Nabídková cena dle volné kapacity

Když se snažíte uspět v silně konkurenčním prostředí, je zkrátka potřeba nabízet takové ceny, které budou konkurenceschopné. Neznamená to soutěžit jenom cenou - potřebujete užitečný produkt a dobře chápat, co vaši zákazníci skutečně potřebují a umět jim nabídnout to, co pro ně představuje nejlepší poměr výkon/cena (pokud tak přemýšlejí a pokud ne, tak zvážit, jestli je výhodnější se přizpůsobit nebo je to naučit nebo odejít). Mimo to je nutné vědět, jaká je minimální produktivita, která je v dané situaci pro vás přijatelná. Ta závisí především na naplnění vašich kapacit.

Jak stanovit nabídlovou cenu

Princip neplatí jenom pro ty, kdo prodávají sami sebe (svůj čas). Je shodný i v případě jiného typu produktů a cen. Byť v takto jednoduché podobě (naznačený nástroj) je dobré jej používat pouze jako "ideový vzor", popř. pro podpůrnou "analýzu" situace (což je nepraktické & neefektivní). Pro přiměřeně robustní řešení je rozumné adaptovat např. semistandardní nástroj pro tvorbu nabídek.

Důležitý princip.

Cena nemá nic společného s náklady.

Cena vzniká na trhu. Můžete mít představu - jelikož to tak dělají všichni - že cena, za kterou máte potenciálnímu zákazníkovi nabídnout spolupráci (to je obvykle vnímáno tak, že máte vydělávat podle toho, kolik hodin nad poskytovaným plněním strávíte) má být na úrovni odpovídající výdělkům lidí se srovnatelnou kvalifikací za poměrný čas. Což není pravda - víme, že si máte vydělat adekvátně tomu, jakou hodnotu váš produkt dle aktuální poptávky a nabídky pro zákazníka má, ale budiž.

• Hodinová sazba je převelice diskutabilní. Resp. může se zdát, že je výhodné nezabývat se tím, co vlastně zákazník potřebuje, dohodnout se na ceně za jednotku práce a radovat se z toho, že té práce bude "co nejvíc". 
  Můžeme si dát soutěž, kdo najde víc pozitiv/negativ (nejistot).
  Pokusíme se to vyčlenit z odkázaného článku a někde popsat.
• Cena na základě konkurenční nabídky - pokud je to možné (známe nebo můžeme odhadnout), tak pokud je pro nás výsledná produktivita přijatelná, tak je to to nejlepší, co se dá udělat. Je to navíc nejblíž tržní ceně, byť obvykle nereflektuje rozdíl kvality a/nebo času doručení požadovaného plnění. Pokud je v té konkurenční nabíce nějaký nesmysl, měli bychom na to být schopni přijít a vysvětlit (což by mělo být úplně to nejlepší, co se může stát).
  Stejná cena, lepší čas / vyšší kvalita či užitek (nebo jiný argument, popř. o X% nižší cena za "totéž").
• Pokud takový scénář člověku připadne příliš zoufalý (což tak je... případně nemáme "totéž"), je dobré pokusit se nabídnout "alternativní" produkt - jiná cena za "jiné" plnění, které lépe kryje faktické potřeby (je nutno je znát nebo odhadnout). Vyjasnit přínos (našeho) řešení pro zadavatele, akcentovat rozdíly oproti konkurenci, navrhnout, jak sjednat optimální kvalitu & termín & cenu (odpovídající nejlepšímu poměru výkon/cena pro zadavatele).

Pro situace, kdy nelze využít druhou ani třetí možnost, lze navrhnout cenu na základě žádoucí produktivity (hodinové sazby, kterou zákazníkovi neříkáte).

• Chcete chránit kapacitní rezervu pro případné výhodnější nové zakázky. Přičemž pro kratší časový horizont potřebujete menší rezervy (je nižší pravděpodobnost, že se nějaká zajímavá poptávka objeví; přesto je dobré si nějaké rezervy nechat, minimálně pro případné komplikace).
• Uvědomujete si, že máte zvyšovat hodnotu svého produktu (sebe sama).
  To, co umíte, vás musí uživit při 50% vytížení kapacit. Nevyužitá kapacita není problém, ale příležitost. Proto cena musí vytvářet dostatečný příspěvek na krytí.
• Produktivitu je nutno ověřit i v těch předchozích scénářích.

