Management By Objectives

Cíl tohoto dokumentu

Formulovat základní zásady a nezbytné podmínky pro zavedení efektivního systému navrhování, analýzy (posouzení), schválení a kontroly realizace cílů (samostatně formulovaných vlastních úkolů s jednoznačným postupem a výsledky) směřujících k dosažení potřebných výsledků v organizaci (zlepšování činností se věnuje procesní přístup). Cílem a smyslem MBO vždy bylo najít takový jednoznačný a nejbližší výsledek, na kterém se mohou zadavatel a realizátor dohodnout.

Metodika by měla umožnit

• Zavést do organizace (základy, následně zdokonalování) řízení pomocí úkolů. To znamená identifikovat podmínky a začlenit se do stávajícího systému řízení (pravidel).
• Definovat postup využívání úkolů (návrh, schválení, řízení, hodnocení).
• Rozvíjet dovednosti, v konkrétních podmínkách využívat přednosti a omezovat vliv nedostatků řízení pomocí úkolů (a shromažďovat zkušenosti = metodiku zdokonalovat).
• Vybrat vhodnou technickou implementaci podpory řízení pomocí úkolů.

Nutné podmínky / iniciální kroky

• Manažerský audit – ověření schopností (požadavků a předpokladů) manažerů.
• Audit systému řízení.
• Odpovídající technicko-organizační podmínky pro zajištění formálních prvků systému.

Řízení pomocí úkolů

Technika řízení pomocí úkolů (Management By Objectives) je postavena na dosahování dohody mezi manažery a jejich podřízenými na výsledcích a výkonových normách (na zákldě pravidel a metod plánování a měření výsledků práce), na základě kterých budou potom hodnoceni. Ve stávajícím prostředí, ve kterém jsou jasné a platné pracovní postupy. CPI (zdokonalování procesů), projektové řízení (mimořádné aktivity) a tvorba strategií jsou odlišné činnosti.

Tato technika byla vytvořena v 50. letech na základě prací Petera Druckera (The Practice of Management) a Douglase McGregora (The Human Side of Enterprise) a v současnosti je praktikována v různých aplikacích po celém světě. Byla poněkud diskreditována díky tomu, že vyžaduje velmi aktivní a zodpovědný přístup manažerů, zejména ve fázích, které předcházejí vůbec zavedení této techniky - při výběru spolupracovníků a rozvoji vlastních komunikačních a organizačních dovedností. Pokud neexistuje skutečný zájem vytvořit korektní prostředí (dodržování pravidel), pochopitelně tato metoda nemůže fungovat. A je bezpochyby chybou konzultantů, že nedokázali odhalit skutečné poměry a snažili se o nesmysly. Není to chybou MBO jako metodiky.

Korektní pojetí

• Pojem "cíl" by měl zůstat vyhrazen pro strategické cíle (projektové záměry).
• Při řízení pomocí úkolů se snaží zadavatel dohodnout s realizátorem nikoli na změnách, ale na určení toho, co a jak má realizátor dělat, aby splnil zadání - aby dosáhl toho výsledku, který je potřeba.
  Příklad korektního úkolu - vytvořit návrh nových/aktualizace pravidel pro nákup materiálů pro výrobu (to je samostatná práce v kontextu celé organizace). Obvykle to bude některá dílčí činnost uvnitř projektů - např. provést analýzu změn preferencí zákazníků za minulý rok. Postupně doplníme samostatně.
• Nejedná se o rutinní činnost (o plnění výkonových norem).
• Úkol je zde analogií projektu pro jednoho člověka. Realizátor nese plnou zodpovědnost za plnění úkolu a musí k tomu mít podmínky, dovednosti a kapacitu.
  Pokud se nejedná o práci pro jednoho člověka, je téměř jistě lepší použít projektové řízení (disponuje nástroji pro koordinaci činností, MBO se uplatní uvnitř).
• Úkol realizátor plní samostatně.
• Zadání je analogií projektového záměru - definuje užitek, který organizace získá, pokud prací realizátora vznikne konkrétní výsledek, který je potřeba.
• Výsledek na počátku nemusí být zcela jasný. Klíčovým prvkem metodiky je právě interakce mezi zadavatelem a realizátorem. Zadavatel má dostatečně jasnou představu, jaký užitek aktivita/organizace potřebuje (např. zpracova
• Pro realizaci musí zadavatel vybrat vždy člověka, který o dané problematice ví nejvíce.
  Pokud je to tak, že o tom ví nejvíce sám zadavatel, je (obvykle) potřeba najít vhodného člověka a investovat potřebné úsilí do toho, aby se znalosti a dovednosti předaly na potenciálního realizátora s tím, že bude v této oblasti garantem. A je nutno dotyčného motivovat k tomu, aby se snažil tuto roli zvládnout. Pokud to nedává smysl (předat oblast někomu jinému), nedává ani smysl mu zadávat samostatný úkol. Opět analogicky projektům je v rámci dělby práce žádoucí najít takovou dílčí činnost, kterou samostatně vykonávat může.

