Motivace a stimulace obchodníků

13. 01. 2021 Petr Opletal

Výhody a nevýhody obvyklé stimulace obchodníků. Co motivuje obchodníka. Jaké jsou praktické možnosti nastavení systému řízení obchodníků?

Motivace a stimulace obchodníků

Připusťme, že dohodnout se s obchodníkem (v typické firmě) není vůbec jednoduché. Většinou mají obchodník × manažer/majitel poměrně svébytné představy o tom, co je spravedlivé a efektivní. Nejdřív zkusme projít obvyklé metody řízení a toho, čemu se obvykle říká "motivace" (byť ten pojem by se měl používat pro vnitřní motivaci, takže používáme "stimulaci").

Obvyklý scénář

Nový obchodník. Nebo rozhodnutí o nové podobě způsobu řízení výkonu obchodu. Pod tímto pojmem si většina představuje, že změní způsob výpočtu pohyblivé složky mzdy obchodníků (v lepším případě víme, že to sice není všechno, ale spoléháme, že "když teď obchodníci budou naprosto skvěle motivovaní", tak to všechno potřebné domyslí a zorganizují sami). Takže se snažíme dohodnout:

  • Co bude dělat (jenže to nevíme, občas ani ten obchodník).
  • Jak budeme hodnotit, zda se mu daří (jestli pracuje účelně).
  • Jakou mzdu má dostat. Popř. jaké potřebuje podmínky.

Obvyklé (dostupné) metriky.

  • Tržby.
  • …nic jiného obvykle nepřipadá v úvahu.

V následujících částech zkusíme postihnout, jak to z těchto tří hledisek obvykle vypadá v různých scénářích. Některé části popisu jsou mírně sarkastické, tak to neberte doslova.

Zcela tradiční přístup

Možná někdo zná ještě "tradičnější" (já taky), ale nevěřím, že by mělo smysl se tím zabývat. Takže zde máme na mysli to, jak se "obchodníci" standardně hodnotili v 2. polovině minulého století. Silně zjednodušeno:

  • "No prostě prodávat. To je přece úplně jasné!" Katalog, prospekty, vzorky, možná stručné školení typu "znalost produktu". Najdi si koho chceš, kde chceš, prodej mu co chceš a přines co nejvíc objednávek.
  • Hodnocení je jasné:
    • Počet objednávek.
    • Objemy/hodnota prodaného zboží. Pokud se daří sjednávat (smysluplně plánovat) naturální objemy, je to nejlepší možnost v této kategorii.
    • V hodně pokočilých firmách hledají něco, co by lépe vyjadřovalo objem užitku, který firma těmi prodeji získává - takže zkouší třeba hrubý zisk (příspěvek na krytí). Což je poněkud sporné, protože obchodník nijak nemůže ovlivnit jeho úroveň.
      Dává smysl na jednotlivé produkty vypsat něco jako "cílové odměny" vztažené k fyzickým objemům. Pokud firma ví, co chce prodávat přednostně, udělá si "sazebník" tak, jak potřebuje. To je také možný přístup. I když celkem náročný. Je otázka, jestli vůbec má smysl při hodnocení výkonu člověka hledat způsob vyčíslení užitku, který jeho práce přináší (u ředitele nebo sekretářky to také neděláme).
  • Odměňování klasika.
    • Základ. Někde osobní hodnocení, většinou používáno naprosto zoufale.
    • Pohyblivá složka - většinou závislá na krátkodobých výkonnostních kritériích (objemy prodejů, které mají s daným obchodníkem něco společného). Neštěstí je, když se jim "počítají" i zákazníci, které kdysi získali a vůbec nic pro ně nedělají.
    • Významná část obchodníků považuje za "správný" provizní systém (že mají dostat část z tržeb).

Co na tom většinou nefunguje.

  • Nedává smysl míchat dohromady akvizici a péči. Rozdílné dovednosti, místo…
  • Je naprosto šílené přiznávat obchodníkovi "zásluhy" za to, že stálý zákazník je spokojen a objednává. Samozřejmě je součástí jeho práce řešení problémů, popř. pomoc zákazníkům s dalšími produkty.
    Podstatný je rozdíl "součástí práce" × "zásluha".
  • Akviziční obchodníci nemají zázemí, podporu, pravidla, principy. Plýtvají kapacitou. Neumíme vyjádřit efektivnost jejich práce.

