k čemu jsou určeny.

• Pojem "cíl" by měl zůstat vyhrazen pro strategické cíle (projektové záměry).
• Při řízení pomocí úkolů se snaží zadavatel dohodnout s realizátorem nikoli na změnách, ale na určení toho, co a jak má realizátor dělat, aby splnil zadání - aby dosáhl toho výsledku, který je potřeba.
  Příklad korektního úkolu - vytvořit návrh nových/aktualizace pravidel pro nákup materiálů pro výrobu (to je samostatná práce v kontextu celé organizace). Obvykle to bude některá dílčí činnost uvnitř projektů - např. provést analýzu změn preferencí zákazníků za minulý rok. Postupně doplníme samostatně.
• Nejedná se o rutinní činnost (o plnění výkonových norem).
• Úkol je zde analogií projektu pro jednoho člověka. Realizátor nese plnou zodpovědnost za plnění úkolu a musí k tomu mít podmínky, dovednosti a kapacitu.
  Pokud se nejedná o práci pro jednoho člověka, je téměř jistě lepší použít projektové řízení (disponuje nástroji pro koordinaci činností, MBO se uplatní uvnitř).
• Úkol realizátor plní samostatně.
• Zadání je analogií projektového záměru - definuje užitek, který organizace získá, pokud prací realizátora vznikne konkrétní výsledek, který je potřeba.
• Výsledek na počátku nemusí být zcela jasný. Klíčovým prvkem metodiky je právě interakce mezi zadavatelem a realizátorem. Zadavatel má dostatečně jasnou představu, jaký užitek aktivita/organizace potřebuje (např. zpracova
• Pro realizaci musí zadavatel vybrat vždy člověka, který o dané problematice ví nejvíce.
  Pokud je to tak, že o tom ví nejvíce sám zadavatel, je (obvykle) potřeba najít vhodného člověka a investovat potřebné úsilí do toho, aby se znalosti a dovednosti předaly na potenciálního realizátora s tím, že bude v této oblasti garantem. A je nutno dotyčného motivovat k tomu, aby se snažil tuto roli zvládnout. Pokud to nedává smysl (předat oblast někomu jinému), nedává ani smysl mu zadávat samostatný úkol. Opět analogicky projektům je v rámci dělby práce žádoucí najít takovou dílčí činnost, kterou samostatně vykonávat může.

Přednosti řízení podle cílů/úkolů

Vedle jednoznačného motivačního účinku MBO existují i další výhody této techniky.

• Zdokonalení řízení
  Cíle není možné stanovit bez plánování a jedině plánování orientované na výsledky má smysl. Manažery to nutí přemýšlet o plánování z hlediska výsledků. Aby získali jistotu, že jejich cíle jsou reálné, musí přemýšlet o způsobech, jak jich dosáhnout, jakou organizaci a jaké zdroje budou potřebovat.
• Vyjasnění organizačního uspořádání / procesů
  Řízení podle cílů nutí manažery vyjasnit organizační úlohy a organizační strukturu. Pokud formalizujeme zadávání úkolů, ihned zjistíme, které aktivity do této oblasti nepatří a je nutno je definovat jiným způsobem (rutinní povinnosti). Organizace, které skutečně účinně realizovaly program MBO, často objevily nedostatky ve své organizaci (uspořádání činností a lidí).
• Hodnotitelnost/evidence práce vedoucích
  Manažeři často zapomínají, že jestliže chtějí dosáhnout výsledků, pak musí svým spolupracovníkům jednoznačně a srozumitelně předat / vysvětlit to, co a proč je potřeba udělat. Toto je v podstatě současně největší překážka zavádění MBO.
• Ztotožnění se se záměrem - účelem aktivity
  Jestliže jednotlivci mají jasně definováno zadání (které je v souladu se záměry organizace - její strategií), není zapotřebí dalších instrukcí a rozhodnutí (zodpovědnost zůstává u vlastníka/realizátora činností směřujících k dosažení cíle, neexistuje záminka – nadhled apod. – kvůli které by mu do jeho pravomoci mohl někdo zasahovat). Lidé se podíleli na stanovení svých cílů, měli možnost přispět svými nápady. To jsou prvky, které přispívají k vytvoření pocitu vnitřního závazku.
• Zajištění korektní a účinné podpory ("kontroly")
  Neexistuje žádný lepší stimul pro kontrolu a žádný lepší způsob, jak nastavit standardy kontrolní činnosti, než mít k dispozici soubor jasných cílů. Připomeňme si, že kontrola zahrnuje měření výsledků a realizaci nápravných opatření pro odstranění odchylek od plánu, aby bylo jisté, že cíle bude dosaženo.
  Nekorektní, bude upřesněno.