Zdeformované pojetí

Proces řízení pomocí úkolů začíná optimálně u vrcholového vedení určením předběžných všeobecných podnikových cílů. Předběžné cíle by měly vymezit, čeho má být v daném plánovacím období dosaženo z hlediska účelu a poslání organizace, přičemž vychází z analýzy vnitřních předností a nedostatků a vnějších příležitostí a hrozeb. Tyto  jsou ale modifiko­vatelné, protože jedním z účelů této techniky je motivovat pracovníky tím, že mají příležitost podílet se na tvorbě cílů.

Jakmile jsou stanoveny tyto cíle, musí být rovněž určeny měřítka (uka­zatele) pro hodnocení jejich dosažení. Znamená to, že úkoly jsou zpravidla kvantifikovány.

Po seznámení nižších manažerů se všeobecnými podnikovými cíli, strategiemi a plánovacími předpoklady, může jejich nadřízený přistoupit spolu s nimi k projednávání jejich individuálních cílů. Vedoucí se dotazu­je podřízených na to, o kterých cílech si myslí, že jsou dosažitelné, za jakou dobu a s jakými zdroji. Měl by klást takovéto otázky (H, Koontz - H., Weihrich, 1993):

• Jak můžete přispět k dosažení tohoto cíle?
• Mohl byste zdokonalit svoji činnost tak, aby to pomohlo ke zdoko­nalení mé činnosti?
• Co vám stojí v cestě?
• Jaké překážky vám vznikají z hlediska vyšší organizační úrovně?
• Jaké změny byste mohl uskutečnit?
• Jak bych vám mohl pomoci?

Cíle se tedy pracovníkům neukládají, ale je jim dána možnost, aby je formulovali sami. Lidé jsou zpravidla ochotni podporovat takové činnosti, na jejichž přípravě se sami podíleli. Čím vyšší úroveň činností, tím důležitější je reálná akceptace – dotyčný pracovník  zná nejlépe problematiku. Je nutno zabránit nereálným zadáním (hodnotám). Cíle se tak stávají pro pracovníky jejich vlastním závazkem (určování vlastních cílů je bezesporu významným motivačním faktorem).

V průběhu formulace cílů je nutné dbát, aby individuální cíle byly v souladu s dlouhodobými cíli a zájmy organizace a útvarů, aby byly konzistentní (ve smyslu propojené, doplňující se, vyjádřen vzájemný vztah) s cíli ostatních manažerů a útvarů a byly po všech stránkách „správné“, tzv. "SMART" („chytré“).

S ...... specific (konkrétní - množsví, kvalita, čas, což je sporné) ... vnímat spíše jako "určitý" – nesmí být vágní (neurčitý).

M..... measurable (měřitelný - lze stanovit jeho úroveň) – jde o technickou možnost (a předem stanovený způsob, jakým se bude výsledek předpokládaných činností vyjadřovat.

A...... agreed (akceptovaný - realizátor s ním souhlasí - akceptuje, přebírá, zpracuje, správně chápe ...)

R...... realistic (dosažitelný)

T...... trackable (sledovatelný, často se používá ‚termínovaný‘) – pro jeho realizaci by měly být stanoveny postupné milníky (dílčí cíle, kterých má být v jasně stanovených časech dosaženo.

Určování cílů je obtížný úkol, ve kterém může manažerům pomoci testování jejich cílů pomocí kritérií uvedených v následujícím kontrolním seznamu (H. Koontz – H. Weihrich, 1993):

