Manažer versus konzultant

Inspirovala mě diskuse o předpokladech úspěchu manažerů. Nehodlám ale pokračovat v (byť konstruktivní) kritice poměrů v běžných organizacích. Už pár desítek let se živím podnikovým poradenstvím, takže snad tuším, kde je zakopaný pes. Chci se o ten názor podělit a případně o něm diskutovat, pokud by to mohlo být užitečné. Souvisí to s tím, že jsem kdysi dávno slíbil analýzu toho, proč je vlastnická a manažerská role neslučitelná.

• Účelnost poradenských služeb, pohled zvenčí + import know-how?
• Kdy a k čemu (popř. kdo) má hledat podporu ze strany nezávislých expertů?
• Jak kompetentní musí být (pro využití poradenství) řídící pracovníci?

Předpokládejme, že běžný vrcholový manažer (někdo, kdo nese zodpovědnost za organizaci jako celek) není současně vlastníkem. Opravdu jsou to neslučitelné role. Pro vlastníka, který je současně v roli manažera, platí výrazně jiná doporučení (jindy).

• Takže je angažován, pověřen výkonem funkce, úkolován a hodnocen vlastníkem.
• Vlastník se zachová racionálně a sjedná si s manažerem jeho roli korektně (nekorektní podoba znamená absenci kritických prvků - viz dále).
• Předpokládejme, že manažer nebude využívat poradce pro získání alibi (protože to nepotřebuje), ale právě k níže popsanému rozvoji organizace.

Naprosto zásadní - stejně jako v případě auditu - je otázka, kdo a jak si má sjednávat poradenské služby (včetně kritérií úspěšnosti a ceny).

Jak najít vhodného konzultanta

Není to jednoduché (byť to tak může vypadat).

• Audit (rozumí se standardní účetní) - přestože se nejedná o "kontrolu" (či vyšetřování), musí objednávat majitel (ať už konkrétní či institucionální; není tam prostor pro manažery).
• Poradenství (podporu pro rozvoj) by měli hledat nejspíše společně. Přesto by asi měla být role vlastníka silnější (určující). Manažer má přijít s podněty, možná i s návrhem (analýzou situace, popř. možností).
• Faktický obsah sjednává majitel s poradcem.

Není to nic proti zájmům řídících pracovníků. Je to obrana proti provozní slepotě.

Role manažera

Korektně sjednaná role by měla znamenat (byť nikoli úplné či "dokonalé"):

• Nastavení základních pravidel (systém řízení - povinnosti)
• Důslednou aktualizaci podnikové strategie a všech realizačních strategií.
• Nastavení systému řízení výkonu (firmy & lidí) - podmínek a mechanismů pro průběžné hodnocení výkonnosti organizace.
• Jasné a zcela jednoznačné vymezení hodnot ...
  i kdyby bylo jedno znění naprosto důvěrné mezi vlastníkem a manažerem, další veřejné (popř. další neformální vnitropodnikové). Musí být srozumitelné a  jednoznačné - interpretovat v praxi a vyjasňovat případné rozdíly chápání.

Zadání pro vrcholového manažera by mohlo být přibližně v poloze "zvýšit stabilitu a výkonnost firmy". Konkrétní indikátory se musí vybrat dle charakteru organizace.

• U komerčních to budou výsledky v oblasti pozice na trhu (např. podíl či tempo růstu ve vztahu k oboru či konkurenci), struktury (zákaznické a produktové portfolio a rozložení tvorby příspěvku na krytí) a produktivity živé i zvěcnělé práce.
• Největší váhu by asi měla mít bonita a stabilita zákaznického portfolia & analogicky bonita a stabilita firemního týmu (v tom zejména kvalita práce vrcholového vedení).
• Jako v mnoha jiných situacích tohoto typu nesmíme použít ukazatele, které se snadno měří, ale takové, které odrážejí skutečné výsledky. Umíme to? Obejdeme se tady bez nezaujaté moderace?

Jak slíbeno i jinde, připravujeme vzorovou metodiku pro sjednání povinností řídících pracovníků včetně článku na téma "...chápejme 'zodpovědnost' jako povinnosti, nikoli vágní vymezení 'sankcí za průšvihy'..." a převod historického příspěvku "Delegování".

Potenciál poradenských služeb

Cestu k dosažení žádoucích hodnot nutno zodpovědně naplánovat, vyhnout se konfliktu krátkodobých a dlouhodobých efektů. A jak správně tušíte, právě zde je velký prostor pro využití poradenství.

