MBO pro 21. století

Co "MBO" znamená... či spíše - co potřebujeme?

Zkusme zapomenout na všechno, co si o MBO myslíme, aniž jsme se pokusili to důkladně ověřit. Nedělejme si názor podle toho, co kdo říká, ale podle vlastní (nejlépe reálné) zkušenosti. Podle praxe. Žijeme ve světě, kde přibývá samostatně pracujících specialistů a výsledky jejich práce jsou stále důležitější. Produktivita našich organizací závisí na tom, nakolik dokážeme využít jejich potenciál a koordinovat jejich úsilí.

Všechno klape? Žádné potíže? Skvěle! Nic nového nepotřebujeme.

Pokud to tak není, potřebujeme nové nástroje. Neříkejme, že nic nemáme. Využijme toho, co Drucker navrhoval (viz též kniha "To nejdůležitější z Druckera..." - ale raději v originále) a adaptujme to na dnešní dobu. Promluvte si s námi o tom, co může MBO přinést vaší organizaci. Nebo zkuste podnikový workshop pro ověření možností nasazení. Určitě je nutné vědět co nejvíc.

"Objective" chápejme jako úkol.

Pojem "cíl" (goal, target, ...) je v tomto kontext matoucí (netvrdíme, že zcela nesmyslný).

Měli bychom si udělat jasno v tom, proč by mělo být řízení pomocí úkolů kriticky důležité pro využití potenciálu samostatných spolupracovníků. Téměř jistě také pro znásobení účinnosti práce vedoucích. Rozhodně to neznamená, že se mají "řídit" sami. Naopak - je potřeba pečlivě hospodařit s jejich kapacitou. Pomáhat jim uspořádat jejich aktivity tak, aby organizaci přinášely nejvyšší možný prospěch. Nejsou potřeba jen dovednosti vedoucích (těch, kdo mají úkoly zadávat). MBO vyžaduje při sjednání výsledku a podoby toho, co - a proč - je potřeba udělat, intenzívní účast realizátora. Protože se úkol sjednává.

Místo MBO v moderním systému řízení

Nemůžeme se dogmaticky držet historických definic. Aby celá koncepce byla užitečná, musíme ji přizpůsobit aktuálním konkrétním podmínkám, dovednostem a reálným lidem (jejich motivům). MBO znamená práci na nestandardních zadáních (tak chápejme "objective" z názvu = úkol; cíl a rutinní provozní činnosti viz níže). Pojem úkol rozhodně neznamená příkaz - provést triviální jednoznačnou zcela zřejmou činnost.

Usilujeme o to, aby spolupracovníci ideálně:

• Byli ochotni pracovat samostatně a měli zájem nést zodpovědnost.
• Pracovali na tom, co je nejdůležitější a představuje největší přínos (neplýtvali kapacitou v rámci toho, co mohou sami ovlivnit).
• Dosahovali potřebných výsledků s optimální spotřebou zdrojů (kapacity i jiných; prostě se snažili pracovat co nejrychleji a nejefektivněji).

Možná to dostatečně vyjadřuje slovo "samostatně". Ale je lepší mít v tom jasno. Možná je naznačené pojetí příliš optimistické. Je to myšleno jako orientace - není to předpoklad, spíše důsledek dobré práce vedoucích - časem se to zlepší. Abychom naše spolupracovníky k něčemu takovému vedli, potřebujeme dosáhnout toho, aby:

• Uměli to, co mají dělat - to je opravdu klíčové - co nejlépe uměli.
• Aktivně přijímali (spolupracovali při sjednání) zadání práce.
• Chtěli (tedy musí mít motiv - mělo by je to bavit a uspokojovat jejich potřeby).

Zjednodušeně by měli své úkoly brát tak, jako účast na volnočasových aktivitách. Není snadné uvést příklad - i takové akce, jako je grilování, cyklovýlet nebo lyžování nemusí bavit každého. Navíc možná někdo nebude věřit tomu, že by ho práce mohla bavit.

• Představte si něco, na co se vážně těšíte, i když to znamená jistou námahu nebo i něco nepříjemného. Určitě něco takového znáte. Snažíte si to užít. Dělá vám to radost.
• Podobně může vypadat i práce - jenom si to nesmíte nechat někým zkazit nebo sami sebe přesvědčit, že je to otrava.
• A pokud to vskutku otrava je, dělejte raději něco jiného. Co vás baví.