• Pokrývají cíle hlavní charakteristiky mé práce?
• Je seznam cílů příliš dlouhý? Jestliže ano, mohu vytvářet kombinace cílů?
• Poznám na konci období, zda bylo či nebylo cíle dosaženo?
• Požadují cíle:
  a) Množství (jaké)?
  b) Kvalitu (jakou, konkrétní charakteristiky)?
  c) Čas (kdy)?
  d) Náklady (při jakých nákladech)?
• Představují cíle přiměřenou výzvu?
• Jsou cílům přiřazeny určité priority (pořadí, významnost)?
• Zahrnuje soubor cílů také:
  a) Zdokonalení cílů?
  b) Cíle osobního rozvoje?
• Jsou cíle koordinovány s cíly ostatních manažerů a útvarů? Jsou konzistentní s cíli mého nadřízeného, cíli mého oddělení a s cíli mé fírmy?
• Informoval jsem o těchto cílech všechny, kteří potřebují být informováni?
  Zde je nutno si uvědomit, že přísná centralizace a klasifikace cílů uložených v jednotném a všeobecně dostupném úložišti (nejlépe na bázi / s využitím systému pro podporu pracovních skupin / řízení pracovních toků) je prakticky nezbytnou podmínkou. Navíc musí být stanovena povinnost zodpovědného pracovníka formulovat (zodpovědět) vztah ke všem existujícím cílům (tzn. při zařazení cíle do systému je nutno definovat, jaký vztah má nový cíl k již existujícím a vlastníci stávajících cílů jsou o této skutečnosti informováni a mají povinnost definovaný vztah (nejčastěji to, že žádná závislost neexistuje) potvrdit. V této souvislosti je nutno řešit ochranu důvěrných informací přináležejících k jednotlivým cílům. Např. formulace souvislostí k cílů na vyšší úrovni (myšleno klasifikace ve smyslu ochrany) může být „přesměrována“ buď na odpovídajícím způsobem oprávněného nadřízeného toho pracovníka, který má povinnost pro nový cíl formulovat vazby nebo při nejvyšším stupni ochrany bude vazbu formulovat pouze vlastník chráněného cíle.
• Jsou krátkodobé cíle konzistentní s dlouhodobými ?
• Jsou příslušné předpoklady pro dosažení cílů jasně identifikovány?
• Jsou cíle jasně formulovány a jsou součástí konkrétního dokumentu?
  Nestačí „nějakého“ dokumentu – je zřejmé, že systém pro definici cílů – viz dále projektové řízení a systém pro definici vazeb mezi cíli (činnostmi) – musí být přísně formalizovaný, aby byla zajištěna integrita systému cílů a jejich dostupnost, vyhodnotitelnost. Bez těchto vlastností nebude MBO fungovat (koordinace, zpětná vazba).
• Umožňují cíle poskytování včasné zpětné vazby, nezbytné pro to, aby bylo možné uskutečnit opravné kroky? Je možno vypracovat alternativní scénáře? Jsou vypracovány únikové plány?
  To by mělo řešit navrhování, schvalování a řízení cílů s využitím principů a mechanismů projektového řízení.
• Mám dostatek zdrojů a dostatečnou pravomoc pro dosažení cílů?
• Dal jsem jednotlivcům, od nichž je očekáváno dosažení cílů, možnost navrhnout své cíle?
• Provádějí mí podřízení kontrolu těch záležitostí, za které mají zodpovědnost?

Postup stanovování individuálních cílů by měl zahrnout všechny pra­covníky organizace (týká se to skutečně i mistrů a dělníků kdy je nutno přenést správnou interpretaci všech vyšších cílů až na základní úroveň a najít společně s příslušným výkonným pracovníkem oblast a jednoznačné vymezení toho, podle čeho se bude hodnotit jeho výkon / změna – čeho má být na konkrétním pracovišti dosaženo), přičemž dohodnuté cíle musí být zpracovány a uloženy (zapsány) stanoveným (jednotným) způsobem. Taková­to „dohoda“ (může to být forma prezentace cíle – bez ohledu na to, kdo jej formálně zpracovává, všichni zúčastnění by měli „podepsat“ – mít závaznou písemnou formu) vede k tomu, že jak nadřízený, tak pracovník se snaží o dokonalejší zachycení podstaty cíle a pracovník jej pociťuje jako více závazný.

Časové období, na které jsou cíle projednávány, má vztah především k povaze činností. Příliš krátké období neumožňuje realizovat rozsáhlejší projekty, příliš dlouhé období zase pracovníka málo motivuje. Fakticky je nutné zařazovat všechny cíle i ty, které se nerealizují proto, aby bylo možné optimalizovat přidělování zdrojů. Všechny cíle, které (pravděpodobně dle strategického významu, tzn. jejich důležitosti – dlouhodobé strategické cíle musí být dostatečně pružné, takže postrádají potřebnou „závaznost“) přetahují stanovenou dobu trvání (např. typicky čtvrtletí) musí být formulovány jako strategický úkol a rozděleny do dílčích projektů (typicky měsíc). Lee Iacocca, (výkonný ředitel Chrysler Corporation) se například setkával se svými podřízenými na začátku každého čtvrtletí. Je dobré si uvědomit, že pravidelnost je užitečný princip, ovšem na druhé straně měli bychom typickou podobu a tím i obsah přizpůsobit době – plánovat – tzn. stanovovat cíle a hodnotit průběh jejich dosahování je v současné dynamické době potřeba průběžně. To bylo vždy, ale vzhledem k tomu, že význam pružnosti nebyl tak velký, stačilo proces dosahování cílů nastartovat a při jeho odchylkách bylo vždy možné jej korigovat. Dnes by korekce několik měsíců po významné odchylce spíš připomínala snahu o resuscitaci stejně staré mrtvoly. Proto by se pravidelná setkání měla zcela přestat zabývat minulostí a soustředit se výhradně na budoucnost a zpřesňování pravidel.