Dost důležité je, že většinou až tak moc nepotřebujeme prodat další 2 ks XY, ale hledáme nové zákazníky. Jaký je mezi tím (krátkodobé a dlouhodobé efekty) rozdíl, si nejlépe odpovězte sami.

Moderní pojetí

Vím minimálně o dvou firmách, kde se podařilo dostat obchodní procesy a na ně vázané metody hodnocení spolupracovníků do jakžtakž smysluplné podoby:

  • Týmy obchodních zástupců zajišťují "prodejní servis" u zákazníků.
    • Podle plánu.
    • Podle metodiky.
    • Každou návštěvu vyhodnotí.
  • U jedné z těch firem byl zajímavý vývoj toho, jak se řešilo odměňování.
    • Původně neměli žádnou pohyblivou složku. Potom (přes varování) začali vymýšlet prémiové ukazatele. Po dvou letech intenzívního úsilí zjistili, že opravdu není reálné najít jednoduše měřitelné důsledky práce lidí.
    • Některé výkonnostní ukazatele byly tak pronikavě kontraproduktivní, že se to nedalo přehlédnout.
    • Obchodníci si (díky opravdu otevřené komunikaci) začali stěžovat, jak moc jim ty prémiové ukazatele komplikují práci (protože místo péče o zákazníka se věnovali ovlivňování těch měřitelných jevů).

Platí, že lidé se chovají podle toho, jakou dostávají zpětnou vazbu. Tedy pokud je jejich práce hodnocena pomocí ukazatelů založených na jevech jen velmi pochybně ovlivnitelných dotyčným člověkem (jeho faktickou prací), budou hledat nejjednodušší způsob, jak dostat dotyčný ukazatel na pro něj co nejvýhodnější úroveň. A zde nastává zásadní problém s časovým horizontem, na který cílí naše stimulace výkonu.

Zdravý rozum

Snažíme se vybudovat nový model vztahů.

  • Zásadním způsobem změníme přístup - začneme se věnovat tomu, co a jak lidé dělají. To znamená nastolit "vládu procesů". Je to nekonečná nevděčná práce. Ale umožňuje dostat výkon jednotlivců, týmů i firmy o úroveň výš.
  • Lidi budeme hodnotit podle toho, jak jsou schopní. Ochota učit se & nakolik se daří získávané znalosti přetvářet v dovednosti a jaké je reálné zvýšení produktivity.
    Jestli klade otázky.
    Hledá způsob, jak s menším úsilím udělat víc práce.
    Nikoli za to, že dělá něco jiného nebo jinak, než se má. Ani za to, že pracuje rychleji nebo pomaleji.
    Pokud bude prací akvizičního obchodníka např. telefonování nebo osobní jednání, dá se najít přijatelná metrika toho, jak se mu daří - např. to, že počty získaných zákazníků na jednotku vynaložené kapacity v čase rostou (je úspěšnější). Na hodnocení je účelné dostatečné dlouhé období. Analogicky pro výtěžnost návštěv/jednání (liší se to firma od firmy). Na dlouhé období potřebujeme jeho motiv zůstat ve firmě dostatečně dlouho. Dají se slibovat cílové odměny (v řádu roků jsou nevěrohodné) nebo práce/pozice musí být natolik zajímavá, aby za žádnou cenu nechtěl odejít.
  • Absolutní výkon závisí především na podobě procesů. Na podmínkách. Prostředí. Jenom z menší části (nebo vůbec) na osobním nasazení. Může se zdát, že podmínky mají všichni stejné. Pokud to tak je, je to s jistou pravděpodobností kontraproduktivní, protože naším zájmem je, aby ti nejschopnější lidé dostávali ty nejobtížnější úkoly (s největším rizikem a často přinášející užitek až s velkým zpožděním).
    Teoreticky možná existují firmy, které mají naprosto homogení cílový trh... spíš ne. Lidi je potřeba hodnotit za to, co skutečně dělají, nikoli za to, co možná ovlivňují (že si ABC a.s. objedná místo 10 ks dvojnásobek, ale příští objednávku pošle raději konkurenci).

Jednoduchá a obecná řešení neexisují. Je potřeba přemýšlet, ptát se, hledat.

Jasně, že by si to zasloužilo rozšířit/dotáhnout... Potřebujeme konkrétní otázky a námitky. Pokračování dle zájmu.