Management By Objectives

Východiska & podmínky využití MBO

Smyslem implementace MBO je uvést do podnikové praxe korektní způsob sjednávání nestandardních činností s jednotlivci (zlepšování standardních činností se věnuje BPI / procesní optimalizace, projektové řízení je také něco jiného):

• Pochopíte zásady a použijete nezbytné nástroje navrhování, analýzy (posouzení), schválení, dohledu nad průběhem realizace a přebírání (hodnocení) úkolů.
• Ujasníte si, že úkol je jednoznačně sjednaná aktivita jednotlivce s konkrétním postupem a jasně definovanými výsledky.
• Respektujete, že úkol má jediného zadavatele a jediného realizátora.

Pro správné použití metodiky je potřeba zvládnout konkrétní dovednosti. Jako každý vysoce efektivní nástroj potřebuje pro své uplatnění odpovídající podmínky.

Kdyby lidé byli čestní, pracovití a nezištní…

Existuje i alternativní pojetí řízení podle cílů (i podle samotného Druckera, viz kniha To nejdůležitější z Druckera, str. 101, část 8. Řízení podle cílů a sebekontrola). Tam není ani zmínka o S.M.A.R.T. principu. Není tam jediný příklad "cíle". 

Mimochodem - pokud je moje anglická verze správná, překlad je strašný - místo "společné zájmy/cíle" se zde použije "všeobecné blaho" a "self-control" jako sebekontrola, což je prostě zločin.

Každý manažer, od „nejvyššího šéfa” až po výrobního mistra nebo vedoucího kanceláře, potřebuje jasně formulované cíle. Tyto cíle by měly specifikovat, jaký výkon by měl podávat útvar, který je jím řízen. Měly by specifikovat, čím by měli on sám i jeho útvar přispět k tomu, aby pomohli ostatním útvarům dosáhnout jejich cílů. Konečně by měly zřetelně vymezit, jaké přispění může manažer očekávat od ostatních útvarů k dosažení svých vlastních cílů. Řečeno jinými slovy, od samého začátku by se měl důraz klást na týmovou práci a týmové výsledky.

Jsou uváděny významné příklady neefektivních praktik, ale nijak se nevysvětluje, jak by měl fungovat systém řízení, postavený na respektování a podpoře zájmů vyššího organizačního celku, samostatném rozpracování opatření v řízeném útvaru (týmu) a posílení sebekontroly. Závěr je odtržený od reality.

Podniková organizace potřebuje nějaký princip řízení, který poskytne plný prostor individuálním přednostem a odpovědnosti a který zároveň zajistí společnou orientaci vize a vynakládaného úsilí, zavede týmovou práci a sladí cíle jednotlivce s cílem všeobecného blaha.

Jediným principem, který to dokáže, je řízení podle cílů a sebekontrola. Tento princip ze všeobecného blaha činí společný cíl každého manažera. Kontrolu zvenčí nahrazuje přísnější, náročnější a efektivnější kontrolou zevnitř. Motivuje manažera k akci ne proto, že mu někdo nařídí, aby něco udělal, nebo ho k tomu přemluví, ale proto, že to vyžadují objektivní potřeby úkolu, jímž je pověřen. Nejedná proto, že to po něm někdo požaduje, ale proto, že je to podle jeho vlastního názoru nezbytné — jinými slovy jedná jako svobodný člověk.

Problém spočívá v tom, že žádný normální člověk automaticky neztotožní byť správně předané společné cíle a zájmy se svými. Jsou v konfliktu minimálně s pohodlností a alibismem. Drucker tímto pojetím naprosto znehodnotil svoji původní práci - ustoupil odporu, který mají řídící pracovníci vůči korektnímu řízení svých týmů.

Potenciál řízení pomocí úkolů

Musíme rozlišovat rutinní a mimořádné činnosti. Pokud musíme zadávat lidem práci na neprocesních aktivitách, je dobré používat správné nástroje.

• Je škodlivé používat sofistikované zadávání úkolů na činnosti, které by přiměřeně způsobilý (kvalifikovaný) spolupracovník měl zvládat bez dalšího upřesňování (standardní dovednosti, např. telefonovat, organizovat svůj čas, ...). Na jednoduché práce je potřeba použít "příkaz".
• Pro rutinní činnosti musí být definována standardní podoba - proces.
• Složitější úkoly - obvykle na delší dobu, než jeden pracovní blok, skládající se z mnoha úkonů (např. činnost v rámci projektu), je potřeba zadat, sledovat a vyhodnotit s využitím odpovídající evidence (lze se setkat s názvem "ad-hoc workflow"). 