Je téměř jisté, že v průběhu projednávání se původní předběžné cíle změní a to zpravidla ve smyslu jejich větší náročnosti (vyšší objemy, kratší termíny apod.). Vytváření cílů není tedy jenom společným procesem, ale také procesem interaktivním.

Dalším krokem MBO je zpětná vazba – hodnocení. Je prováděno pravidelně a nadřízený s podřízeným při něm srovnávají výsledky s dohodnutými cíli. Je potřeba nechat (naučit) zodpovědného pracovníka (vlastníka cíle), aby sám přišel na případné nesrovnalosti a jejich příčiny, provedl analýzu možností nápravy / změn, formuloval návrhy, případně v rámci možností provedl jejich prvotní hodnocení. Pro reakci (návrh opatření) na neočekávaný vývoj dané oblasti (jde především o konzistenci s ostatními opatřeními, integritu systému cílů a činností) musí existovat závazný striktně formální postup analogický s návrhem, schválením a zařazením cíle. Lee Iacocca doporučuje, aby nadřízení nezasahovali příliš brzo. Je možné, že podřízený (vlastník cíle) objeví lepší způsob řešení, než by původně volil jejich nadřízený (k tomuto stavu bychom měli dospět – to je cíl, aneb lidé jsou kompetentní pro svou práci, rozumí jí nejlépe, nadřízení jsou zodpovědní za koordinaci, přísun dostatečných informací a metodickou podporu / vedení). Na závěr hodnocení by se manažer a podřízený měli dohodnout, kde je zapotřebí zlepšení a jak by se mělo dosáhnout lepších výsledků, případně, pokud je to nezbytné, vytvořit nové individuální cíle.

Celý tento proces řízení podle cílů je zpětnovazebním cyklem, zjedno­dušeně znázorněným na následujícím obrázku.

Zavádění řízení podle cílů

Zkušenosti ukazují, že nejčastější příčinou neúspěchu řízení podle cílů byla jeho nesprávná nebo nedostatečná implementace. Následující návod britských autorů Billa Richardsona a Roye Richardsona (1992) doporučuje, jak se tomuto nebezpečí vyhnout. Toto je obecná teorie, viz metodický pokyn na konci textu. Následně by měl být rozpracován do dvou souvisejících  oblastí – jednak podkladový text pro školení, jednak (obecný) základ pro plán implementace (typové plány implementace jsou přílohou tohoto materiálu).

1. Seznámení s řízením podle cílů (MBO)
   a) Představte MBO prostřednictvím (cestou) vrcholového vedení Je to pro pracovníky více zavazující a ukazuje to, jaký význam tomuto systém
   b) Vysvětlete jasně na všech úrovních smysl MBO. Lidé jsou obvykle ochotni podporovat něco, čemu rozumí a vidí smysl daného přístupu. Fakticky to znamená nejdříve na úrovni vrcholového vedení vytvořit koncepci. Společně s personálním útvarem připravit program školení na základě znalostí úrovně jednotlivých skupin (útvarů). Nutné znalosti a techniky přizpůsobit konkrétním potřebám. Musí již být k dispozici systém pro evidenci cílů, částečně controlling a hlavně funkční systém hodnocení a jasná pravidla personální politiky.
2. c) Vyhýbejte se nadměrnému papírování.Vytvořte jednoduché formuláře pro zaznamenávání cílů a výkonů. To, co je důležité, jsou výsledky, nikoli papíry.
d)       Představte MBO postupně. Začněte u vrcholového managementu a postupujte dolů až potom, co dosáhnete úspěchu. Nejdříve představujte MBO v těch útvarech, které budou tomuto systému nejspíše přístupné. Podle konkrétních podmínek rozhodnout, zda je možné zavést postupně. Mělo by to být možné, ideální je začít u útvaru ICT, čímž jsou zajištěny optimální podmínky pro technickou podporu (stav technických prostředků v celoplošném zavádění). Fakticky by se mělo zavedení realizovat v několika etapách (krocích) se zvyšující se intenzitou na opouštění starých metod řízení (a ověření funkčnosti – zda vše, co dosud fungovalo, je převzato / zahrnuto / rozvinuto).

