Kde hledat skutečné překážky

Reálná zkušenost z ČR z let 2003-2008

Odehrálo se ve středně velká poměrně prosperující firmě.

Primárním omezením obvykle bude náš odpor ke změně.

• TOC (teorie omezení) staví na tom, že existuje něco, co nám brání "vydělávat víc peněz". Ono "něco" má i v různých podmínkách podobný charakter.
• Podstata spočívá v tom, že některé z klíčových činností děláme špatně (tzn. dalo by se to dělat jinak, což by znamenalo zvýšení výkonu - obvykle celého systému).
• Většinu z nás napadne "… tak to prostě přestaňme dělat postaru, když existuje lepší způsob…". To ale zjevně nestačí.

Musíme si položit otázku "proč" to neděláme "lépe". Odpověď je jednoduchá

• Obvykle nevíme, že je možné to dělat jinak
• Jsme přesvědčeni (typicky na základě zkušenosti), že stávající způsob je správný (či jediný možný - protože se v minulosti osvědčil) tvrzení "největším omezením jsou naše minulé úspěchy" je pravděpodobně zásadně důležitým přínosem TOC.

Zobecnění je jednoduché - nemáme sílu (většinou ani důvod) zpochybnit aktuální metody práce. Má to hodně společného s provozní slepotou.

Motivace

Ve firmě, kde jsme budovali systém řízení, jsme narazili na zásadní překážku v podobě neexistence formalizovaného systému hodnocení (tzv. "motivační" systém). Bylo jasné, že musí být vytvořena alespoň nějaká pravidla pro odměňování.

Přistoupili jsme na "obvyklý" způsob. Lépe jsme to v dané chvíli postavit nedokázali. Nebyl prostor na vyjasnění, jak je to s motivací a odměňováním. Nemůžete dělat pět věcí současně. Občas je potřeba přijmout provizorium. Pokud s tou lodí míříte na útesy, je lepší špatné kormidlo, než žádné. 

Přes naše doporučení (najít skutečně efektivní měřítka výkonu - bude doplněno) jsme při tvorbě systému museli použít víceméně tradiční principy, blízko obvyklému "prémiovému" systému.

• Aneb vazba pohyblivé složky na hodnoty, které lze "snadno" získat.
• Nebylo to ani optimální, ani rozumné, ba ani nutné.
• Ale lepší než nic. Bohužel tento scénář se obvykle zvrtne (později).

V dané situaci to fungovalo nad očekávání dobře (protože to majitel firmy dělal s vědomím toho, co skutečně potřebuje, takže nedopustil fatální deformace).

Po dvou letech od nasazení tohoto systému jsme narazili v jiné firmě (v podobné situaci, se zájmem odstranit zjevně kontraproduktivní "prémie") na otázku "Jaké jsou výhody a nevýhody uvažovaných alternativ?". Tak jsme se zeptali výkonného ředitele a majoritního vlastníka té první firmy…

• Jak jste spokojeni s motivačním systémem, který jsme zavedli?
• Funguje tak, jak jste očekávali?
• Jaké jsou jeho hlavní výhody a jaké jsou problémy?

Spokojenost, ba přímo nadšení

Počáteční odpovědí na naše otázky byla chvála toho, jak to bylo dobře uděláno a že v podstatě jsou všichni hrozně moc spokojení. Na otázku "hlavní výhody" si vzal čas.

• Po nějaké době se ozval, proč to chceme vědět.
• Řekli jsme, že hledáme objektivní výhody a nevýhody pro posouzení alternativ, jelikož v oné další organizaci existují rozdílné názory a my musíme tuto diskusi moderovat a dovést k rozhodnutí.
• Zeptal se, jak může být někdo tak "hloupý" a chtít něco jiného.

Takže jsme mu předložili důvody zpochybňující smysluplnost prémiových ukazatelů.

• Jediný zásadní je dostačující - neumíme vytvořit/najít závazný ukazatel.
• Už vůbec není možné vytvořit soubor ukazatelů (vždy bude obsahovat protichůdné zájmy), který by ("automaticky") zajistil žádoucí chování lidí. Vždy dochází k deformacím (hledání způsobů, jak ukazatele plnit "pohodlněji").
• Snaha ovlivnit motivy spolupracovníků v krátkodobém horizontu se zákonitě obrací proti dlouhodobým zájmům firmy (viz konflikt horizontů).
• Prohlásil, že je to naprostý nesmysl a že v jeho firmě systém motivace funguje. Obratem nám sepíše konkrétní výhody a důvody proč nemůže existovat lepší systém.

Pro vyhodnocení výsledků potřebujete kritéria

Jenže když chcete vyjádřit a popsat, v čem je něco výhodného, musíte si k tomu stanovit kritéria - cíle. Snažíte se vyjádřit, jaké požadavky to či ono splňuje. Po dalších dvou týdnech se onen manažer ozval, jestli bychom se nemohli sejít a probrat jak jeho zkušenosti, tak ty alternativní metody motivace, že se mu to celé nějak nezdá…

Zkuste si to (sepsat konkrétní výhody a sporná místa vašeho systému) taky!