Co chceme ovlivnit

• Zvýšit produktivitu samostatného (informačního) pracovníka.
• Minimalizovat riziko nesprávného pochopení účelu a tedy i řešení & postupu.
• Maximalizovat srozumitelnost & jednoznačnost dohody / zadání + transparentnost postupu + hodnotu & vhodnost výstupů. 
• Optimalizovat řízení (bilancování, využití) disponibilních kapacit (zejména omezených zdrojů).
• Získat kvalitní (objektivní) podklady pro hodnocení výkonnosti lidí.
• Uplatnit tvůrčí potenciál (správné nasměrování, podpořit kreativitu, dát prostor, ...).
• Rozvíjet a využívat znalosti a dovednosti spolupracovníků. 

Podmínky pro uplatnění MBO

Pokud chceme zavést do organizace řízení pomocí úkolů, musíme identifikovat překážky a poté začlenit principy a mechanismy do stávajícího systému řízení (pravidel).

• Definovat způsob využívání úkolů (návrh, schválení, řízení, hodnocení práce). Ověřit, co je rozhodující přínos (pro běžnou organizaci je to mapování práce řídících pracovníků, zejména pokud jsou data sdílena s nástroji procesního řízení).
• Rozvíjet dovednosti, v konkrétních podmínkách využívat přednosti a omezovat vliv nedostatků řízení pomocí úkolů (a shromažďovat zkušenosti = metodiku zdokonalovat).
• Uvědomit si potenciální přínos, nesoustředit se při analýze ekonomické efektivnosti zavedení MBO pouze na úspory nákladů.
• Vybrat vhodnou technickou implementaci podpory řízení pomocí úkolů. Postupovat dle možností v minimálních krocích.

Iniciální kroky zavedení MBO

Je to sofistikovaný nástroj. Nedá se "nařídit". Je nutné vytvořit podmínky.

• Manažerský audit – ověření schopností (požadavků a předpokladů) řídících pracovníků. Zmapovat, k jakým škodám dochází nedostatečnou kvalitou zadávání a realizace nestandardních činností - může to být i tak, že se žádné výrazné zlepšení dosáhnout nedá.
• Audit systému řízení - zda neobsahuje prvky, které MBO znemožňují.
• Odpovídající technicko-organizační podmínky - nástroje a pravidla.
• Doplnění (získání) dovedností všech těch, kteří systém mají využívat.

Řízení pomocí úkolů

Technika řízení pomocí úkolů (Management By Objectives) je postavena na dosahování dohody mezi manažery a jejich podřízenými na tom, co mají dělat a jaký to má přinést užitek. Ve skutečnosti to nemá nic moc společného s jejich hodnocením - jediný smysluplné kritérium "výkonu" by snad mohla být úroveň, kterou jsou schopni dosáhnout při používání této metody.

Snaha použít v oblasti běžného provozu - dohoda na výkonových normách (dle pravidel a metod plánování a měření výsledků práce).

• Principy mohou být využity i pro vyjasňování, za jakých podmínek a jakým úsilím mají lidé plnit nastavené výkonové normy, popř. jak mají být nastaveny. Z logiky věci vyplývá, že v tomto scénáři diskuse nedává příliš smysl.
• Reálná podoba tohoto zadání je dohoda na rozvoji dovedností člověka na úroveň, která mu umožní výkonovou normu splnit. Popř. na technologických změnách, jež odstraní překážky, které výkon omezují. 
• Představuje obecný princip harmonizace zájmů (částečně dle TOC - hledání a odstraňování úzkého profilu / nejslabšího článku).

Na počátku 21. století máme pro provozní řízení výkonu nové podmínky. 

• Jasné a platné pracovní postupy (procesní model).
• Trvalé systematické zdokonalování procesů - CPI (optimalizace činností) vyžaduje výrazně jiný přístup jednotlivců a jejich vedoucích.

Mnohem větší význam má MBO pro sjednávání mimořádných aktivit

• Např. v projektovém řízení - lidé se podílejí stále častěji a ve větší míře na úkolech mimo svoji základní procesní roli.
• Tvorba strategií a realizace strategických cílů, vývoj produktů, péče o zákazníky a řada dalších aktivit, u kterých nejsou nastaveny normativy, ale je potřeba víceméně pokaždé nejdříve najít přijatelný způsob realizace zadání.