Nejdřív je nutno udělat si jasno v tom, co zákazník chce, co potřebuje (jak tomu říká) a jak důležité to pro něj je. Musí být jasno v tom, co je výsledek včetně akceptačních kritérií. Spolehlivost odhadu, kolik to vezme vaší kapacity, je na vás (je dobré umět tu spotřebu času řídit). Pokud zákazník "zná" hodiny nebo sazbu (je to nesmysl, ale může to být dáno jeho formálními pravidly), ten druhý údaj snadno dopočítáte. Pokud budete ochotni hrát hry na slevy, připravte se na ně (viz též Obchod a vyjednávání B2B - jaké má plnění náležitosti, které lze použít jako "možnost slevy", popř. si vytvořit prostor pro vícepráce a krytí rizik).

Pozor - celá tato úvaha je fakticky pouze modelová (byť pro 80% firem možná "pravdivá") - konstrukce velmi zjednodušeně staví na "normativní" produktivitě vlastní kapacity. V jistém smyslu umožňuje odhadovat, co se asi bude dít v pozdější než bezprostřední době, ale pro korektní fungování by bylo potřeba, aby se alespoň formalizovaně odhadovala (lépe stavět na statistikách) očekávaná úspěšnost získávání nových zakázek / objednávek v několika časových horizontech (daných variabilitou trvání různých typů zakázek). Tohle prakticky nikdo nedělá. Možná proto, že akviziční činnost obvykle není řízena. Proto data chybí. Pokusíme se o případové studie reálných firem... až budou k dispozici...

Hodnota jedné hodiny

Snažíme se vyřešit neřešitelnou úlohu - jaká je hodnota/užitek jedné hodiny práce na daném konkrétním plnění. Protože Zadavatel není ochoten vyjít vstříc (vysvětlit, proč to potřebuje), aby se dal odhadnout přínos (pro něj) toho, co poptává (zejména jaké vlastnosti a termín je pro užití optimální). Takže se potřebujeme vztáhnout k výše naznačenému. Obvyklým cenám za podobné plnění (aneb co asi může nabídnout konkurence). Podle tlaku zákazníka na termín se přínos dá odhadnout (viz cena času).

V této souvislosti je zjevně výhodné vědět, jak u konkurence funguje cenotvorba. Není to fatální, ovšem pokud akviziční obchodníci mají sebemenší možnost tyto informace získat, měli by za to být hodnoceni.

Výchozí předpoklad pro vytvoření nebo rozvoj vztahu se zákazníkem:

Hledáme nejnižší možnou cenu.

Tohle je obvykle chápáno nesprávně. Nikoli nejnižší na základě přímých nákladů či něčeho podobného, ale uspokojivá z hlediska tvorby příspěvku na krytí (využití kapacit).

• Produktivita, se kterou se nám za současné situace ještě chce (vyplatí) tu práci dělat.
• S ohledem na zablokování kapacit (nemožnost přijmout potenciální výhodnější práci) a podobné faktory. Mít možnost (povinnost) rozhodnout, jestli to dává smysl nebo ne.
• Snažíme se určit minimální produktivitu, které chceme dosahovat.

Nemá smysl vymýšlet, jak z toho vytřískat pětikorunu navíc. Rozumně nastavený kalkulační mechanismus vyjadřuje, s jakou cenou o tu práci stojíte. A pokud o ni stojíte, tak je lepší ji získat než aby to dostala konkurence (jenom kvůli chamtivosti, která by to o tu pětikorunu navýšila a vy tu práci nezískali). Vždy uvést vše, co plnění obsahuje. Doporučit ověřit, zda to tak mají i konkurenční nabídky (velmi užitečné pro vyjednávání). Pokud primární nabídka není rovnou alternativní pro lhůtu doručení, je potřeba uvést, pro jaký scénář se počítá (obvykle bude dobré vzít nejdelší možné trvání a upozornit, že pro rychlejší plnění se cena progresivně zvyšuje).

Spodní limit ovlivňuje (nenechte se odradit tím, že to vypadá hrozně komplikovaně, dá se to převést do úplně jednoduchých pravidel obchodního jednání i pro řemeslníka... pravda je, že se to nejvíc vyplatí třeba malé firmě, která dělá zakázkovou výrobu - např. reklamní čokolády):

