Manažer versus konzultant

Inspirovala mě diskuse o předpokladech úspěchu manažerů. Nehodlám ale pokračovat v (byť konstruktivní) kritice poměrů v běžných organizacích. Už pár desítek let se živím podnikovým poradenstvím, takže snad tuším, kde je zakopaný pes. Chci se o ten názor podělit a případně o něm diskutovat, pokud by to mohlo být užitečné. Souvisí to s tím, že jsem kdysi dávno slíbil analýzu toho, proč je vlastnická a manažerská role neslučitelná.

Tento článek se bohužel snaží položit příliš mnoho otázek a není příliš stravitelný. Zčásti je pokračováním úvahy, jestli se běžná organizace obejde bez trvalého rozvoje dovedností - a jak jej zajistit (úvaha na téma efektivnost veřejného vzdělávání jindy).

Takže jak je to s účelností poradenských služeb, pohledu zvenčí a importu know-how? Kdy a k čemu (popř. kdo) má hledat podporu ze strany nezávislých expertů? Jak kompetentní musí být řídící pracovníci?

Předpokládejme, že běžný vrcholový manažer (někdo, kdo nese zodpovědnost za organizaci jako celek) není současně vlastníkem. Opravdu jsou to neslučitelné role. Pro vlastníka, který je současně v roli manažera, platí výrazně jiná doporučení (mohu také zkusit v nějakém dalším článku). Takže je angažován, pověřen výkonem funkce, úkolován a hodnocen vlastníkem. Zkusme to rozdělit - v části organizací se vlastník zachová racionálně a sjedná si s manažerem jeho roli korektně (nekorektní podoba je zřejmá). Dále předpokládejme, že manažer nebude chtít využívat poradce pro získání alibi (protože to nepotřebuje), ale právě k níže popsanému rozvoji organizace.

Role manažera

Korektně sjednaná role by měla znamenat (byť nikoli úplné či "dokonalé") nastavení pravidel, důslednou aktualizaci podnikové strategie a všech realizačních strategií. Nastavení podmínek a mechanismů pro průběžné hodnocení výkonnosti organizace. Jasné a zcela jednoznačné vymezení hodnot ... i kdyby toto znění mělo být naprosto důvěrné mezi vlastníkem a manažerem včetně veřejné (popř. neformální vnitropodnikové) verze a vyjasnění případných rozdílů. Zadání by mělo být přibližně v poloze "zvýšit stabilitu a výkonnost". Konkrétní indikátory se musí vybrat dle charakteru organizace. U komerčních to budou výsledky v oblasti pozice na trhu (např. podíl či tempo růstu ve vztahu k oboru či konkurenci), struktury (zákaznické a produktové portfolio a rozložení tvorby příspěvku na krytí) a produktivity živé i zvěcnělé práce. Největší váhu by asi měla mít bonita a stabilita zákaznického portfolia. Jako v mnoha jiných situacích tohoto typu nesmíme použít ukazatele, které se snadno měří, ale takové, které odrážejí skutečné výsledky. Obejdeme se tady bez nezaujaté moderace?

Cestu k dosažení žádoucích hodnot musíme zodpovědně naplánovat, abychom se vyhnuli konfliktu krátkodobých a dlouhodobých efektů. A jak správně tušíte, zde je velký prostor pro využití poradenství. Jenom výběr správných kritérií a měřítek výkonu téměř vždy vyžaduje nezaujatý expertní pohled. Téměř jistě běžná firma potřebuje pomoci s analýzou a plánováním (controlling - viz např. výše zmíněná "bonita a stabilita" a nalezení či vytvoření měřítek výkonu). K nastavení a rozvoji systému řízení má manažer obvykle ambivalentní postoj - na jedné straně by mu to mělo pomáhat, na druhé je "víc" vidět na případné problémy ... dokud nepochopí, že i to mu pomáhá. Absolutním předpokladem pro výkon role řídícího pracovníka je znát svá omezení a umět efektivně využívat jak schopností svých spolupracovníků, tak získávat externí know-how a nástroje. Prostě práce s lidmi.

A tady jsme u té zásadní zkušenosti. V mnoha organizacích platí, že výskyt problému znamená negativní hodnocení (obvykle těch, kteří s tím nemají nic společného). Abychom mohli něco zlepšovat, tak musíme zjistit příčiny toho, proč a co děláme neoptimálním způsobem. Identifikovat "možnosti zlepšení" vždy znamená pojmenovat současné nedostatky. To se většinou nikomu nelíbí. Je to pštrosí politika, ale je to tak. Asi znáte tezi, že dosáhnout lepších výsledků je možná jedině tak, že odstraníme překážky, které nám v tom brání. Zkušenosti s provozní slepotou máme také všichni. Málokdo dokáže přijatelně identifikovat vlastní omezení. Zvládneme něco takového bez objektivizace?

Jak využít služby konzultanta

Pokud se rozhodneme poradenské služby využít, musíme aktivně spolupracovat. Vyžadovat důkladná vysvětlení pro každý návrh či závěr. Neodbytně se ptát "... a jak a čemu konkrétně toto může pomoci?" Společně vytvořit funkční prostředí (pravidla) spolupráce (úkoly, schůzky, ... řízení projektu). Intenzívně ověřovat důvěryhodnost poradce - např. pokud existuje něco, co poškozuje vlastní zájmy, zkusit to prosadit (obvyklou praxí poradců je dělat to, co si zadavatel vymyslí; jednoznačným a nesporným nesmyslem, který poškozuje zájmy zadavatele, je odměna poradce formou podílu na nárůstu zisku) … a pokud na to přistoupí, víte, na čem jste. A začít tím, že si sami pro sebe najdete oblasti, ve kterých tušíte významný prostor pro zlepšení. Zkusíte alespoň orientačně navrhnout možné změny.

Potom si pozvěte někoho, kdo udělá vstupní analýzu. Poskytněte mu dostatek informací (všechno, co lze). Pokud budou v tom, co zjistí, významné rozdíly oproti tomu, co jste našli sami, usilovně hledejte příčiny. Pokud se dopracujete ke shodě nad "mapou" příležitostí a omezení, zjistíte snadno, jakou hodnotu bude mít to které zlepšení. A co vám to přinese?

Vlastníkům dramatické zvýšení kvality vztahu s vrcholovým manažerem. Systém řízení, který umožňuje průběžně hodnotit výsledky a indikovat problémy. V případě trvalé spolupráce mj. možnost delegovat některé dohledové povinnosti. V dlouhodobém horizontu trvalé zvyšování konkurenceschopnosti a výkonnosti firmy.

Pro manažera by užitkem měla být prostřednictvím dosažených výsledků výrazně zvýšená hodnota na trhu práce. V reálném světě to asi takto nefunguje. Ovšem v případě korektních poradenských služeb u korektně sjednané manažerské role je užitek naprosto zřejmý - ta situace předpokládá korektně uvažujícího vlastníka. Pokud manažer sjednanou roli plní, jeho hodnota pro firmu je přímo úměrná hodnotě firmy. Stačí najít efektivní podobu odměňování. Rozhodně to není vlastnický podíl. O tom možná někdy jindy.