Řídící pracovník, který potřebuje pověřovat členy svého týmu plněním samostatných úkolů (management by objectives) se snaží najít takovou podobu práce, která je bude bavit. Není to snadné, ale ani nemožné. Znamená to především s nimi aktivně komunikovat - naslouchat a vnímat jejich zájmy a potřeby. Ta dovednost se dá rozvíjet. Stačí chtít. Plus potřebuje systém - pravidla, mechanismy a trvalé zdokonalování (zabudovávat zkušenosti a podněty).

V čem spočívá MBO

Je to řízení - tedy vztah mezi tím, kdo práci zadává a kdo ji má vykonat.

• Zadavatel nabídne samostatnost & zodpovědnost + maximální podporu.
  • Nejen, když si o ni realizátor řekne - o chybějících dovednostech musí zadavatel vědět a nejdřív musí být doplněny - nejlépe metodou řízené praxe (learning by doing).
  • Řídící pracovník zodpovídá za to, že výkonný člověk má a uplatňuje potřebné dovednosti (ověřuje si to nejpozději při výkonu jeho práce). Zná členy svého týmu. Nemůže pověřit prací někoho, kdo k tomu nemá předpoklady.
  • Realizátor potřebuje zpětnou vazbu - pokud dojde k jakékoli chybě, bude pravděpodobně zjištěna - manažer musí monitorovat to, co a jak jeho lidé dělají. To je podmínka ochoty přijmout zodpovědnost / samostatnost.
• Realizátor se smí pustit do práce pouze pokud si je jistý tím, že správně chápe, co se od něj očekává. Klíčovou dovedností je schopnost vyhodnotit, nakolik je zadání úplné (použitelné).
• Jak zadání, tak případné korekce v průběhu musí být zaznamenány. Srozumitelně, jednoznačně. Analogicky projektům, vyplatí se alespoň jednoduchá akceptační kritéria (viz detailní metodika).
• Za práci vykonávanou tímto způsobem (který je mnohem méně pohodlný, než čekání na příkazy) musí být lidé adekvátně hodnoceni.

Je potřeba rozlišovat, co jsou opakující se činnosti - na ty se vyplatí vytvořit "vlastní", byť jednoduchý "proces" (zejména pokud je možnost jej fixovat pomocí workflow). V některých zdrojích se uvádí jako příklady MBO "cílů" např. zvýšení obratu - to není ani proces, ani úkol. To je výsledek CPI (popř. samostatně). Jiné příklady jsou buď procesy (např. připravit marketingovou kampaň, ...). Něco je na hranici projektů a procesů, typicky aktivity v CPI (když se hledají zlepšení procesů... ovšem pokud máme korektně nastavený proces CPI, tak je to prostě proces a asi některé velké aktivity mohou být organizovány projektově).

Velice často se zaměňují úkoly s projekty. Jsou si velmi podobné, ale projekt má svého vedoucího, který zajišťuje koordinaci práce jednotlivých účastníků, výsledky závisí primárně na kvalitě/intenzitě a účinnosti/efektivnosti společného úsilí. Pokud tvrdíme, že SMART úkol dává smysl sjednávat s jednotlivcem, jsou jednotlivé úkoly ("task") projektového plánu prací (které vykonává konkrétní člen projektového týmu) zcela vzorovým příkladem MBO/SMART úkolu.

Pravděpodobně mohou existovat i samostatné MBO úkoly. Typická situace, kdy se objeví cosi nového - např. nová technologie, materiál, legislativa, konkurence, vědecký objev. Je potřeba, aby danou změnu podmínek někdo prozkoumal a zjistil, jaké by mohla mít důsledky. Nebo zjištění, že některé části firmy něco hrozí nebo se ukazuje být extrémně neefektivní - je potřeba, aby někdo (velmi intenzívně, soustředěně) zkusil zmapovat situaci (možná také součásti CPI). Dobrý příklad je, pokud máme systém pro správu podnětů, tak pokud se objeví podnět, který je potřeba přezkoumat a vyhodnotit, popř. rozpracovat tak, aby vzniklo zadání pro rozvojový projekt. Nebo prostě daný podnět "využít".

