Řízení pomocí úkolů, nikoli cílů
Popisovaná podoba MBO zasazuje původní myšlenky do současných podmínek v podobě ověřené reálným využitím. Proto se poněkud liší od obvyklého pojetí řízení podle cílů.
Pokud máte zájem o zavedení MBO, podívejte se na konec stránky, rádi vysvětlíme, co by z níže uvedeného textu nemuselo být zřejmé.
Smyslem implementace MBO je uvést do podnikové praxe korektní způsob sjednávání nestandardních činností s jednotlivci (zlepšování standardních činností se věnuje BPI / procesní optimalizace, projektové řízení je také něco jiného):
Cílem a smyslem MBO vždy bylo najít takový jednoznačný a nejbližší výsledek, na kterém se zadavatel a realizátor dokáží dohodnout. |
Pro správné použití metodiky je potřeba zvládnout konkrétní dovednosti. Jako každý vysoce efektivní nástroj potřebuje pro své uplatnění odpovídající podmínky.
Existuje i alternativní pojetí řízení podle cílů (i podle samotného Druckera, viz kniha To nejdůležitější z Druckera, str. 101, část 8. Řízení podle cílů a sebekontrola). Tam není ani zmínka o S.M.A.R.T. principu. Není tam jediný příklad "cíle".
Každý manažer, od „nejvyššího šéfa” až po výrobního mistra nebo vedoucího kanceláře, potřebuje jasně formulované cíle. Tyto cíle by měly specifikovat, jaký výkon by měl podávat útvar, který je jím řízen. Měly by specifikovat, čím by měli on sám i jeho útvar přispět k tomu, aby pomohli ostatním útvarům dosáhnout jejich cílů. Konečně by měly zřetelně vymezit, jaké přispění může manažer očekávat od ostatních útvarů k dosažení svých vlastních cílů. Řečeno jinými slovy, od samého začátku by se měl důraz klást na týmovou práci a týmové výsledky.
Jsou uváděny významné příklady neefektivních praktik, ale nijak se nevysvětluje, jak by měl fungovat systém řízení, postavený na respektování a podpoře zájmů vyššího organizačního celku, samostatném rozpracování opatření v řízeném útvaru (týmu) a posílení sebekontroly. Závěr je odtržený od reality.
Podniková organizace potřebuje nějaký princip řízení, který poskytne plný prostor individuálním přednostem a odpovědnosti a který zároveň zajistí společnou orientaci vize a vynakládaného úsilí, zavede týmovou práci a sladí cíle jednotlivce s cílem všeobecného blaha.
Jediným principem, který to dokáže, je řízení podle cílů a sebekontrola. Tento princip ze všeobecného blaha činí společný cíl každého manažera. Kontrolu zvenčí nahrazuje přísnější, náročnější a efektivnější kontrolou zevnitř. Motivuje manažera k akci ne proto, že mu někdo nařídí, aby něco udělal, nebo ho k tomu přemluví, ale proto, že to vyžadují objektivní potřeby úkolu, jímž je pověřen. Nejedná proto, že to po něm někdo požaduje, ale proto, že je to podle jeho vlastního názoru nezbytné — jinými slovy jedná jako svobodný člověk.
Musíme rozlišovat rutinní a mimořádné činnosti. Pokud musíme zadávat lidem práci na neprocesních aktivitách, je dobré používat správné nástroje.
Pokud chceme zavést do organizace řízení pomocí úkolů, musíme identifikovat překážky a poté začlenit principy a mechanismy do stávajícího systému řízení (pravidel).
Je to opravdu sofistikovaný nástroj. Nedá se "nařídit". Proto je nutné vytvořit podmínky.
Technika řízení pomocí úkolů (Management By Objectives) je postavena na dosahování dohody mezi manažery a jejich podřízenými na tom, co mají dělat a jaký to má přinést užitek, podle čehož budou hodnoceni.