Sporné aspekty metodiky MBO

Většina problémů vzniká v důsledku chybné (nebo nedostatečné či žádné) implementace. Existují ale i ‚systémové‘ nedostatky této techniky:

• Časová náročnost
  Správná implementace řízení podle cílů může zabrat i tři až pět let. Tato technika sama o sobě vyžaduje spoustu času manažerů. V tomto kontextu vystupuje do popředí opět nezbytnost převedení výkonných pravomocí na výkonné úrovně – to je to ověřování / souběžný provoz – pečlivě monitorovat a vyhodnocovat (již formálně) problémy a hledat taková pravidla (podmínky, organizaci, technické prostředky atd.), která umožní reálné sejmutí zodpovědnosti za věcné záležitosti (provoz) z vrcholových řídících pracovníků (viz téma ‚vrcholové řízení‘) tak, aby se mohli věnovat systémovým záležitostem (mezi jinými MBO).
• Mnoho ‚papírování‘
  Řízení podle cílů vyžaduje mnoho administrativy, za níž se může začít ztrácet smysl MBO.
• Obtížnost určování cílů
  Přílišné zaměření se na konkrétní kvantifikované cíle může přinášet nebezpečí, že důležitým cílům nebude věnována dostatečná pozornost jen proto, že je obtížné určit termín dosažení výsledků nebo je kvantifikovat. Přílišné soustředění na ekonomické výsledky vyvolává nepřiměřený tlak na jednotlivce, jejichž reakce mohou začít být negativní vůči systému, který je vyvíjí.

• Nebezpečí nepružnosti
  Pracovníci mohou pokračovat ve sledování cílů i když se zatím změnily podmínky a cíle se staly zastaralými. MBO tak může přinášet do systému rigiditu. Bez formalizovaného systému propojení cílů a jejich požadavků a očekávaných přínosů na ostatní cíle, ukazatele a faktory úspěšnosti je toto nebezpečí zcela fatální. Naopak pokud existují vazby m-n (všechny prvky systému řízení se všemi) a za každý prvek je zodpovědný konkrétní pracovník, který má povinnost při změnách např. výsledků či prognóz či významu a charakteru působení strategického faktoru prověřit všechny souvislosti s ostatními prvky systému a potvrdit jejich platnost či je opravit či předat jejich vlastníkovi či některému nadřízenému svůj názor na změnu vztahu, je reálný předpoklad, že kvalita informací v systému dosáhne naprosto jiné úrovně než bez jeho využití. Rozhodně neobstojí argument o pracnosti, jelikož konfrontaci s ostatními faktory a veličinami je nutno vždy provést, takže systém pomáhá na nic nezapomenout a případná neochota je pouze projev nedostatečné informovanosti manažerů o prioritách organizace (komplexnější a pružnější reakce / vyhodnocení možností reakcí na změnu podmínek …).
• Důraz na krátkodobé cíle
  Většinou jsou v rámci MBO stanovovány krátkodobé cíle, protože vzdálené cíle jsou málo motivující. Tak se může stát, že tyto cíle nejsou konzistentní s dlouhodobými záměry, resp. přinášejí v pozdějším období zvýšené náklady.