 

e)       Dříve než začnete cokoliv zavádět, přesvěčte se, že organizační klima je pro MBO připravené. Autokratičtí manažeři budou potřebovat psychotechnický výcvik (pravděpodobně dvoufázový manažerský audit – před školením „průzkum“, uprostřed – po absolvování školení manažerských technik faktický audit nezávislou personálně-psychologickou autoritou). Bude nutná informační kampaň (v různé intenzitě, v různém čase), aby bylo jasně vysvětleno o co jde (že se jedná o zásadní změnu, …) a předem eliminována nedůvěra, neznalost a případný odpor pracovníků.
1. Stanovování cílů
   a)       Podřízení by měli mít hlavní podíl na stanovení svých cílů a úkolů. Tak bude dosaženo skutečného ztotožnění se s cíli a jejich závaznosti. Top management by se měl pravidelně ujišťovat, že cíle nižších úrovní jim nejsou vnucovány nebo podsouvány shora.
   b)       Směřujte k náročným, ale dosažitelným cílům, které berou v úvahu osobní přednosti a nedostatky podřízených, podmínky prostředí a aktuální situaci.
   c)       Pokud je to možné, cíle kvantifikujte. Cíle typu „pracovat ze všech sil“ nejsou příliš užitečné. Odsouhlaseny by měly být pouze jasné a specifikované cíle. Trvale lidem vysvětlovat, co je prostředek (cesta k cíli) a co je cíl. Fakticky by se žádný ‚ideový‘ cíl neměl přijmout. Smysluplné jsou pouze ty cíle, u kterých existuje jednoznačně vyjádřitelný přínos a případně nároky na zdroje. Stanovením cíle si lidé dávají za úkol dosáhnout určitých výsledků – např. pro provozního pracovníka v dílně to mohou být výsledky v oblasti kvality, dodržování termínů, bezpečnosti a spolehlivosti provozu. Vždy musí formulovat konkrétní opatření (změny oproti současnému stavu), kterými hodlá stanovený cíl dosáhnout.
   d)       Dávejte cíle do časového rámce. Datum, do kterého má být cíl dosažen, musí být zcela jasné. To platí i pro zdánlivě termínově nejisté cíle – vždy je nutno stanovit čas, ve kterém nejpozději bude přezkoumána účelnost vynakládání zdrojů na odsouhlasený cíl. Jak uvedeno dříve, příliš vzdálené termíny ukončení jsou nesmyslné – jak z hlediska kontroly, tak z hlediska případné efektivnosti, resp. vyhodnotitelnosti. Snažíme se dovést pracovníky k tomu, aby respektovali dlouhodobé cíle organizace a pro svou činnost plánovali ty aktivity, které jsou v nejbližším období jisté. Přesto chceme, aby v systému byly obsaženy i perspektivní aktivity (všechny). Řešení případných nejasností a rozporů musí řešit dle konkrétních podmínek metodika (příklady, vysvětlení, analýza zkušeností a konkrétních situací).
   e)       Stanovujte pořadí důležitosti cílů (priority). Velmi podstatné – doporučená je pětibodová stupnice, kdy jednotlivé ‚typy‘ priorit mohou mít navíc různou váhu (což není podstatné). Nesmí docházet k záměnám (ani oblíbeným kombinacím – při konfliktu cílů např. o zdroje je zásadní problém nesprávná administrace / plánování, ovšem pokud k němu dojde, tak vždy musí mít přednost ten cíl, který má vyšší význam) priorit a termínů plnění. Význam jednotlivých cílů (individuální váhu v dané třídě) by měl být průběžně přehodnocován ve vztahu k vývoji interních i externích podmínek formou nezávislého bodového hodnocení cílů členy týmu pro MBO na dané úrovni.
2. Hodnocení výkonu
   a)       Ujistěte se, že každý pracovník dostává zpětnou vazbu ke svému výkonu. Tímto způsobem může být rychle opravena odchylka nebo stanoveny nové úkoly. Pomáhá to rovněž udržovat MBO aktuální.
   b)       Pořádejte hodnotící porady zaměřené na konstruktivní analýzy výkonů problémových oblastí a na stanovení budoucích, na zlepšení orientovaných cílů a aktivit.
3. Organizace podpory MBO
   a)       Snažte se, aby bylo vidět, že vrcholoví manažeři skutečně věnují čas a úsilí MBO.
   b)       Přizpůsobte organizační systémy tak, aby neustále podporovaly MBO. Podpořte systém výcvikovými programy. Zorganizujte pravidelné dávání zpětné vazby a hodnotící schůzky. Použijte výstupy z MBO jako hlavní podklad pro systém odměňování a programy rozvoje lidských zdrojů.
4. Monitorování MBO