Počet a význam samostatných pracovníků (viz Drucker "informační pracovník") dramaticky roste. Proto také stoupá význam jejich efektivnosti. Zejména oni sami potřebují jistotu, že je jejich práce užitečná.

Technika MBO byla vytvořena v 50. letech na základě prací Petera Druckera (The Practice of Management) a Douglase McGregora (The Human Side of Enterprise) a v současnosti je praktikována v nejrůznějších interpretacích po celém světě. Byla poněkud diskreditována díky tomu, že ze své podstaty vyžaduje velmi aktivní a zodpovědný přístup manažerů, a to zejména ve fázích, které předcházejí zavedení této techniky, při výběru spolupracovníků a rozvoji jejich i vlastních komunikačních a organizačních dovedností.

Pokud neexistuje skutečný zájem vytvořit korektní prostředí (dodržování pravidel), nemůže tato metoda fungovat. Je bezpochyby chybou konzultantů, že nedokázali odhalit skutečné poměry a snažili se o nesmysly. Není to chybou MBO jako metodiky.

Efektivní podoba MBO - korektní úkoly

Zcela zásadní je používat nástroje k tomu, k čemu jsou určeny.

• Pojem "cíl" by měl zůstat vyhrazen pro strategické cíle (projektové záměry).
• Při řízení pomocí úkolů se snaží zadavatel dohodnout s realizátorem nikoli na změnách, ale na určení toho, co a jak má realizátor dělat, aby splnil zadání - aby dosáhl toho výsledku, který je potřeba.
  Příklad korektního úkolu - vytvořit návrh nových/aktualizace pravidel pro nákup materiálů pro výrobu (to je samostatná práce v kontextu celé organizace). Obvykle to bude některá dílčí činnost uvnitř projektů - např. provést analýzu změn preferencí zákazníků za minulý rok. Postupně doplníme samostatně.
• Nejedná se o rutinní činnost (o plnění výkonových norem).
• Úkol je zde analogií projektu pro jednoho člověka. Realizátor nese plnou zodpovědnost za plnění úkolu a musí k tomu mít podmínky, dovednosti a kapacitu.
  Pokud se nejedná o práci pro jednoho člověka, je téměř jistě lepší použít projektové řízení (disponuje nástroji pro koordinaci činností, MBO se uplatní uvnitř).
• Úkol realizátor plní samostatně.
• Zadání je analogií projektového záměru - definuje užitek, který organizace získá, pokud prací realizátora vznikne konkrétní výsledek, který je potřeba.
• Výsledek na počátku nemusí být zcela jasný. Klíčovým prvkem metodiky je právě interakce mezi zadavatelem a realizátorem. Zadavatel má dostatečně jasnou představu, jaký užitek aktivita/organizace potřebuje (např. zpracova
• Pro realizaci musí zadavatel vybrat vždy člověka, který o dané problematice ví nejvíce.
  Pokud je to tak, že o tom ví nejvíce sám zadavatel, je (obvykle) potřeba najít vhodného člověka a investovat potřebné úsilí do toho, aby se znalosti a dovednosti předaly na potenciálního realizátora s tím, že bude v této oblasti garantem. A je nutno dotyčného motivovat k tomu, aby se snažil tuto roli zvládnout. Pokud to nedává smysl (předat oblast někomu jinému), nedává ani smysl mu zadávat samostatný úkol. Opět analogicky projektům je v rámci dělby práce žádoucí najít takovou dílčí činnost, kterou samostatně vykonávat může.

Přednosti řízení podle cílů/úkolů

Vedle jednoznačného motivačního účinku MBO existují i další výhody této techniky.