Dalším typickým využitím MBO jsou aktivity, u kterých víme, že by bylo rozumné je řídit pomocí procesu, ale proces zatím neexistuje. Takže pomocí MBO pověříme vhodného člověka, aby realizoval pilotní instanci daného (pravděpodobného procesu)... to je varianta přezkoumání nové legislativy, pokud máme systém pro správu legislativních požadavků.

Příklady MBO

Pokud platí, že MBO předpokládá SMART-princip, musí se jednat o úkol. Zcela jednoznačný, konkrétní, omezený, bez známých vnějších nejistot. Určený pouze jedinému realizátorovi. Příklady (doplníme modelové případové studie včetně simulace průběhu):

• [Úkol projektu - např. při implementaci IS] Připravit testovací data pro <oblast> do <datum> v <rozsahu a formátu - např. počet transakcí + aktuální seznam situací, které je nutno testovat> s vynaložením <počtu> člověkohodin.
• [Marketing] Připravit/navrhnout kampaň pro uvedení <produktu> na trh. Do <termínu>, rozpočet <limit>, očekávání <reakce cílové skupiny>, vynaložením <člověkodnů>.
  Pravděpodobně by to byla činnost v rámci dílčího projektu instance procesu řízení životního cyklu produktu, ale asi se může vyskytovat i samostatně.
• [Obchod] Vytvořit novou verzi kalkulačního mechanismu dle <soubor požadavků & testovacích dat či případů>, termín...
  Záleží na konkrétních podmínkách/systému + předpoklad, že dotyčný to může dělat sám.

Ve všech případech je zadání úkolu (formalizované a standardizované) doprovázeno tím, že realizátor je povinen si vyžádat / zjistit potřebné informace, doplnit je do zadání a doložit, jak bude úkol plnit (rozpis kroků s jejich trváním, časem a místem konání, obsahem/mezivýsledkem) a především dostatečnou (úplnou) specifikací výstupu (protože zadání neříká, co přesně má být výsledkem - upřesnění výstupu je klíčovým mechanismem pro ověření shody zadání a realizace).

Sporné příklady

• Dosáhnout konkrétních výsledků v běžné činnosti (např. akviziční obchodník).

Dává MBO smysl pro běžný provoz?

Aneb jak s lidmi sjednávat zacílení jejich úsilí v běžných (procesních) aktivitách (činnostech)? 

• Podobu (běžných) činností by měly jednoznačně definovat procesy.
• Pokud by nastala situace, kdy je není možné práci vykonávat stanoveným způsobem, musí být způsob jejich provádění nově analyzován a popsán / doplněn.
• Sjednávání něčeho jako "cílů" v provozní oblasti jsou většinou "prémiové ukazatele". Problém je v tom, že nic takového nejspíš neexistuje (viz Jak řídit pracovní výkon).

Není právě snadné najít výkonový ukazatel, který by byl výrazně (dostatečně) závislý na osobním úsilí jednotlivce - byť by to byla samotná řídící práce vedoucího. Jediný výkonový ukazatel, který by dával smysl, by mohla být produktivita (tedy spotřeba času, zejména vzácných zdrojů, na jednotku výkonu). Jenže to nejde měřit a už vůbec ne v dlouhém období. Iniciativa a úsilí o zvýšení výkonu v provozních činnostech se musí uskutečňovat prostřednictvím podnětů na zdokonalování pravidel (CPI).

Samostatnou otázkou je, zda lidé mohou být hodnoceni podle výsledků dosahovaných týmem (či vyšším organizačním celkem). Na to oprávněně existují rozdílné názory a není účelné polemizovat o jejich správnosti. Zda takový přístup využít, záleží na tom, jestli funguje (mj. zda stojí na reálných předpokladech).

Hodnocení přínosu lidí musí jít stejnou cestou, jak byly rozepsány záměry (potřeby, požadavky, opatření, úkoly) pro zvýšení výkonu organizace - jenom opačným směrem. Vyhodnocovat prospěšnost sjednaných záměrů. Konkrétní lidi za jejich konkrétní úsilí a přístup (viz Jaký potřebujeme mzdový systém).

Provozní výsledky pravděpodobně nemohou být dostatečně ovlivnitelné individuálním úsilím. Jejich úroveň a výkon primárně závisí na kvalitě/výkonnosti procesů, technickoorganizačních podmínkách, dovednostech lidí a chování širšího prostředí (např. trhu). Individuální zadání dává smysl pro:

• Osobní rozvoj.
• Projektový úkol (v rámci systému projektového řízení).
• Samostatnou nezávislou jedinečnou činnost.