• Množství stávající & očekávané práce a délka období, ve kterém uvažujeme.
• Pracnost (spotřeba × vytížení kapacit) a termín plnění.
• Čím více je disponibilní kapacita v cílovém období využita (s žádoucí produktivitou), tím vyšší cenu budeme nabízet - jelikož danou zakázku méně potřebujeme a předpokládáme, že se může objevit nějaká lepší.
• Čím naléhavější poptávka je (vyžaduje kratší termín dodání), tím vyšší cenu nabídneme - lze předpokládat, že konkurence, pokud neuvažuje stejně (aneb ti, kteří nemají rezervy), mají již kapacity na nejbližší období vytížené a dělá obvyklou chybu "...příští měsíc to prostě nejde...".
• Dilema ne/vytížených kapacit × rychlosti.
• Pokud se jedná o urgentní potřebu zákazníka, přitom nemáme (ani realisticky očekávatelnými zakázkami) vytížené kapacity v období požadovaného plnění, technicky vzato bychom mohli nabízet "nižší" ceny. To nechceme. Stačí si nechat otevřenou ústupovou cestu...
  "Chápu, že je to hodně. Jenže naše pravidla mi neumožní jít níž. Musíme tu kapacit uvolnit, na dané období je už obsazená. Zkusím zjistit, jestli se něco neuvolnilo..."
  Asi není podstatné, nakolik je to průhledné.
• Protože nižší cena se neslučuje s tím, že za rychlé plnění má být cena "vyšší". Jenže o tu zakázku nechceme přijít.
• Pomohou jenom kvalitní informace o situaci zákazníka.
  Tedy dovednosti obchodníka. Např. pod záminkou "...pokusím se zařídit přeskládání naší produkce...ale pojďme se nejdřív podívat, kdy to skutečně potřebujete..." ~ rozumí se s historkou jak téměř každý zákazník chce mít plnění "co nejdřív" a potom to leží, protože se to vlastně dá nasadit až poté, co bude <xyz>...
  Je dobré mít tu historku nachystanou. Smyslem je zjistit, jakou má nebo rovnou získat konkurenční nabídku.
• Plus schopnost nastavit podmínky vztahu tak, aby byla kryta případná rizika (např. prodloužení doby trvání z důvodů na straně objednatele apod.), resp. aby se zvýšila pravděpodobnost, že když se na plnění dohodneme na nižší cenové hladině, zůstanou otevřené možnosti zvýšení rentability.
  Taky se hodí mí to nachystané.
• Velmi pečlivá statistika, jak takové nabídky dopadly včetně zvažovaných faktorů.
  V přijatelně řízené firmě nebude docházet k tomu, že bychom se nezískáním zakázky měli dostat do existenčních potíží (kdyby to mělo nastat, je potřeba měnit něco jiného, než kalkulační vzorec). Proto by kalkulace nabídkové ceny měla být i při nižším využití kapacit poblíž normativní úrovně, teprve až by nevyužité kapacity znamenaly např. více než 10% počtu typických zakázek, měla by požadovaná produktivita začít klesat. Toto je trošku komplikovanější model, ale dá se postavit na poměrně robustních deterministických faktorech.

Měli bychom nabídnout lepší cenu, když zákazník souhlasí se vzdálenějším termínem. Vazba ceny na termín dodání by měla mít hodně progresívní průběh pro zkracování lhůty. Nic v této úloze není konstantní. Plynule se mění v závislosti na situaci na trhu, chování konkurence, naplnění kapacit v relevantních časových horizontech, úrovně nejistoty na straně plnění i na straně zdrojů, případně dalších preferencích. Je naší snahou přivést zákazníka ke korektnímu vyhodnocení, kdy skutečně plnění potřebuje - takže bychom mu měli být schopni pomoci s časovou hodnotou plnění (pokud v tom zatím nemá jasno).

To např. znamená diskusi o ceně zhruba ve scénáři:

• Prvotní nabídku (lhůtu a cenu) počítáme ve "standardní" podobě. Plánovanou práci zařadíme tak, aby v termínu jejího plánovaného ukončení (včetně rezervy) bylo využití kapacit nejvýše na normativní úrovni.
• Součástí nabídky by mohlo být i upozornění na to, jakou cenu lze dosáhnout při umístění práce (opět podle parametrů) na konec zásobníku (zjednodušeně až po všech dosud přijatých zakázkách). Rozdíl ceny by měl být alespoň 10% (musí se vyhodnotit empiricky).
• Dle pravidel zmínit i potenciální možnost zkrácení lhůty (bez uvedení konkrétních hodnot) při vyšší ceně. To by mělo iniciovat diskusi, při které lze zákazníkovi pomoci s vyhodnocením (zjisit, případně jej dovést k pochopení), jakou hodnotu pro něj má čas, ve kterém může začít dodané plnění používat. Prémiovou cenu za expresní lhůty určíte také empiricky (statistikou).

