Organizace práce

03. 02. 2021 Petr Opletal

Částečné úvazky, práce z domu. Dovednosti řídících pracovníků. Zkusme změnit zažitá schémata - pokus o demonstraci využití techniky nesprávných předpokladů dle TOC.

Organizace práce

Situace - podněty - východiska

  • Diskuse a rozčarování nad neochotou firem nabízet částečné úvazky (účetní firma, obecně).
  • Schopnost smysluplně organizovat lidem v týmu práci - nejen když jsou doma.
  • Otázka, jestli je nebo není vysoká poptávka po částečných úvazcích nebo je to trošku jinak.

Poptávka po částečných úvazcích

  • Je docela pravděpodobné, že se poptávka a nabídka nesetkávají, jelikož částečný úvazek představuje pro zaměstnavatele jistou komplikaci (objektivně, bez ohledu na to, co je psáno dál).
  • Někteří zájemci o částečný úvazek si představují, že by měli za poloviční úvazek dostat poloviční mzdu. Což dle výše uvedené logiky není možné. Někteří si představují, že by dokonce měli dostat tolik peněz, jako při zaměstnání na plný úvazek.
  • Někteří zaměstnavatelé zase očekávají, že budou platit částečný úvazek, ale dostanou takový výkon, jaký potřebují (úmyslně nepíši "tolik práce, kolik odpovídá plnému úvazku" - tohle někdy rozvedeme).

Zkusme tyto sporné otázky nechat stranou - předpokládejme, že nejsou podstatné.

Schopnost organizovat práci

  • Různé typy práce mají různé nároky na soustředění, přítomnost na pracovišti a intenzitu úsilí. Pokladní v samoobsluze musí sedět v pokladně a čeká na zákazníky. Když je snaživá/-ý, tak se pokusí zvýšit intenzitu práce (otázka chybovosti) v případě, kdy se zvětší fronta nebo v prodejně přibývá lidí. Ale v podstatě se to od ní neočekává, stejně jako u dělníka u montážní linky. V těchto případech je preferovaná kvalita výkonu ve stanovené časové normě.
  • Zde je relevantní práce administrativního charakteru, kdy výkonný pracovník není (dramaticky) závislý na ostatních lidech a procesech firmy a naopak. Činnosti tohoto typu jsou poměrně jednoznačné (např. komunikace se zákazníky nebo vedení účetnictví) - práce, kterou lze vykonávat samostatně. Není řeč o špičkových (jedinečných) jednotlivcích, jejichž práci nemůže dělat nikdo jiný - u těch také fakticky nemáme možnost ovlivnit vůbec nic a je rozumné jejich výkon a přístup posuzovat adekvátně (dejte vědět, jestli máte zájem o zkušenosti při hodnocení tohoto typu práce). Práce akvizičních obchodníků je také něco jiného (prozatím článek na LinkedIn, bude případová studie).
  • Pro účely dílčích úvazků (i práce z domu) je tedy podstatné, že máme větší množství práce v rutinních činnostech, které vyžadují určitou způsobilost (kvalifikaci), případně přístup ke sdíleným zdrojům a ten očekávaný objem přesahuje kapacitu jednoho člověka.

Takže chceme tuto práci přidělovat lidem. No - jak kdo. 😎

  • Oblíbený a tradiční způsob je "kdo si co urve (neodmítne)". Na příkladu obchodní administrativy - lidé se domnívají, že si zjednodušují práci, když se starají jenom o "své" zákazníky (není prostor to rozvádět). Účetní považují za nezbytné, aby každý účtoval/-a jenom "své" klienty.
    Na první pohled to má významnou nevýhodu - malou flexibilitu.
    Plus zdánlivou výhodu, že o těch "svých" dotyčný člověk "ví" (důležité).
  • Člověk, který zodpovídá (pozor) za splnění závazků vůči (interním nebo externím) zákazníkům (řídící pracovník), si chce myslet, že tím, že se o klienta stará Mařenka, se nemusí o nic starat a když bude nějaký problém, tak za to může Mařenka a bude se to s ní řešit.
    Možná to trošku zjednodušuji, ale podstata je tato nebo blízko.
  • Nikoho, kdo by byl zodpovědný za využití zdrojů (produktivitu) nemáme. 

Otázka - půjde vyhodnotit výkon účetní, která bude účtovat "všechno" (pojmem "účtovat" se rozumí provádět všechny typy činností, ke kterým je  způsobilá, pojmem "všechno" kteréhokoli klienta, u kterého je to právě potřeba)?
Za běžného stavu nikoli. Pokud máte práci procesně zorganizovanou a evidovanou, tak výrazně jednodušeji a efektivněji.