MBO dává smysl, když je přijatelně zvládnuto řízení provozu (procesy) a existuje alespoň základ projektového řízení. Pokud budete chtít potenciál mechanismu opravdu využít, je nutno nejpozději současně nastavit i další nezbytná pravidla. Téměř jistě se neobejdete bez podpory typu workflow (je podstatou té spolupráce mezi zadavatelem a realizátorem.

Firmu ani útvar/provoz nelze řídit pomocí "cílů"

Je dobré vědět, jak vznikla představa, že MBO (ono to zní skvěle - "řízení pomocí cílů") lze využít i pro zadávání žádoucích provozních výsledků manažerům na všech úrovních. Příčina je jednoduchá - marketing. Poptávka × nabídka. Manažeři na všech úrovních mají zájem o zázračné metody, které je zbaví práce a nejlépe i zodpovědnost. Proto se neustále vymýšlejí "samořídící organizace" a jiné nesmysly.

• MBO se dá prezentovat "určete cíle a všechno funguje samo".
• No nekupte to…
• Lidé vnímají jen nadpis. Navíc jej interpretují tak, jak jim ti vyhovuje. Tedy čím méně srozumitelné zaklínadlo, tím lépe se ten déšť prodává.

Kdo chce kam, pomozme mu tam (viz kritika obvyklého pojetí cílů)… ale nečekejte to od nás. Takže pokud máte zájem o zvýšení výkonu organizace, dejte vědět. Rádi pomůžeme ověřit, jak funguje váš systém řízení a co by jej mohlo zlepšit. Je spousta různých "výkladů" toho, co měl Peter F. Drucker na mysli včetně zdůvodnění, proč a jak to musíme přizpůsobit současné době. Což musíme. Neměli bychom ovšem v zájmu lepší prodejnosti "zázraků na počkání" zbavovat myšlenku její podstaty jenom proto, že se potenciálnímu klientovi nebude líbit.

Záměr - zadání - výstup - účinek

Pokud zadáváme úkol, je to podobné, jako u řízení projektů. Minimálně v rámci konkrétní diskuse je dobré si udělat jasno, co je co. 

• Záměr je představa o potřebné změně, jejích důvodech, možných dopadech a důsledcích, limitech, rizicích atd. Včetně odhadu užitku, který tak lze získat.
• Zadání je (na základě záměru) sjednaná specifikace toho, co potřebujeme a musíme udělat, aby se záměr naplnil - definuje výstupy, popř. potřebné zdroje, čas, (specifická) pravidla atd.
• Výstup je to, co lze předat po ukončení práce na plnění zadání. Měl by být převzat pomocí sjednaných akceptačních kritérií. Tím je úkol splněn.
• Účinek (dopad/důsledek) -  v jaké podobě a rozsahu se podařilo dosáhnout prostřednictvím sjednaného výstupu výchozího záměru. Změna by se měla projevit na úrovni provozních výsledků (firmy, procesu, produktu, zákazníka, ...).

Bohužel pojmy nejsou ani v oficiálních metodikách projektového řízení příliš striktně definované (např. PRINCE2 uvádí "...The user is the person who is going to use the results or outcome of the project, or who will be impacted by the outcome of a project." - což je tragédie - nebude-li pršet, nezmoknem). Pravděpodobně nám standardní terminologie při nevhodné interpretaci může způsobit více potíží než užitku. Naprosto nežádoucí jsou pojmy, jejichž významem si nejsme jisti.

Je legitimní/nutné pojmy v podnikové metodice definovat/upřesnit.

Logický rámec např. chápe užití výstupů jako výsledky, které mají dopad, což nedává smysl.

• Výstup (úkolu či projektu - "outputs/results") se používá (nebo je jednorázově použit - např. ke změně procesu, produktu, prostředí) k tomu, aby něco ovlivnil - např. chování zákazníků, spolupracovníků atd.
• Je rozumné chápat důsledky použití výstupu (účel/purpose - změna toho, co chceme ovlivnit) jako dopad (účinkem, v angličtině "effect/impact", což přesně vyjadřuje podstatu). Může být chápan jako úroveň účinnosti (jestli ten výstup dokáže to, co jsme od něj očekávali - jestli vyvolá potřebnou změnu).
• Dopad (dosažené změny) by měl přinášet užitek (naplnění původních očekávání).
• Ten se projeví ve (firemních) výsledcích (což by měly být měřitelné hodnoty vyjadřující dlouhodobé kvalitativní důsledky provedené změny - nakolik jsou plněna původní očekávání záměru; může se plést s označováním úrovně plnění úkolu za "výsledek" - tam by bylo lepší se omezit na "výstupy" a jejich kvalitu/úroveň/účinnost).