Jak ji spočítat

Bylo by lepší vycházet z nabídek konkurence nebo dohody o hodnotě - to obvykle vede k vyššímu užitku zákazníka, tedy větší spokojenosti všech. Když žádné jiné údaje nemáme, stanovíme ji jednoduše mechanickým výpočtem (až tak "mechanický" není, kličovou roli by v něm měla hrát pravděpodobnost získávání nových - lepších - zakázek v budoucnosti - aneb to, jakou rezervu kapacity v jakém horizontu máme v úmyslu udržovat).

• Známe vytížení (vlastních) kapacit.
• Určíme si průběh křivky - čím vyšší vytížení, tím vyšší požadujeme produktivitu (cenu).
• Když se ptáme, jakou cenu by měla mít nová zakázka, stačí doplnit její parametry a cena se spočítá. Do ceny je potřeba započítat i úroveň nejistoty (čím náročnější | komplexnější | delší práce, tím vyšší cena, také lze parametrizovat... resp. je nutno explicitně definovat v kalkulačním vzorci, viz dále).

Samozřejmě je potřeba trvale hlídat, jestli křivka není příliš moc/málo prohnutá, tedy jestli nám tento mechanický způsob neškodí. V příkladu se vychází z toho, že při vytížení kolem 60-70% nabízíme ceny se základní hodinovou sazbou (tedy takovou, která vytváří příspěvek na krytí ve výši umožňující dlouhodobý rozvoj firmy a úhradu nákladů kapitálu v komplexním pojetí = očekávání zakladatelů/majitelů na výnos).

• Jednoduše lze upravit průměrnou denní započitatelnou kapacitu.
• Lze nastavit minimální úroveň a průběh křivky, podle které se bude navyšovat proměnlivá část sazby.
• Třídy zakázek pro zjednodušení zahrnutí rezerv.

Obrázek reprezentuje zjednodušenou verzi modelu. Ve zobrazené tabulce (byť je to jen demonstrativní model, ovšem reálně použitý) se řeší pořadí prací, již rozpracované, pevná a pohyblivá část sazby atd. Pro praktické užití by byly trošku jinak vztahy - co je zadáváno a co počítáno. Pravděpodobně také - pokud je to nutné - upřesnit čerpání kapacity termínem nejbližšího možného zahájení prací (obvykle pokud je již zakázka sjednaná, tak je to čistě otázka vlastní organizace práce, kterou tento model nijak neřeší). V tabulkovém procesoru již není účelné rozšiřovat o sledování vytížení více zdrojů na celkovém portfoliu současných a očekávaných zakázek. Jednoduchou tabulku může udělat každý sám. Což má tu výhodu, že přesně víte, co v ní je. Pokud ovšem bude mít někdo zájem, tak je model k dispozici. Rozumné bude využít jej jako prostředek pro analýzu současných kalkulačních metod a modelování možných alternativ. Mnohem lepší je využít odpovídající aplikací pro správu zakázek (plánování kapacit, cenotvorbu, nabídky, ...).

Co ještě je dobré zohlednit.

• Automaticky se počítá s časovým horizontem daným zakázkou s nejvzdálenějším termínem. Pokud je příliš daleko, je potřeba do modelu doplnit očekávané přírůstky průběžně doplňované práce jako odhad (nové položky "pravděpodobná nová zakázka"). Což není příliš průzračné a může vést k chybám. Takže je lepší využívat realistický interní termín dokončení (pro tu zakázku, kterou zákazník bude schopen odebrat až ve vzdálenější budoucnosti - pokud je to i tak matoucí - např. se nedá vyrobit v předstihu, tak je legitimní s ní do té doby neuvažovat).
• Pokud zahájení práce je vázáno na externí vstupy či součinnost zákazníka, je potřeba zahrnout do modelu i  datum možného zahájení.
• Analogicky je dobré opatrně zahrnout i dosud nezávazné přísliby.

V jednoduchém modelu se neřeší podpora pro situaci, kdy je zákazník ochoten zaplatit za expresní dodání tolik, že se vyplatí přesunout dříve sjednané plnění či navýšit kapacitu. Proto se hodí rozšířit model o dopočet volné kapacity k cílovým termínům jednotlivých zakázek. Je to samozřejmě velmi orientační. Pro prvotní návrh ceny nic sofistikovanějšího nepotřebujete. Stačí odhad (dle zkušenosti), jaký koeficient použít pro jakou úroveň zkrácení termínu. Zkušenosti potvrzovat analýzou skutečnosti. Faktická cena je otázkou obchodních dovedností toho, kdo zakázku bude sjednávat. Následně způsobilosti firmy sjednat spolupráci s rozumnými podmínkami (kvalita smlouvy). Bezpochyby by měl mít definovánu bezpečnou dolní hranici.