Řízení pomocí úkolů, nikoli cílů
Pokud máte zájem o zavedení MBO, podívejte se na informační materiál popisující doporučené nástroje a ozvěte se. Nebo se podívejte na popularizační článek o MBO na LinkedIn ve vazbě na práci z domu a polemiku o úkolech a nástrojích na podporu organizace práce tamtéž. Viz též tradiční pojetí MBO - text není důsledně zpracován - pouze převzatý a částečně komentovaný kompilát z různých zdrojů.
Smyslem MBO je uvést do praxe korektní způsob sjednávání nestandardních činností s jednotlivci (zlepšování činností se věnuje BPI / procesní optimalizace, projektové řízení je také něco jiného):
Cílem a smyslem MBO vždy bylo najít takový jednoznačný a nejbližší výsledek, na kterém se mohou zadavatel a realizátor dohodnout. |
Pro správné použití metodiky je potřeba zvládnout řadu dovedností. Jako každý vysoce efektivní nástroj potřebuje pro své uplatnění znalosti a zkušenosti.
Technika řízení pomocí úkolů (Management By Objectives) je postavena na dosahování dohody mezi manažery a jejich podřízenými na výsledcích a výkonových normách (dle pravidel a metod plánování a měření výsledků práce), na základě kterých budou potom hodnoceni.
V současnosti (počátek 21. století) je pro uplatnění MBO nové prostředí.
Počet a význam samostatných pracovníků (viz Drucker "informační pracovník") dramaticky vzrostl. Proto také roste význam jejich využití. Oni sami potřebují, aby měli jistotu, že je jejich práce přínosem.
Technika MBO byla vytvořena v 50. letech na základě prací Petera Druckera (The Practice of Management) a Douglase McGregora (The Human Side of Enterprise) a v současnosti je praktikována v nejrůznějších interpretacích po celém světě. Byla poněkud diskreditována díky tomu, že ze své podstaty vyžaduje velmi aktivní a zodpovědný přístup manažerů, a to zejména ve fázích, které předcházejí zavedení této techniky, při výběru spolupracovníků a rozvoji jejich i vlastních komunikačních a organizačních dovedností.
Pokud neexistuje skutečný zájem vytvořit korektní prostředí (dodržování pravidel), nemůže tato metoda fungovat. Je bezpochyby chybou konzultantů, že nedokázali odhalit skutečné poměry a snažili se o nesmysly. Není to chybou MBO jako metodiky.
Zcela zásadní je používat nástroje k tomu, k čemu jsou určeny.
Vedle jednoznačného motivačního účinku MBO existují i další výhody této techniky.
Většina problémů vzniká v důsledku chybné (nebo nedostatečné či žádné) implementace. Existují ale i ‚systémové‘ nedostatky této techniky:
Různé souvislosti
Je nutno vyvarovat se americkým deformacím – příliš mnoho času do formulací. Přílišný tlak na stanovování formálních (ve smyslu samoúčelných, neprovázaných, individuálních) cílů bez širších souvislostí. Formální (tvrdá) kontrola. Snažit se přiblížit systému postavenému na sebekontrole, vlastní zodpovědnosti za realizovatelnost. Nutno formulovat jako hlavní cíle, identifikovat překážky a informovat o tom, jakých výsledků je dosahováno. Nejde (pouze) o stanovení individuálních měřítek výkonnosti, ale o sjednocení zájmů, postojů a kritérií.
Shrnutí
Technika řízení podle cílu je postavena na dosahování dohody mezi manažery a jejich podřízenými na cílech, přičemž jednotliví pracovníci jsou hodnoceni dle úsilí a kvalifikace (snahy), které na dosažení (případně zajištění realizovatelnosti atd.) cílů vynaložili. Není přípustná deformace typu „Sám jsi si určil takový výsledek, nesplnil jsi to, takže …“. Tzn. nesmí se vyskytnout „…jsou posuzováni dle plnění těchto cílů…“. Systém slouží především tomu, aby byly zájmy a aktivity jasně formulovány a existovala možnost sjednocení. Není nástrojem represe (ani by tímto způsobem nemohl fungovat).
Proces řízení podle cílů začíná u vedení vymezením předběžných všeobecných podnikových cílů. Pracovníci na nižších úrovních pak postupně sami formulují své individuální cíle, které projednávají se svými nadřízenými. Tyto cíle musí být v souladu s dlouhodobými cíli a zájmy podniku a útvarů a měly by být „SMART“. Dalším krokem je zpětná vazba, tj. hodnocení výkonů (výsledků, podmínek, úspěchů a problémů) – srovnáním skutečnosti se stanovenými cíli, úspěšnost (analýza příčin a důsledků) navržených opatření atd.
Při zavádění systému by měli pracovníci být nejdříve se systémem seznámeni vrcholovým vedením (popř. týmem obsahujícím klíčové vrcholové manažery). Při následujícím stanovování cílů by měli hlavním podíl na stanovení konkrétních cílů jejich realizátoři. Při hodnocení výkonu by měl zpětnou vazbu obdržet pravidelně každý pracovník a při zjištění odchylky by měla následovat nápravná opatření. MBO by mělo být podporováno výcvikovými programy a je nutné korektní propojení se systémem hodnocení (aby lidé nebyli odměňováni jinak, než vyplývá z výsledků v MBO).
Pravidelné monitorování by mělo zjišťovat postoje, utváření vztahů. Trvale přizpůsobovat podmínky (využívat vlivu) v oblasti organizace, údržby KPS, mechanismů řízení (controlling, motivace, komunikace).
Volmuth: CO - Nový nástroj ... str. 105 ... výsledky:
Přenášení cílů v organizaci
Baví nás to. Máme radost, když věci fungují. Rádi sdílíme zkušenosti.
Umíme odhadnout potenciál spolupráce. Vy také. Dohodneme se.