Jiné významy vedou ke zmatení pojmů, nepochopení a případně ke konfliktu. Přestože v terminologii panuje chaos, pokud se použijí příklady (např. z indeed.com) nasvědčují tomu, že výstupy (outcomes) jsou účelem práce na daném zadání. Bez ohledu na to, jak dalekosáhlé mohou být důsledky. Rozhodně je potřeba pojmy sjednotit. Dát jim jednoznačný význam (neměl by být v rozporu s případnými standardy). I proto potřebujeme vlastní metodiku.

Co musíme a potřebujeme

Když chceme někomu zadat úkol, musíme:

• Vědět, co potřebujeme. Čeho chceme dosáhnout. Co má být ovlivněno / se má změnit. Jak zjistíme/změříme, že se to podařilo.
  Nemusí to být kokrétní výsledek zadávané práce. Nemusíme ani vědět, jak nejlépe postupovat (byť je to lepší).
• Vybrat nejvhodnějšího člověka pro nalezení a provedení práce (posloupnosti úkonů), která má přinést žádoucí výstup. 
• Vyhodnotit, jestli ví, co se očekává. Tím, že důkladně ověříme jeho interprataci (a doplnění) zadání (upřesnění podkladů, vlastní návrh výstupů).
• Ověřit, zda je schopen je splnit samostatně - má do úkolu doplnit vlastní plán práce. Zahájení práce je dobré zkontrolovat & nejpozději v první třetině průběhu práce (pokud je to na více než jeden den) ověřit, jak postupuje a jestli nepotřebuje pomoci.

Jak pochopení zadání nejlépe ověřit

Klíčová součást - úkol v tomto pojetí není ani příkaz (ten lze použít pouze pro primitivní jednoznačné činnosti), ani rutinní procesně definovaná činnost (také v podstatě jednoznačná). Vždy se jedná o řešení zadání, u kterého není jasný a jednoduchý postup pro jeho splnění, většinou není zcela jasný ani výstup.

• Zadavatel byť má vlastní představu o tom, jak by se dalo postupovat, nesděluje ji realizátorovi předem. Vyžaduje od něj specifikaci výstupů a plán práce.
• To porovná se svojí představou a případnými limity ze strany užitků. Nesrovnalosti signalizují, že si každý představuje něco jiného.
• Společné vnímání je nutno najít díky dodatečným informacím (upřesnění). Může se změnit obojí - jak očekávání zadavatele, tak představa realizátora.

Vlastně tak ověřujeme správnost zadání. Tedy nejen pochopení zadání, ale i vnímání potřeb.

Co jsou cíle a úkoly

Cíl - obvyklé vnímání je dosáhnout předem určeného bodu (když lezeme na kopec, tak je to vrchol toho kopce, většinou dřív než jede poslední autobus nebo než přijde monzum). 

Jednotlivec nemá s cíly problém. Některé typy týmů zdánlivě také ne (volejbalové mužstvo výsledek v soutěži či turnaji). Ovšem v každém týmu musíme zajistit dělbu práce a její koordinaci. Proto týmy potřebují své vedoucí ("kouče" v tom původním slova smyslu). Ten je povinen převést společný cíl na zadání pro jednotlivé členy týmu.

• Přidělit jim povinnosti v rutinních činnostech (role v procesním prostředí).
• Sjednat s nimi úkoly v rámci projektů či nezávislé.

Aneb říci jim - přesněji řečeno se s nimi domluvit, co budou dělat.

Je to příliš samozřejmé? Zbytečně zdlouhavé?

Podívejte se kolem sebe, jak fungují naše organizace. A pozor, je řeč o mimořádných aktivitách. Na ty rutinní máme procesy. A pokud ty ještě nemáte, musíte začít tam.

Pojem "objective" není myšlen "cíl" ... mlhavý vzdálený strategický ...