Různé souvislosti

Je nutno vyvarovat se americkým deformacím – příliš mnoho času do formulací. Přílišný tlak na stanovování formálních (ve smyslu samoúčelných, neprovázaných, individuálních) cílů bez širších souvislostí. Formální (tvrdá) kontrola. Snažit se přiblížit systému postavenému na sebekontrole, vlastní zodpovědnosti za realizovatelnost. Nutno formulovat jako hlavní cíle, identifikovat překážky a informovat o tom, jakých výsledků je dosahováno. Nejde (pouze) o stanovení individuálních měřítek výkonnosti, ale o sjednocení zájmů, postojů a kritérií.

Shrnutí

Technika řízení podle cílu je postavena na dosahování dohody mezi manažery a jejich podřízenými na cílech, přičemž jednotliví pracovníci jsou hodnoceni dle úsilí a kvalifikace (snahy), které na dosažení (případně zajištění realizovatelnosti atd.) cílů vynaložili. Není přípustná deformace typu „Sám jsi si určil takový výsledek, nesplnil jsi to, takže …“. Tzn. nesmí se vyskytnout „…jsou posuzováni dle plnění těchto cílů…“. Systém slouží především tomu, aby byly zájmy a aktivity jasně formulovány a existovala možnost sjednocení. Není nástrojem represe (ani by tímto způsobem nemohl fungovat).

Proces řízení podle cílů začíná u vedení vymezením předběžných všeobecných podnikových cílů. Pracovníci na nižších úrovních pak postupně sami formulují své individuální cíle, které projednávají se svými nadřízenými. Tyto cíle musí být v souladu s dlouhodobými cíli a zájmy podniku a útvarů a měly by být „SMART“. Dalším krokem je zpětná vazba, tj. hodnocení výkonů (výsledků, podmínek, úspěchů a problémů) – srovnáním skutečnosti se stanovenými cíli, úspěšnost (analýza příčin a důsledků) navržených opatření atd.

Při zavádění systému by měli pracovníci být nejdříve se systémem seznámeni vrcholovým vedením (popř. týmem obsahujícím klíčové vrcholové manažery). Při následujícím stanovování cílů by měli hlavním podíl na stanovení konkrétních cílů jejich realizátoři. Při hodnocení výkonu by měl zpětnou vazbu obdržet pravidelně každý pracovník a při zjištění odchylky by měla následovat nápravná opatření. MBO by mělo být podporováno výcvikovými programy a je nutné korektní propojení se systémem hodnocení (aby lidé nebyli odměňováni jinak, než vyplývá z výsledků v MBO).

Pravidelné monitorování by mělo zjišťovat postoje, utváření vztahů. Trvale přizpůsobovat podmínky (využívat vlivu) v oblasti organizace, údržby KPS, mechanismů řízení (controlling, motivace, komunikace).

Postup zavádění

Nutné podmínky

• KPS – jasně stanovené priority a pravidla. Rozdělení moci. Vytyčena zásadní linie personální politiky.
• Jasně vymezené pravomoci a zodpovědnost. Řídící pracovníci musí znát své postavení a vliv. Sjednocující vize. Situace musí být posouzena nezávislým pozorovatelem.

Organizace (postup)

• Při KPS formulována základní koncepce. Rozpracovat – týmová práce. První krok obecné vzdělávání. Představení koncepce. Všeobecná diskuse – formulace hlavních cílů a pravidel pro zavedení. Všem musí být jasné přínosy, nároky a rámcový postup. Lidé, kteří se zapojili, by se měli dostat do týmu pro formulaci postupu. Ostatní by měli být příslušným způsobem vyhodnoceni a tato informace zanesena do jejich personálních dat (předpokládá se funkční manažerský systém hodnocení pracovníků).
• Spuštění projektu implementace MBO. Primárně navrženy funkce a rozsah. Oponentura (odborný posudek) nezávislým konzultantem.
• Zajistit nezbytné manažerské know-how pro všechny dotčené (včetně personálních rezerv) řídící pracovníky. Certifikace nezávislým expertem (pokud možno nikoli z akademické půdy), pokud možno ne ten, který zajišťoval vzdělávání. Zahrnuje všechny základní informace minimálně v nejdůležitějších oblastech jako je teorie řízení, marketing, controlling, komunikace atd.
• Návrh struktury systému řízení podle cílů. Oponentury, ověřování (modelování vztahů a vazeb). Postupné zajišťování technických podmínek. Optimalizace formy.
• Rozpracování implementačního plánu. Předběžné propojení na nový systém hodnocení. Pro spuštění by měla být v provozu minimálně evidenční část controlling-u, ale fakticky je nutný komplexní systém pro správu SWOT faktorů, systém pro evidenci cílů a hodnocení jejich ekonomických dopadů (možno realizovat v provizorní podobě).
• Ověřovací provoz – souběžné praktikování dosavadních metod řízení. V průběhu po každé časové jednotce všeobecné vyhodnocení – nedostatků stávajícího systému, problémů a požadavků vyplývajících z nového. Dosáhnout všeobecného souhlasu nebo všeobecného odmítnutí nových metod.