• Zdokonalení řízení
  Cíle není možné stanovit bez plánování a jedině plánování orientované na výsledky má smysl. Manažery to nutí přemýšlet o plánování z hlediska výsledků. Aby získali jistotu, že jejich cíle jsou reálné, musí přemýšlet o způsobech, jak jich dosáhnout, jakou organizaci a jaké zdroje budou potřebovat.
• Vyjasnění organizačního uspořádání / procesů
  Řízení podle cílů nutí manažery vyjasnit organizační úlohy a organizační strukturu. Pokud formalizujeme zadávání úkolů, ihned zjistíme, které aktivity do této oblasti nepatří a je nutno je definovat jiným způsobem (rutinní povinnosti). Organizace, které skutečně účinně realizovaly program MBO, často objevily nedostatky ve své organizaci (uspořádání činností a lidí).
• Hodnotitelnost/evidence práce vedoucích
  Manažeři často zapomínají, že jestliže chtějí dosáhnout výsledků, pak musí svým spolupracovníkům jednoznačně a srozumitelně předat / vysvětlit to, co a proč je potřeba udělat. Toto je v podstatě současně největší překážka zavádění MBO.
• Ztotožnění se se záměrem - účelem aktivity
  Jestliže jednotlivci mají jasně definováno zadání (které je v souladu se záměry organizace - její strategií), není zapotřebí dalších instrukcí a rozhodnutí (zodpovědnost zůstává u vlastníka/realizátora činností směřujících k dosažení cíle, neexistuje záminka – nadhled apod. – kvůli které by mu do jeho pravomoci mohl někdo zasahovat). Lidé se podíleli na stanovení svých cílů, měli možnost přispět svými nápady. To jsou prvky, které přispívají k vytvoření pocitu vnitřního závazku.
• Zajištění korektní a účinné podpory ("kontroly")
  Neexistuje žádný lepší stimul pro kontrolu a žádný lepší způsob, jak nastavit standardy kontrolní činnosti, než mít k dispozici soubor jasných cílů. Připomeňme si, že kontrola zahrnuje měření výsledků a realizaci nápravných opatření pro odstranění odchylek od plánu, aby bylo jisté, že cíle bude dosaženo.
  Nekorektní, bude upřesněno.

Údajné nedostatky metodiky MBO

Většina problémů vzniká v důsledku (nedostatečné či žádné) chybné implementace (nasazení / vysvětlení / zapracování / absence odpovídajících nástrojů). Existují ale i ‚systémové‘ nedostatky této techniky (ve skutečnosti je zásadní systémovou chybou to, že autoři v dobré víře předpokládali, že organizace budou řídit lidé, kteří budou mít zájem na tom, aby jejich týmy fungovaly co nejefektivněji, budou ochotni se učit nové postupy atd. atd. - realita je většinou poněkud jiná - řídící pracovníci jsou pozitivně hodnoceni za to, když udržují zdání bezproblémovosti):

• Časová náročnost
  Komplexní implementace řízení podle cílů může zabrat i tři až pět let. Tato technika sama o sobě vyžaduje spoustu času manažerů.
  Tohle je další projev naprostého nepochopení - v případě výhrady ohledně časové náročnosti se původně jednalo o pracnost korektního sjednání jednotlivého úkolu. To není vada, ale vlastnost - metoda se snaží přimět zadavatele i realizátora k tomu, aby si skutečně důkladně vyjasnili jak to, co je záměrem, tak představu o způsobu realizace, která nejlépe dokumentuje, zda potenciální realizátor zadání správně pochopil. Vlastní nasazení MBO v organizaci je popsáno samostatně a mělo by probíhat podle standardních / obecných "best practices" řízení změny (tedy připravit, ověřit, naučit, vymáhat - po co nejmenších blocích, které dávají smysl).
• Mnoho ‚papírování‘
  Řízení podle cílů vyžaduje mnoho administrativy, za níž se může začít ztrácet smysl MBO.
  To je pravděpodobně výmluva lidí, kterým se nechtělo použít MBO tak, jak to bylo původně koncipována - jako způsob dosahování dohody. Ve skutečnosti je to naopak - jedině přiměřenou formalizací se dosáhne pozitivních efektů ve smyslu ověření korektnosti záměru, pochopení zadání a způsobilosti realizátora. Víme, že obvykle se úkoly zadávají hodně "jednoduše" a proto se řídící pracovníci raději vyhýbají tomu, aby to zadání bylo někde zapsáno. Pochopitelně. 
• Obtížnost určování cílů - totéž (výmluva a/nebo nepochopení "cílů")
  Přílišné zaměření se na konkrétní kvantifikované cíle může přinášet nebezpečí, že důležitým cílům nebude věnována dostatečná pozornost jen proto, že je obtížné určit termín dosažení výsledků nebo je kvantifikovat. Přílišné soustředění na ekonomické výsledky vyvolává nepřiměřený tlak na jednotlivce, jejichž reakce mohou začít být negativní vůči systému, který je vyvíjí.
  Zjevné selhání kulatého čtverce. Pokud se někdo snaží použít metodiku na něco, k čemu není určena, logicky to drhne.
• Nebezpečí nepružnosti (nesmysl)
  Pracovníci mohou pokračovat ve sledování cílů i když se zatím změnily podmínky a cíle se staly zastaralými. MBO tak může přinášet do systému rigiditu.
  Podstatou MBO je konkrétní, jednoznačný a co "nejmenší" úkol. Z logiky věci vyplývá, že pokud by zadání bylo natolik rozsáhlé, že by (viz též níže délka trvání realizace) mohlo dojít ke změně podmínek, je bezpodmínečně nutno rozdělit úkol na menší části. Ale všechny tyto pseudovýhrady vycházejí z nepochopení, popř. neochoty dělat řídící práci korektně.
• Důraz na krátkodobé cíle (přednost, nikoli nedostatek)
  Většinou jsou v rámci MBO stanovovány krátkodobé cíle, protože vzdálené cíle jsou málo motivující. Tak se může stát, že tyto cíle nejsou konzistentní s dlouhodobými záměry, resp. přinášejí v pozdějším období zvýšené náklady.
  Opět kulatý čtverec. Pokud někdo zadává něco, co není v souladu s realitou (záměry), není to chyba metodiky, ale toho člověka. Navíc z logiky toho, že se má jednat o S.M.A.R.T. zadání, měl by konkrétní úkol (nikoli "cíl") být co nejmenší / co nejrychleji splnitelný (v řádu dnů, popř. týdnů). Rozsáhlé dlouhodobé komplexnější záměry je nutno realizovat prostřednictvím procesu správy projektového portfolia.