Například jedna návodná (poněkud "zákeřná") otázka(-y):

• Jak obtížné je definovat prémiové ukazatele (resp. jak jsou vedoucí pracovníci spokojeni sami se sebou, poté co skončí s projednáváním úkolů pro následující období)?
• Jsou "průzračné" (což souvisí s předchozí - pokud jsou snadno srozumitelné a jednoduché a jednoznačné a dobře vystihují to, co člověk má dělat, není ani problém je formulovat, ani problém předat úkolovanému spolupracovníkovi)?
• Jak jsou s nimi lidé spokojeni? Jak manažeři? Nakolik fungují? Stimulují výkon (jednotlivce, týmu, organizace) tak, jak očekáváme?
• Nakolik jsou oněmi pověstnými klíči pod lampou ... tzn. jako úkoly dáváme hodnoty, která dokážeme snadno zjistit a nikoli ta, která vypovídají o úsilí a kvalitě práce dotyčného člověka?
• Opravdu jsou (konečné) měřitelné "výsledky" práce (obvykle objemové ukazatele - kolik se čeho udělalo) to, co od svých spolupracovníků (především) očekáváme?Co by to mohlo být jiného? Nakolik jsou tyto (požadované) výsledky závislé na intenzitě a kvalitě práce jednotlivce?
• Nejsou náhodou takovéto výsledky spíše více než méně závislé na práci ostatních a externích faktorech (či obvykle z více jak 90% na historii firmy, značky, úsilí předchozích roků a měsíců)?
• Je zcela průzračné (jednoznačné atd.), co chceme ovlivnit? K čemu chceme toho člověka vést - na co se má soustředit? O co se má snažit?

Přesněji řečeno - pokud víte o smysluplných ukazatelích, které jsou něco jiného než objem výsledků, dejte vědět. Náznak toho, co považujeme za nepoužitelné.

• Počet nově získaných zákazníků či počet akvizičních schůzek.
• Počet zakázek, výnosnost zakázek.
• Obrat, zisk.
• Počet reklamací, počet havárií, …

Pokud vám toto téma není naprosto cizí, neváhejte se zeptat, proč si to myslíme.

Změna

Po několika schůzkách, na kterých jsme se především snažili najít správné otázky, vznikl projekt nové generace motivačního systému, který lépe odstraňuje (či omezuje) rozpor mezi podnikovými a osobními zájmy (více později / samostatně).

Pokud máte zájem se dozvědět více, můžeme zorganizovat workshop, na kterém vám pomůžeme položit si ty správné otázky, např.

• Jak a hlavně kdy musíme poznat, že nový spolupracovník neodpovídá našim požadavkům?
• Čím je reálně dána hodnota pracovní síly - výše mzdy konkrétního jednotlivce?
• Čím skutečně je vyjádřen / můžeme měřit výkon člověka?
• Jaký je rozdíl mezi výkonností a iniciativou?
• Jaké reálné efekty mají aktuálně používaná kritéria hodnocení výkonnosti?

Jenom pro ilustraci významu té poslední otázky - když jsme si ji položili ve výše popsaném případě, zjistili jsme, že ačkoliv pro hodnocení práce obchodních zástupců používala firma velmi vyspělý systém ukazatelů, přesto vedl k tomu, že obchodníci v zájmu maximalizace svého užitku (víceméně vědomě - v souladu s tím, zač byly hodnoceni) poškozovali firmu. A tato situace je s největší pravděpodobností až na výjimky naprosto běžná ve všech organizacích v západním světě (viz Ocelárna).

Zájmy lidí

Mimochodem - uvedený problém byl v průběhu analýzy velmi efektivně (srozumitelně, jednoznačně) potvrzen tím, že obchodník, který měl pro firmu nejlepší výsledky (protože dělal svoji práci rozumně a zodpovědně), tak byl podle "oficiálních" měřítek negativně hodnocen (a samozřejmě vzhledem k realitě se to muselo kompenzovat, takže se obcházela platná pravidla… což je jeden ze symptomů, že systém je nefunkční). Nakonec přišel podat výpověď (necelý rok po svém nástupu), protože mu zjevná nesmyslnost této situace nevyhovovala.

Naštěstí jsme se s ním již byli schopni domluvit na tom, jaké jsou připraveny změny. Stal se jednou z klíčových postav přechodu na nový systém. Přes velmi krátký (byť intenzívní) počáteční odpor se nový systém podařilo relativně rychle zavést (byť nebyly splněny některé kritické předpoklady a proto nemůže fungovat tak, jak by měl), odstranily se konflikty, obcházení pravidel, pocity nespravedlnosti, zvýšila se spokojenost a loajalita (podpora zájmů firmy) lidí, někteří velmi schopní lidé, kteří odešli nebo chtěli odejít, se vrátili (např. jeden KAM se vrátil od velké mezinárodní firmy).