Pravidelně, řekněme ročně, kontrolujte:

• Postoje
  Považují pracovníci MBO za smysluplný pro organizaci a pro sebe?
• Vztahy
  Jsou vztahy mezi nadřízenými a podřízenými nápomocné MBO? Napomáhá MBO zlepšování těchto vztahů a vytváření atmosféry týmové práce?
• Výkony
  Zlepšuje MBO celkovou efektivitu a efektivnost organizace? Je to systém, který zlepšuje dosahování podnikových cílů? Zdá se, že některé organizační jednotky podávají nižší výkony a nejsou schopny dosáhnout zlepšení?

Přednosti řízení podle cílů

Vedle jednoznačného motivačního účinku MBO existují i další výhody této techniky.

• Zdokonalení řízení
  Cíle není možné stanovit bez plánování a jedině plánování orientované na výsledky má smysl. Manažery to nutí přemýšlet o plánování z hlediska výsledků. Aby získali jistotu, že jejich cíle jsou reálné, musí přemýšlet o způsobech, jak jich dosáhnout, jakou organizaci a jaké zdroje budou potřebovat.
• Vyjasnění organizačního uspořádání / procesů
  Řízení podle cílů nutí manažery vyjasnit organizační úlohy a organizační strukturu. Organizace, které skutečně účinně realizovaly program MBO, často objevily nedostatky ve své organizaci. Manažeři často zapomínají, že jestliže chtějí dosáhnout výsledků, pak musí z hlediska očekávaných výsledků delegovat pravomocí.
• Ztotožnění se s cíli
  Jestliže  mají jednotlivci jasně definovány své cíle (a ty jsou příslušnými mechanismy uvedeny do souladu s ostatními cíli), není zapotřebí dalších instrukcí a rozhodnutí (zodpovědnost zůstává u vlastníka/realizátora činností směřujících k dosažení cíle, neexistuje záminka – nadhled apod. – kvůli které by mu do jeho pravomoci mohl někdo zasahovat). Lidé se podíleli na stanovení svých cílů, měli možnost přispět svými nápady. To jsou prvky, které přispívají k vytvoření pocitu vnitřního závazku.
• Vývoj účinné kontroly
  Neexistuje žádný lepší stimul pro kontrolu a žádný lepší způsob, jak určit kontrolní standardy, než mít k dispozici soubor jasných cílů. Připomeňme si, že kontrola zahrnuje měření výsledků a realizaci nápravných opatření pro odstranění odchylek od plánu, aby bylo jisté, že cíle bude dosaženo.

Nedostatky MBO

Většina problémů vzniká v důsledku chybné (nebo nedostatečné či žádné) implementace. Existují ale i ‚systémové‘ nedostatky této techniky:

• Časová náročnost
  Správná implementace řízení podle cílů může zabrat i tři až pět let. Tato technika sama o sobě vyžaduje spoustu času manažerů. V tomto kontextu vystupuje do popředí opět nezbytnost převedení výkonných pravomocí na výkonné úrovně – to je to ověřování / souběžný provoz – pečlivě monitorovat a vyhodnocovat (již formálně) problémy a hledat taková pravidla (podmínky, organizaci, technické prostředky atd.), která umožní reálné sejmutí zodpovědnosti za věcné záležitosti (provoz) z vrcholových řídících pracovníků (viz téma ‚vrcholové řízení‘) tak, aby se mohli věnovat systémovým záležitostem (mezi jinými MBO).
• Mnoho ‚papírování‘
  Řízení podle cílů vyžaduje mnoho administrativy, za níž se může začít ztrácet smysl MBO.
• Obtížnost určování cílů
  Přílišné zaměření se na konkrétní kvantifikované cíle může přinášet nebezpečí, že důležitým cílům nebude věnována dostatečná pozornost jen proto, že je obtížné určit termín dosažení výsledků nebo je kvantifikovat. Přílišné soustředění na ekonomické výsledky vyvolává nepřiměřený tlak na jednotlivce, jejichž reakce mohou začít být negativní vůči systému, který je vyvíjí.