Určitě se každý z nás setkal se situací, kdy se místo hledání způsobu, jak něco potenciálně užitečného alespoň vyzkoušet, hledají důvody proč to nejde. 

Úkoly, nikoli cíle

Pravděpodobně hlavním důvodem, proč se většinou mluví o cílech, je to, že stanovit (rádoby) "cíl" (nikoli korektně chápaný cíl) je nekonečně jednodušší než sjednat úkol. Úkol znamená práci, nikoli čekání na hodnoty výkonových ukazatelů. Je potřeba dohodnout, co a proč má kdo udělat.

• Rutinních činností se to netýká. Ty jsou řízeny jiným způsobem (procesy - jednoznačný postup, spouštěcí události, normativy výkonu, výstupy + jednotlivé instance procesů jsou lidem dle jejich rolí přidělovány na základě řízení kapacit).
• Strategické cíle musí být realizovány pomocí projektů.
• V rámci projektů i provozu tak vziká požadavek na provedení práce, která není dosatečně či vůbec popsána. Je potřeba ji sjednat coby mimořádný úkol, ale nevíme, co a jak přesně se má dělat.
  • S tím, kdo pro daný záměr má v organizaci nejlepší možné předpoklady.
  • Může při práci využívat dovednosti, o kterých nevíme.
  • Bude pracovat zcela samostatně (pokud si se zadáním nebude vědět rady, udělá ve stanoveném kapacitním limitu vše pro nalezení správné cesty a pokud ji nenajde, co nejdříve informuje o situaci zadavatele.

Pro takové sjednání cílů je nutný nástroj, který podpoří nezbytnou formalizaci.

• Většina lidí písemné zadání úkolu nechce nebo minimálně nevyžaduje. Jak na straně zadavatele, tak realizátora. Ptejme se proč.
• Zásadní argumenty pro záznam dohodnutého:
  • Aby si zadavatel mohl ověřit, že si vybral "použitelného" realizátora, musí ho nechat samostatně:
    • Interpretovat požadavek (účel).
    • Najít potřebné výstupy (co pomůže uspokojit danou potřebu).
    • Navrhnout postup (co je nutno udělat pro získání výstupů).
  • Je nutné, aby se nad rámcovým zadáním realizátor zamyslel.
    • Pokud mu není něco jasné nebo potřebuje víc informací, musí si je opatřit - dle dohody buď samostatně nebo u zadavatele.
    • V obou případech získané podklady zahrne do specifikace úkolu.
  • Nemají to dělat společně.
    • Jedině tím, že realizátor explicitně a nezávisle formuluje, co, proč a jak hodlá dělat, si lze ověřit, že správně pochopil záměr.
    • Neplatí argument, že někdo "...opravdu naprosto přesně ví... ale neumí to napsat..." - tohle je velmi nebezpečná výmluva právě v situaci, kdy by realizátor sice měl vědět, ale neví a nechce se mu nad problémem přemýšlet.
      Zcela jistě to nemá a nesmí být žádná slohová práce. Většina toho, co by měl realizátor při návrhu řešení napsat, se má zadávat pomocí formuláře s velmi striktně definovanými údaji, z velké části typu výčet hodnot.
    • Je to současně jediný způsob, jak si realizátor může ověřit, že zadavatel "ví co potřebuje" (nikoli "co chce"… slovíčkaření).
• Víme, že se zadání i postup se bude v průběhu upřesňovat (je to něco nestandardního, není jisté, jak to půjde). Všechny změny původní dohody musí být sjednány a zapsány stejně důkladně a důsledně. Děláme to především proto, aby se nám nestávalo, že na konci nedostaneme, co je potřeba (že se skutečně pracuje na vhodném řešení). Realizátorovi to pomáhá ověřovat si, jestli dělá, co má.