Technické vybavení

• Implementovat příslušný systém – minimálně Intranet a databázové řešení správy úkolů.
• Zveřejnit zásadní pravidla + knowledge-base (zkušenosti, případové studie, problémy a jejich řešení, názory a výsledky konkrétních uživatelů).
• Informace o změnách vazeb musí fungovat elektronickou poštou.
• Hodnocení významu – příslušný mechanismus.

Podnikové cíle

Volmuth: CO - Nový nástroj ... str. 105 ... výsledky:

• rentabilita [VÝSLEDEK]
• likvidita [VÝSLEDEK]
• tržní podíly jednotlivých výrobkových skupin
• produktivita jednotlivých oddělení (NESOUHLASÍM - JINAK)
• investice
• finanční kapacita
• materiálové hospodářství (stav zásob?)
• úzké profily (kapacitní plánování/rozborování?)
• personální činnost (asi stanovit žádoucí míru fluktuace, růst výdělků vazba produktivita, informovanost, shromáždění údajů, budování rezerv, kvantifikovat míru zastupitelnosti ...)
• křivka životního cyklu výrobků (myšleno zřejmě "stáří" sortimentu - vyjádřit metody jak vyhodnotit soulad mezi strukturou potenciální poptávky na typy produktů/služeb - např. KDR rychlost reakce, schopnost využít materiály ... nutno evidovat všechny záměry a nerealizované poptávky/nabídky ... shromáždit data a někdo by to měl hodnotit - generální manažer spolu s obchodním, potom prezentovat všem ostatním)
• cash-flow [VÝSLEDEK] - pravděpodobně mají na mysli nikoli aktuální stav (platební schopnosti) jako v případě likvidity, ale trvalou schopnost generovat kladný peněžní tok ... to je prostě o ničem. 

Podnikové cíle

• Rentabilita [VÝSLEDEK]
• Likvidita [VÝSLEDEK]
• Růst (záměr je cíl, obrat je výsledek)
• Tržní podíl
• Zajištění pracovních míst [NESMYSL - možná v podobě optimalizace, neztrácet kvalifíkované síly]
• Pokles nákladů [VÝSLEDEK - nutno formulovat opatření - např. snížit nájemné, snížit náklady na autoprovoz - někdo musí navrhnout a obhájit způsob a dopady - a musí to udělat pořádně]
• Produktivita pracovníků [VÝSLEDEK - objem práce i množství pracovníků určuje firma jako celek ... možná sjednotit zodpovědnost - aby za objem nezodpovídal obchodník a za lidi personalista]
• Zajištění jakosti

Tzn. v oblasti primárních cílů zůstává:

• Zakázky - zvyšovat množství a rentabilitu prodejů
• Optimalizace nákladů - dle realistického scénáře zajistit nejlepší možnou strukturu lidí, činností atd.
• Kvalita - nutná podmínka - u zakázkové výroby sjednotit dodržování termínů s řízením neshod a pokusit se ocenit a správně vykazovat a zaúčtovat hodnotu těchto složek ...

Přenášení cílů v organizaci