Snaha použít v oblasti běžného provozu - dohoda na výkonových normách (dle pravidel a metod plánování a měření výsledků práce).
V současnosti (počátek 21. století) je pro řízení výkonu nové prostředí.
Mnohem větší význam má MBO pro sjednávání podoby mimořádných aktivit
Počet a význam samostatných pracovníků (viz Drucker "informační pracovník") dramaticky vzrostl. Proto také roste význam jejich využití. Oni sami potřebují, aby měli jistotu, že je jejich práce přínosem.
Technika MBO byla vytvořena v 50. letech na základě prací Petera Druckera (The Practice of Management) a Douglase McGregora (The Human Side of Enterprise) a v současnosti je praktikována v nejrůznějších interpretacích po celém světě. Byla poněkud diskreditována díky tomu, že ze své podstaty vyžaduje velmi aktivní a zodpovědný přístup manažerů, a to zejména ve fázích, které předcházejí zavedení této techniky, při výběru spolupracovníků a rozvoji jejich i vlastních komunikačních a organizačních dovedností.
Pokud neexistuje skutečný zájem vytvořit korektní prostředí (dodržování pravidel), nemůže tato metoda fungovat. Je bezpochyby chybou konzultantů, že nedokázali odhalit skutečné poměry a snažili se o nesmysly. Není to chybou MBO jako metodiky.
Zcela zásadní je používat nástroje k tomu, k čemu jsou určeny.
Vedle jednoznačného motivačního účinku MBO existují i další výhody této techniky.
Většina problémů vzniká v důsledku (nedostatečné či žádné) chybné implementace (nasazení / vysvětlení / zapracování / absence odpovídajících nástrojů). Existují ale i ‚systémové‘ nedostatky této techniky (ve skutečnosti je zásadní systémovou chybou to, že autoři v dobré víře předpokládali, že organizace budou řídit lidé, kteří budou mít zájem na tom, aby jejich týmy fungovaly co nejefektivněji, budou ochotni se učit nové postupy atd. atd. - realita je většinou poněkud jiná - řídící pracovníci jsou pozitivně hodnoceni za to, když udržují zdání bezproblémovosti):
Určitě se každý z nás setkal se situací, kdy se místo hledání způsobu, jak něco potenciálně užitečného alespoň vyzkoušet, hledají důvody proč to nejde.
Pravděpodobně hlavním důvodem, proč se většinou mluví o cílech, je to, že stanovit cíl je nekonečně jednodušší než sjednat úkol.
Pro smysluplné sjednávání a monitorování úkolů je žádoucí nástroj, který to podporuje. Samozřejmě to lze provádět i v papírové podobě. Sjednání má přibližně tyto kroky a náležitosti.
MBO se s spojuje se S.M.A.R.T. principem. Ten dává smysl u konkrétních záměrů, kdy to, co je potřeba udělat pro jeho naplnění, závisí výhradně na realizátorovi. Uvedené příklady jsou možná příliš jednoduché, ale dobře vystihují podstatu (převzato od Tony Robins).
Způsob sjednávání úkolů s využitím tohoto principu je popsán samostatně.
Doporučení:
Zkrátka to není úplně triviální. Je účelné požádat o pomoc zvenčí. Rozhodně stojí zato dobře vybírat toho, komu dává smysl věřit. Prvním krokem musí být vyjasnění záměru a očekávaných přínosů.
Pro zavedení MBO:
[Pokud jste student/-ka a hledáte podklady pro uplatnění ve škole, používejte tyto stránky s rozvahou, vaši vyučující vás za tohle pojetí nemusí pochválit. 😎 Moc rád uvítám vaše otázky a názory - prozatím pište, diskusní fórum čeká ve frontě rozšiřování webu.]
Baví nás to. Máme radost, když věci fungují. Rádi sdílíme zkušenosti.
Umíme odhadnout potenciál spolupráce. Vy také. Dohodneme se.