• Jenom výběr správných kritérií a měřítek výkonu téměř vždy vyžaduje nezaujatý expertní pohled.
• Téměř jistě běžná firma potřebuje pomoci s analýzou a plánováním (controlling - viz např. výše zmíněná "bonita a stabilita" a nalezení či vytvoření měřítek výkonu).
• K nastavení a rozvoji systému řízení má manažer obvykle ambivalentní postoj - na jedné straně by mu to mělo pomáhat, na druhé je "víc" vidět na případné problémy ... dokud nepochopí, že i to mu pomáhá.
• Absolutním předpokladem pro výkon role řídícího pracovníka je znát svá omezení a umět efektivně využívat jak schopností svých spolupracovníků, tak získávat externí know-how a nástroje. Prostě práce s lidmi. A musíte to umět vyhodnotit a pomáhat s rozvojem dovedností (viz též role HR).

A tady jsme u té zásadní zkušenosti. V mnoha organizacích platí, že výskyt problému znamená negativní hodnocení (obvykle těch, kteří s tím nemají nic společného).

• Abychom mohli něco zlepšovat, tak musíme zjistit příčiny toho, proč a co děláme neoptimálním způsobem. Identifikovat "možnosti zlepšení" vždy znamená pojmenovat současné nedostatky. To se většinou nikomu nelíbí. Je to pštrosí politika, ale je to tak.
• Asi znáte tezi, že dosáhnout lepších výsledků je možná jedině tak, že odstraníme překážky, které nám v tom brání.
• Zkušenosti s provozní slepotou máme také všichni. Málokdo dokáže přijatelně identifikovat vlastní omezení.

Zvládneme něco takového bez objektivizace?

Jak využít služby konzultanta

Pokud se rozhodneme poradenské služby využít, musíme aktivně spolupracovat.

• Vyžadovat důkladná vysvětlení pro každý návrh či závěr.
• Neodbytně se ptát "... a jak a čemu konkrétně toto může pomoci?" Společně vytvořit funkční prostředí (pravidla) spolupráce (úkoly, schůzky, ... řízení projektu).
• Intenzívně ověřovat důvěryhodnost poradce - např. pokud existuje něco, co poškozuje vlastní zájmy, zkusit to prosadit (obvyklou praxí poradců je dělat to, co si zadavatel vymyslí; jednoznačným a nesporným nesmyslem, který poškozuje zájmy zadavatele, je odměna poradce formou podílu na nárůstu zisku) … a pokud na to přistoupí, víte, na čem jste.

Začít tím, že si sami pro sebe najdete oblasti, ve kterých tušíte významný prostor pro zlepšení. Zkusíte alespoň orientačně navrhnout možné změny. Potom si pozvete někoho, kdo udělá vstupní analýzu. Poskytnete mu dostatek informací (všechno, co lze). Pokud budou v tom, co zjistí, významné rozdíly oproti tomu, co jste našli sami, usilovně hledejte příčiny (nejlépe společně - to je - pokud to budete dělat poctivě - ideální příležitost si ověřit, jaké jsou jeho postoje, motivace, zájmy, znalosti a schopnosti). Pokud se dopracujete ke shodě nad "mapou" příležitostí a omezení, zjistíte snadno, jakou hodnotu bude mít to které zlepšení.

A co vám to přinese?

• Vlastníkům dramatické zvýšení kvality vztahu s vrcholovým manažerem. Systém řízení, který umožňuje průběžně hodnotit výsledky a indikovat problémy. V případě trvalé spolupráce mj. možnost delegovat některé dohledové povinnosti. V dlouhodobém horizontu trvalé zvyšování konkurenceschopnosti a výkonnosti firmy.
• Pro manažera by užitkem měla být prostřednictvím dosažených výsledků výrazně zvýšená hodnota na trhu práce. V reálném světě to asi takto nefunguje. Ovšem v případě korektních poradenských služeb u korektně sjednané manažerské role je užitek naprosto zřejmý - ta situace předpokládá korektně uvažujícího vlastníka. Pokud manažer sjednanou roli plní, jeho hodnota pro firmu je přímo úměrná hodnotě firmy. Stačí najít efektivní podobu odměňování. Rozhodně to není vlastnický podíl. O tom možná někdy jindy.

Postupem času konsolidujeme náměty pro povinnosti & dovednosti při řízení týmu do metodiky Řízení výkonu a zpřístupníme i vzorové výchozí verze metodik/procesů pro stanovení povinností (v řídící práci). Téma pokračuje článkem Manažer a člen týmu.