Jak řídit výkon

Článek možná bude pokračovat analýzou možností stimulace výkonu - tahle část se jen snaží zmapovat terén. Pozor na pojmy - nechme "motivaci" pro to, co znamená (viz motiv coby stimul/důvod pro jednání) - tedy "...vnitřní stav, který podněcuje jedince k chování zaměřenému na dosažení cíle." Viz též úvod do řízení pracovního výkonu. A zejména proč neexistují použitelné prémiové ukazatale (resp. jak jste spokojeni s účinností těch, které mají zlepšovat výkon ve vaší organizaci).

Zpracování diskuse k některým "vyzývavým" příspěvkům na LinkedIn... otázka, jestli dává smysl snažit se polemizovat s uváděnými názory. Vypadá to totiž tak, že to téma ve skutečnosti nikoho až tak moc nezajímá.

• Hodnocení a odměňování nákupčích
• Tým a jeho vedoucí
• ...

Možná není potřeba řídit výkon - nevíme jak, nejspíš je to moc práce, nejisté výsledky, ... možná stačí být dostatečně arogantní.

Motivace

Poměrně často se vedou spory o to, jak je to s "vnější" a "vnitřní" motivací. Co to vlastně je. Jak "motivovat". Obvykle si pod tímhle pojmem představujeme nesmyslné prémiové systémy, postavené na víře, že k téměř všemu lze převážnou většinu lidí donutit tím, že si je (jejich "úsilí") koupíme.

Možná to v jistém smyslu platí.

Jinak by "motivace" nebyla takové "téma" (a byznys). Jenže asi jen do určité míry. stačí se rozhlédnout, jak naše organizace fungují.

Máme chaos v pojmech. Slovo "motivace¨ se už dlouhou používá pro zázraky na počkání dle představy, že se lidem "řekne", podle čeho budou hodnoceni (obvykle nic, co by mohli efektivně ovlivnit) a očekává se, že oni se začnou sami od sebe chovat tak, jak by bylo žádoucí. Aniž je vlastně jasné, co je žádoucí. Někde řídící pracovníci věří, že to má vymyslet a nejlépe i provozovat "HR". Spousta šéfů by byla ráda, kdyby se lidé v jejich firmách "motivovali" sami. Vymýšlí sofistikované systémy (které většinou nefungují vůbec, občas špatně a občas kontraproduktivně). Možná právě to nevhodné použití pojmu přispívá k nepřesnému chápání, o co vlastně jde.

• Motiv musí mít člověk vnitřně. Po něčem touží nebo se něčeho bojí. Tento elementární mechanismus můžeme využít k tomu, abychom ovlivnili jeho chování.
• Většinou nemá smysl si namlouvat, že jeho motivy lze ovlivnit.
• Když se snažíme "motivovat" (zvýšit zájem člověka o to, co je pro nás žádoucí), poskytujeme informace, které by jej měly vést k tomu, aby dle svých vlastních motivů upravoval chování tak, aby se blížilo našim představám.

Abychom mohli dosahovat výkonu prostřednictvím lidí, je toto kriticky důležitý faktor. Dost často s tím máme potíže. Na druhé straně se na nás valí spousta ujištění, že je lidi lze "motivovat".

• Co to vlastně neumíme - co se potřebujeme naučit?
• Jaká je role firmy, možná personalistů - jaká řídícího pracovníka?
• Co vlastně od koho očekáváme? Jaký(-é) systém(-y) potřebujeme?

Řídící pracovník by se měl snažit dosáhnout nejlepšího výkonu svého týmu. Jeho členy musí:

• Znát, pochopit, umět využít (nejefektivnější zařazení do týmu).
• Zajistit jim podmínky a dovednosti.
• Sjednotit jejich zájmy.

Jinými slovy potřebují ovlivňovat jejich chování. Prostřednictvím informací:

• Pozitivní & negativní stimulace ("motivace" - sliby a hrozby).
• Účelná a stimulativní zpětná vazba (pomoci jim lépe chápat faktické potřeby organizace / týmu a pomoci zlepšovat dovednosti, popř. dle možností ovlivnit "přístup" = snaha o změnu svého fungování).
• Když to jde, ta vytvářet/podporovat tlak okolí (jsme sociální potvory).

Co je to stimulace.

• Využívat skutečných motivů - u každého člověka jsou jiné (jistě, u většiny lidí mohou být podobné... není ale dobrý nápad chovat se úplně ke všem stejně). 
• Tedy cukr & bič pro jednotlivce. Poznáním skutečných motivů člověka zjistíme, jak jej lze pobídnout (stimulovat) k vyššímu (lepšímu / efektivnějšímu) výkonu.
• Neustále zpřesňovat chápání toho, na co, jak a proč dotyčný reaguje. Jak se mění jeho motivační faktory v průběhu času. Ptát se a vysvětlovat.