• Nebezpečí nepružnosti
  Pracovníci mohou pokračovat ve sledování cílů i když se zatím změnily podmínky a cíle se staly zastaralými. MBO tak může přinášet do systému rigiditu. Bez formalizovaného systému propojení cílů a jejich požadavků a očekávaných přínosů na ostatní cíle, ukazatele a faktory úspěšnosti je toto nebezpečí zcela fatální. Naopak pokud existují vazby m-n (všechny prvky systému řízení se všemi) a za každý prvek je zodpovědný konkrétní pracovník, který má povinnost při změnách např. výsledků či prognóz či významu a charakteru působení strategického faktoru prověřit všechny souvislosti s ostatními prvky systému a potvrdit jejich platnost či je opravit či předat jejich vlastníkovi či některému nadřízenému svůj názor na změnu vztahu, je reálný předpoklad, že kvalita informací v systému dosáhne naprosto jiné úrovně než bez jeho využití. Rozhodně neobstojí argument o pracnosti, jelikož konfrontaci s ostatními faktory a veličinami je nutno vždy provést, takže systém pomáhá na nic nezapomenout a případná neochota je pouze projev nedostatečné informovanosti manažerů o prioritách organizace (komplexnější a pružnější reakce / vyhodnocení možností reakcí na změnu podmínek …).
• Důraz na krátkodobé cíle
  Většinou jsou v rámci MBO stanovovány krátkodobé cíle, protože vzdálené cíle jsou málo motivující. Tak se může stát, že tyto cíle nejsou konzistentní s dlouhodobými záměry, resp. přinášejí v pozdějším období zvýšené náklady.

Různé souvislosti

Je nutno vyvarovat se americkým deformacím – příliš mnoho času do formulací. Přílišný tlak na stanovování formálních (ve smyslu samoúčelných, neprovázaných, individuálních) cílů bez širších souvislostí. Formální (tvrdá) kontrola. Snažit se přiblížit systému postavenému na sebekontrole, vlastní zodpovědnosti za realizovatelnost. Nutno formulovat jako hlavní cíle, identifikovat překážky a informovat o tom, jakých výsledků je dosahováno. Nejde (pouze) o stanovení individuálních měřítek výkonnosti, ale o sjednocení zájmů, postojů a kritérií.

Shrnutí

Technika řízení podle cílu je postavena na dosahování dohody mezi manažery a jejich podřízenými na cílech, přičemž jednotliví pracovníci jsou hodnoceni dle úsilí a kvalifikace (snahy), které na dosažení (případně zajištění realizovatelnosti atd.) cílů vynaložili. Není přípustná deformace typu „Sám jsi si určil takový výsledek, nesplnil jsi to, takže …“. Tzn. nesmí se vyskytnout „…jsou posuzováni dle plnění těchto cílů…“. Systém slouží především tomu, aby byly zájmy a aktivity jasně formulovány a existovala možnost sjednocení. Není nástrojem represe (ani by tímto způsobem nemohl fungovat).

Proces řízení podle cílů začíná u vedení vymezením předběžných všeobecných podnikových cílů. Pracovníci na nižších úrovních pak postupně sami formulují své individuální cíle, které projednávají se svými nadřízenými. Tyto cíle musí být v souladu s dlouhodobými cíli a zájmy podniku a útvarů a měly by být „SMART“. Dalším krokem je zpětná vazba, tj. hodnocení výkonů (výsledků, podmínek, úspěchů a problémů) – srovnáním skutečnosti se stanovenými cíli, úspěšnost (analýza příčin a důsledků) navržených opatření atd.

Při zavádění systému by měli pracovníci být nejdříve se systémem seznámeni vrcholovým vedením (popř. týmem obsahujícím klíčové vrcholové manažery). Při následujícím stanovování cílů by měli hlavním podíl na stanovení konkrétních cílů jejich realizátoři. Při hodnocení výkonu by měl zpětnou vazbu obdržet pravidelně každý pracovník a při zjištění odchylky by měla následovat nápravná opatření. MBO by mělo být podporováno výcvikovými programy a je nutné korektní propojení se systémem hodnocení (aby lidé nebyli odměňováni jinak, než vyplývá z výsledků v MBO).

Pravidelné monitorování by mělo zjišťovat postoje, utváření vztahů. Trvale přizpůsobovat podmínky (využívat vlivu) v oblasti organizace, údržby KPS, mechanismů řízení (controlling, motivace, komunikace).

Postup zavádění

Nutné podmínky

• KPS – jasně stanovené priority a pravidla. Rozdělení moci. Vytyčena zásadní linie personální politiky.
• Jasně vymezené pravomoci a zodpovědnost. Řídící pracovníci musí znát své postavení a vliv. Sjednocující vize. Situace musí být posouzena nezávislým pozorovatelem.