Teorie omezení - nesprávné předpoklady

Prý je to tak, že většinu toho, co děláme, lze provádět efektivněji (lépe, jednodušeji). Údajně tomu, abychom to tak mohli dělat, brání omezení. Tvrdí se, že zásadním omezením jsou naše minulé úspěchy (když se něco osvědčilo, přece to nebudeme měnit). Co by mohlo být omezením v produktivitě lidí při práci z domu a využití částečných úvazků (pokud vynecháme případy, kdy to prostě nejde)?

  • Jsme zvyklí hodnotit spolupracovníky podle něčeho, čemu říkáme "výsledky" (což je na delší diskusi). Terminologicky je to správně - ale jsou ty výsledky, které hodnotíme, skutečně "jejich"? Nebylo by přesnější zabývat se tím, co doopravdy dělají a najít ty metriky, které opravdu postihují jak způsobilost (dovednosti), tak úsilí (soustředění, intenzita, ...).
    Takže - jaké metriky používáme pro hodnocení spolupracovníků?
    Představují tyto hodnoty přijatelný odraz toho, co je na jejich práci důležité?
    K čemu je používáme?
    Viz Systém řízení výkonu a odměňování.
  • Je účelné, aby lidé ve firmě měli "své" zakázky, zákazníky, dodavatele, výrobky, stroje (samozřejmě - pokud např. k péči o určitou technologii potřebujeme specifickou kvalifikaci, tak se to týká pouze těch, kteří ji mají - čímž se dostáváme k zastupitelnosti)?
  • Jak zadáváme (ať už "běžnou" nebo "mimořádnou") práci a jak sledujeme spotřebu a využití kapacit? Nebo to, že je pracovník "samostatný", znamená, že se využitím jeho kapacity není potřeba zabývat?

Aneb - umíme korektně vyjádřit, plánovat a vyhodnocovat výkonnost lidí? 

Nelze × musíme

TOC říká, že když máme střet výchozích předpokladů (aneb snažíme se vyhovět protichůdným požadavkům - oblíbený kulatý čtverec), tak něco nejspíš není správně. Což dá rozum. Takže jak je to u řízení využití kapacit admnistrativy?

  • U administrativní práce nelze produktivitu / výkon / cokoliv definovat, natož měřit či snad dokonce normovat. Prostě je potřeba spoléhat na to, že ti lidé vědí, co a jak mají dělat a modlit se, aby případné průšvihy nebyly moc velké.
    S tím asi nikdo nebude souhlasit. Jak je to doopravdy? Máte to jinak?
  • Nemůžeme si dovolit plýtvat kapacitou. Nejsou lidé. Musíme zvýšit produktivitu a spolehlivost. Musíme vědět, jak dlouho co trvá a jakým způsobem se to dělá.
    Což vychází z nevysloveného předpokladu, že velká část lidí v administrativě si velmi dobře umí práci šetřit.

Toto je konflikt východisek. Není dobré ho ignorovat ani obcházet. Je potřeba se zeptat, který z předpokladů není správný (úplný, ...).

Příklady

  • Firma dodávající ve 24-hodinové lhůtě zboží na prodejní místa - má uzávěrku objednávek na příští den ve 14:00. Řádově stovky objednávek denně. Zpracovat jednu trvá jednotky až desítky minut. Koordinátor průběžně sleduje, kolik je nevyřízených objednávek. Na jejich zpracování je povinen dle potřeby povolat kohokoli z administrativy.
  • Využívá denní i týdenní křivky. Eviduje a analyzuje odchylky - snaží se najít příčiny toho, proč se skutečnost výrazně lišila od očekávání. On je hodnocen za to, kolik práce (času celkem) spotřebuje na zpracování objednávek. 
  • Účetní firma - snaží se zabránit kumulaci práce před externími lhůtami. Systematicky hledá možnosti, jak přimět zákazníky k průběžnému odbavování případů (poskytují "účetnictví in house", takže je to relativně snadné). Lidé jsou hodnoceni za to, že před termínem přiznání DPH "nemají co dělat" (resp. dělají na aktuálním měsíci).

Rozhodně neplatí, že všechny současné postupy a přístupy je nutno od základu měnit. Ovšem je nanejvýš doporučeníhodné, abychom se zamysleli, zda odpovídají současné době, technologickým možnostem a potřebám. Našli a položili si správné otázky.

Jelikož je tento článek už moc dlouhý, pokračování bude někde jinde nebo někdy jindy a nebo se můžete víc dozvědět na workshopech na přání