Je to kritická podmínka pro efektivní práci na úkolech a vyhodnocení lidí, kteří je plnili. Pro smysluplné sjednávání a monitorování úkolů je žádoucí nástroj, který to podporuje. Tím by měl být sdílený systém pro sjednávání úkolů pro provoz i projekty.

Pokud nesouhlasíte s tím, že je nutné mít úkol zapsaný, nedává ani MBO, ani nic dalšího smysl. Komplexnost / detail jednotlivých úkolů se bude lišit a v různých prostředích může vyhovovat různá. Každá organizace si najde takovou, která vyhovuje reálným potřebám. Je potřeba to vyzkoušet. Nástroj na sjednávání a podporu řízení by měl být dostatečně flexibilní, aby se struktura údajů dala definovat dle typu úkolu atd.

Jaké typy záměrů jsou vhodné pro MBO

MBO se s spojuje se S.M.A.R.T. principem. Ten dává smysl u konkrétních záměrů, kdy to, co je potřeba udělat pro jeho naplnění, závisí výhradně na realizátorovi. Uvedené příklady jsou možná příliš jednoduché, ale dobře vystihují podstatu (převzato od Tony Robins).

• Hubnutí
  Záměr: Průběžně snižovat váhu o kilogram měsíčně prostřednictvím pohybu a omezením příjmu energie - nalezením trvale udržitelné diety a režimu. Do roka redukovat nadváhu na polovinu/dvě třetiny/..., poté upřesnit další krok. Vyhodnocovat každý týden - včetně intenzity pohybu a diety. Pokaždé upřesnit opatření a identifikovat způsob, jak odstranit chyby.
  Původní příklad byl modifikován na verzi, kterou osobně považuji za rozumnější ze zdravotního hlediska, ovšem ztrácí dynamiku - tu je potřeba dodat každotýdenním vyhodnocováním.
• Dovednosti
  Zvládnout aktuální verzi Power Platform přibližně na úroveň první certifikační zkoušky Fundamentals. Během jednoho měsíce - bylo by dobré si následně ověřit, jestli ty znalosti odpovídají této úrovni.. Projít zdroje, absolvovat dostupné webináře či dostupná školení a vytvořit smysluplnou aplikaci (záznam incidentů pro správu podnětů - nejjednodušší možnou verzi & souběžně shromáždit podněty pro komplexnější řešení - vynaložením 5 člověkohodin v závěru + 5 člověkohodin na analýzu/speciifikaci).
• Obchod
  Získat v průběhu příštích 6 měsíců 5 nových klientů, kteří budou každý měsíčně přinášet užitek 10k. Identifikovat 500 potenciálních zákazníků, dohodnout 25 schůzek. 
  Toto je nejzajímavější zadání - pro obchodníka je to nejspíš realistický úkol (pokud má potřebné podmínky), je otázka, jestli (za jakých okolností) se jich bude snažit získat víc nebo se spokojí s těmi 5. Obvyklý přístup je, že si příležitosti "schovává" - aby neukazoval, že je to relativně snadné a pokud je na jakékoli množství vázána (předem) zpětná vazba, tak nemá zapotřebí mít "lepší" výsledky, než je nezbytně nutné.
  Je potřeba hledat způsob, jak se domluvit - jistá cesta je v tom, že se nehodnoti "výsledek", ale způsob jeho získání - např. tedy pochvala za získání jednoho zákazníka, pokud to bylo náročné a provedeno správně, podpora pro zlepšení v případě deseti zákazníků, pokud jich mohlo být dvacet.

Způsob sjednávání úkolů s využitím tohoto principu je popsán samostatně.