To je celkem hodně práce. Možná proto se nám do toho nechce. Proto snad toužíme po "motivačních systémech", ve kterých nastavíme pravidla a parametry a ony už budou fungovat samy od sebe. Lidé pochopí (lépe si sami zjistí), co se od nich očekává a co je pro to potřeba udělat. Přece "...je to úplně jasné...", tak proč by němělo? Co myslíte? 

Manažer se musí věnovat svým lidem.

Teprve potom čemukoli dalšímu. Což je příležitost k diskusi na téma manažer × odborník (na věcnou problematiku). Ať už v systému řízení organizace nebo třeba pro řízení projektů (samostatně). Dřív mi vycházelo, že musíme upřednostnit manažerské dovednosti. Pokud jsou skutečné, tak mezi ně patří i schopnost zajistit si dostatek odborného know-how a jeho využití v případech, kdy je to potřeba. Jakýmkoli způsobem (tedy např. najít dostatečně důvěryhodného experta). Poslední dobou to vypadá tak, že to tak nefunguje a absence zvládnutí věcné podstaty je fatální.

Peníze až na prvním místě

Rozhodně nikdo nezpochybňuje tvrzení, že lidé pracují pro peníze. Pro účel této diskuse můžeme ignorovat všechny ostatní důvody, proč by lidé mohli chtít pracovat. Snažíme se stimulovat zaměstnance k tomu, aby odváděli "lepší" výkon, než kdyby stimulováni nebyli. Téma je pohyblivá složka a její vztah k výkonu.

• Není řeč o mzdě v její základní roli hygienického faktoru. Zabýváme se otázkou, jestli když člověk (na libovolné pozici) dostane o 10% víc peněz, odvede o 10% víc práce (nebo o 10% lepší práci). Jestli se bude "víc snažit", když jsou mu slíbeny peníze navíc (s představou, že jeho práce zásadním způsobem ovlivňuje měřitelné výsledky... no a tady to začne kulhat - co jsme schopni ve standardních systémech řízení výkonu skutečně změřit - je to dostatečně závislé na úsilí toho jednotlivce...).
• Dělník, který chce pracovat (v úkolu) více, aby si víc vydělal… opravdu tomu chceme říkat "motivace" (nebo "stimulace")? Vždyť je to prostý nákup/prodej. To stejné platí pro provizi z prodeje externímu prodejci (interní obchodník by měl fungovat jinak).
• Pokud by to bylo tak účinné, jak vyplývá z logiky "peníze až na prvním místě", tak proč se prakticky nikde úkolová mzda nepoužívá (a to ani pro ty úplně nejjednodušší pozice)?

Možná ty otázky vyznívají manipulativně. Není to záměr. Pouze se snažíme ověřit, na čem staví přesvědčení, že vyšší mzda automaticky (víceméně sama od sebe) způsobuje vyšší úsilí zaměstnance, potažmo vyšší užitek zaměstnavatele. Že zájem lidí o peníze (navíc) je přiměje překonávat překážky, která jejich práci komplikují. Jenže překonávat překážky není to, co bychom po nich měli chtít. Překážky by řídící pracovníci měli odstraňovat. Množství práce, kterou člověk vykonává, určují primárně podmínky (tradiční příklad je montážní linka). Naprostá většina lidí má takové pracovní tempo, které odpovídá optimu (minimální možné úsilí pro získání přijatelně velkého/malého užitku... prostě to, co jim stačí). Těch, kteří dokáží sami sebe přimět k většímu úsilí s vidinou vyššího užitku, je málo. Navíc to musí být výrazně vyšší užitek... a nejspíš jen málo z nich bude zaměstnancem. 

Fakticky se snažíme udržet ve firmě schopné a zbavit se lemplů. Možná to je obtížně akceptovatelné, ale mzda nemá vůbec nic společného s výkonem či množstvím užitku, který dokáže spolupracovník zajistit. Je to cena určité 'konfigurace' člověka (kombinace kvalifikace s osobními vlastnostmi = chování & přístup) na konkrétním trhu práce (tedy i v čase). Jako ostatní ceny je dána poptávkou a nabídkou. Samozřejmě - na straně zaměstnance silně ovlivněna podmínkami a ochotou či možnostmi dotyčného získat informace, komunikovat, riskovat atd.