Organizace (postup)

• Při KPS formulována základní koncepce. Rozpracovat – týmová práce. První krok obecné vzdělávání. Představení koncepce. Všeobecná diskuse – formulace hlavních cílů a pravidel pro zavedení. Všem musí být jasné přínosy, nároky a rámcový postup. Lidé, kteří se zapojili, by se měli dostat do týmu pro formulaci postupu. Ostatní by měli být příslušným způsobem vyhodnoceni a tato informace zanesena do jejich personálních dat (předpokládá se funkční manažerský systém hodnocení pracovníků).
• Spuštění projektu implementace MBO. Primárně navrženy funkce a rozsah. Oponentura (odborný posudek) nezávislým konzultantem.
• Zajistit nezbytné manažerské know-how pro všechny dotčené (včetně personálních rezerv) řídící pracovníky. Certifikace nezávislým expertem (pokud možno nikoli z akademické půdy), pokud možno ne ten, který zajišťoval vzdělávání. Zahrnuje všechny základní informace minimálně v nejdůležitějších oblastech jako je teorie řízení, marketing, controlling, komunikace atd.
• Návrh struktury systému řízení podle cílů. Oponentury, ověřování (modelování vztahů a vazeb). Postupné zajišťování technických podmínek. Optimalizace formy.
• Rozpracování implementačního plánu. Předběžné propojení na nový systém hodnocení. Pro spuštění by měla být v provozu minimálně evidenční část controlling-u, ale fakticky je nutný komplexní systém pro správu SWOT faktorů, systém pro evidenci cílů a hodnocení jejich ekonomických dopadů (možno realizovat v provizorní podobě).
• Ověřovací provoz – souběžné praktikování dosavadních metod řízení. V průběhu po každé časové jednotce všeobecné vyhodnocení – nedostatků stávajícího systému, problémů a požadavků vyplývajících z nového. Dosáhnout všeobecného souhlasu nebo všeobecného odmítnutí nových metod.

Technické vybavení

• Implementovat příslušný systém – minimálně Intranet a databázové řešení správy úkolů.
• Zveřejnit zásadní pravidla + knowledge-base (zkušenosti, případové studie, problémy a jejich řešení, názory a výsledky konkrétních uživatelů).
• Informace o změnách vazeb musí fungovat elektronickou poštou.
• Hodnocení významu – příslušný mechanismus.

Podnikové cíle

Volmuth: CO - Nový nástroj ... str. 105 ... výsledky:

• rentabilita [VÝSLEDEK]
• likvidita [VÝSLEDEK]
• tržní podíly jednotlivých výrobkových skupin
• produktivita jednotlivých oddělení (NESOUHLASÍM - JINAK)
• investice
• finanční kapacita
• materiálové hospodářství (stav zásob?)
• úzké profily (kapacitní plánování/rozborování?)
• personální činnost (asi stanovit žádoucí míru fluktuace, růst výdělků vazba produktivita, informovanost, shromáždění údajů, budování rezerv, kvantifikovat míru zastupitelnosti ...)
• křivka životního cyklu výrobků (myšleno zřejmě "stáří" sortimentu - vyjádřit metody jak vyhodnotit soulad mezi strukturou potenciální poptávky na typy produktů/služeb - např. KDR rychlost reakce, schopnost využít materiály ... nutno evidovat všechny záměry a nerealizované poptávky/nabídky ... shromáždit data a někdo by to měl hodnotit - generální manažer spolu s obchodním, potom prezentovat všem ostatním)
• cash-flow [VÝSLEDEK] - pravděpodobně mají na mysli nikoli aktuální stav (platební schopnosti) jako v případě likvidity, ale trvalou schopnost generovat kladný peněžní tok ... to je prostě o ničem. 

Podnikové cíle

• Rentabilita [VÝSLEDEK]
• Likvidita [VÝSLEDEK]
• Růst (záměr je cíl, obrat je výsledek)
• Tržní podíl
• Zajištění pracovních míst [NESMYSL - možná v podobě optimalizace, neztrácet kvalifíkované síly]
• Pokles nákladů [VÝSLEDEK - nutno formulovat opatření - např. snížit nájemné, snížit náklady na autoprovoz - někdo musí navrhnout a obhájit způsob a dopady - a musí to udělat pořádně]
• Produktivita pracovníků [VÝSLEDEK - objem práce i množství pracovníků určuje firma jako celek ... možná sjednotit zodpovědnost - aby za objem nezodpovídal obchodník a za lidi personalista]
• Zajištění jakosti

Tzn. v oblasti primárních cílů zůstává:

• Zakázky - zvyšovat množství a rentabilitu prodejů
• Optimalizace nákladů - dle realistického scénáře zajistit nejlepší možnou strukturu lidí, činností atd.
• Kvalita - nutná podmínka - u zakázkové výroby sjednotit dodržování termínů s řízením neshod a pokusit se ocenit a správně vykazovat a zaúčtovat hodnotu těchto složek ...

Přenášení cílů v organizaci