Na straně zaměstnavatele (vedoucího týmu) je to vlastně téměř stejné - rozhodující je, nakolik přesně dokáže odhadnout skutečnou hodnotu konkrétního člověka pro budoucnost týmu, vyhodnotit všechna rizika, sjednat podmínky, budo

Motivační × stimulativní působení mzdy

Peníze (zájem dostat výměnou za vyšší úsilí víc peněz) neznamenají automaticky stimul pro všechny. Tím motivačním faktorem je zjednodušeně míra chamtivosti - snaha získávat pokud možno co nejvíc peněz (někomu stačí méně, jiný chce víc). Proto stejná nabídka působí na každého jinak. Navíc není jisté, jestli lidé budou chápat správně její charakter - že se musí jednat o lepší výsledky, nikoli jen větší úsilí. Trvale. Údajně to nefunguje (výkon se vrací na svou přirozenou úroveň, zatímco mzda se považuje za nárokovou).

• Pokud mzda plní roli hygienického faktoru - tedy umožňuje danému člověku žít bez zásadních omezení uspokojování jeho potřeb (a je jisté, že každý má jiné potřeby), tak její skutečný motivační efekt spočívá v tom, že dotyčný nechce ztratit své zaměstnání, jelikož z jemu známých způsobů získání potřebných prostředků mu poskytuje nejlepší poměr užitek/úsilí.
  Motivem k docházce k aktuálnímu zaměstnavateli je tedy částečně strach, částečně pohodlnost, může to být ctižádost, popř. některé další sociální potřeby. Pokud dotyčný (navíc k docházce) pracuje, může být součástí motivů potřeba seberealizace - tam se může objevit i významný demotivační faktor, kdy zaměstnavatel dotyčnému člověku brání v tom, aby dělal to, co považuje za smysluplné.
• Mzda kompenzuje úsilí, které pracovník musí vynakládat, aby mohl v daném prostředí fungovat (práce viz výše) - překonat vlastní pohodlnost, překážky vznikající v jeho okolí atd. Jakmile - subjektivně - má pocit, že za své úsilí dostává příliš málo peněz, pokusí se buď o zvýšení mzdy nebo sníží úsilí.
  Většinou to bude snížení úsilí, jelikož je to pohodlnější - o zvyšování mzdy se lidé opravdu pokoušejí většinou až tehdy, kdy narazí na tu "hygienickou" hranici. Potom mají velmi silný důvod řešit tu situaci hodně razantně, takže to vede k odchodu ke konkurenci.

Jednotlivé pracovníky musí hodnotit jejich manažer. Dle toho, jak dobře dlouhodobě pracují - především vzhledem k budoucnosti - jak jsou perspektivní. Protože tam je jejich reálná hodnota.

• Zodpovědně! Transparentně! Neschovával se za nesmyslné pseudoukazatele, kterým nikdo nerozumí ani netuší, na čem jsou jejich hodnoty závislé.
• Následně
  • Zlepšovat podmínky.
  • Rozvíjet dovednosti.
  • Stimulovat k vyššímu úsilí (pokud to dává smysl) - možná mohou fungovat peníze (záleží na člověku), ale většinou to není vůbec jednoduché. Je potřeba to umět.
• Lidé mají být zaplaceni tak, jaká je jejich skutečná hodnota / přínos pro firmu. To by ovšem manažeři museli začít pracovat a ne jenom blábolit.
• Existuje spousta rozumných nástrojů. Námitky na téma subjektivní × objektivní … zase alibismus. Hodnocení je a má být vždy subjektivní - v tom smyslu, že vedoucí musí vědět, proč a nakolik má o daného člena týmu zájem. Tzv. objektivizace je čirý alibismus. Dobrý vedoucí uplatňuje racionální kritéria, špatný vedoucí si své preference také obhájí.

Když bude i každý vedoucí týmu správně hodnocen, přece si nebude v týmu pěstovat lemply a zašíváky. No a pokud ano, tak nejspíš bude brzy vyměněn … tedy tak by to mělo být. Bohužel je smutným faktem, že to téměř nikde tak není. Nějak neumíme hodnotit ty vedoucí. Možná proto, že vlastník toho týmu vedoucích nemá jasno v tom, čím je dán jejich výkon a jaké jsou (mají být) jejich povinnosti, aby jejich dodržování mohl hodnotit.

Hodnocení řídících pracovníků

Podle jakých kritérií by se dal hodnotit výkon vedoucích? Nejspíš by to chtělo případovou studii. Rozhodně to nemůže být výkonnost procesů v jejich procesní oblasti. A to dokonce ani změny trendů. Hledáme to, co zcela závisí na jejich úsilí a dovednostech. Co to je?