Na takový cíl by nefungoval princip SMART (specifický, měřitelný, akceptovatelný/dosažitelný/přijatelný, realistický, termínovaný). Ani mechanismus "dosahování shody" na úkolu. Cíle mají být ambiciózní nebo třeba idealistické. Sny. Přání. Lepší svět. Dosáhnout něčeho, co nikdo jiný nedokázal. O cílech se nejedná. Ty nás vedou.

Přínosy MBO

• Zadavatel ví, co realizátor bude dělat. Kdy a jak dlouho. Co bude výsledkem.
• Realizátor ví, co má dělat. K čemu to bude dobré. Umí to a nebojí se toho.
• Formalizace = vyhodnotitelnost = průkaznost. Zásadní podklady pro hodnocení.
• Možnost koordinovat využívání kapacit.

Principy MBO

• Úkolem je pověřen konkrétní člověk. Dokáže jej splnit buď sám (bez požadavků na součinnost) resp. v rámci své role (např. pokud má k dispozici svůj tým - zdroje, které je oprávněn využívat; nesmí mít možnost vymlouvat se, že mu kdosi neposkytl potřebnou součinnost).
• Zadavatel se s realizátorem na úkolu musí dohodnout. Písemně - více v metodice.
• Úkoly musí být S.M.A.R.T. (viz výše … podstatné je "specific" - musí být naprosto konkrétní).
• Realizátor nesmí úkol přijmout, pokud jej nechápe (neví, co má dělat) nebo si je jistý, že jej nedokáže zvládnout. Určitá nejistota obvykle zůstává - je povinností realizátora, aby průběžně vyhodnocoval její úroveň (některé práce nemusí být zcela předvídatelné, objeví se nové skutečnosti atd.).
• Zadavatel může úkol považovat za sjednaný, až si ověří, že realizátor má úplnou a správnou představu o tom, co a jak bude dělat (což si ověřuje právě pomocí návrhu postupu / plánu prací). O jeho dovednostech by neměl mít pochyby. Je si jistý, že realizátor si vyžádá revizi úkolu ihned, jakmile se vyskytnou komplikace, které sám nezvládá. Existuje rozumný předpoklad, že na jeho plnění má disponibilní kapacitu.
• Pokud se úkol nepodaří splnit, je to důsledek chyb na obou stranách. Čemuž je dobré předcházet. Nejlépe tím, že o těch chybách budeme vědět.

Principy musíte zabudovat do vlastních interních pravidel a postupů a průběžně je upřesňovat a konkretizovat.

Podoba MBO jako systému pro řízení pomocí úkolů

• Zadavatel říká "proč" (by mělo být to či ono provedeno; jaké trvalé změny je žádoucí dosáhnout - účel, užití toho, co by mělo být případně vytvořeno), popř. "co" (to je méně efektivní).
  Záměr.
• Realizátor se zeptá na všechno, co mu není jasné (z toho záměru) a vyvodí (či upřesní) "co" a "jak" (rámcový návrh postupu). Toto interpretované zadání si nechá schválit - dokládá tím, jak danou potřebu (záměr) pochopil.
  Úkol.

Realizátor problematice rozumí. Nejvhodnější člověk pro řešení zadání.

• Na tom základě zadavatel vyhodnotí, jestli má správného realizátora. Pokud ne, musí to řešit (obvykle stačí dovést dotyčného k tomu, co všechno neví / přehlíží, tedy poskytnout dodatečné informace; popř. doplnit dovednosti; najít jiného realizátora; změnit postup... transformovat úkol, aby byl splnitelný).
• Zadavatel má dostatečné (rámcové) znalosti, aby výše uvedené zvládnul (ověřil si, že má správného realizátora). Pokud ne, nemáme správného zadavatele… 😉
• Realizátor je úkolem pověřen. Doplní zadání o věcné parametry (konkrétní postup, odhady spotřeby času, identifikace potřebných vstupů či součinnosti atd.). Zde je potřeba podpůrný informační systém, protože data je nutno sdílet.
  • Zadavatel si to zkontroluje, resp. vyžaduje upřesnění všeho, co není zcela jednoznačné.
  • Zajistí případnou nutnou součinnost (účast lidí na konkrétních úkonech, nikoli přesun zodpovědnosti; popř. úkol rozdělí na části / více úkolů).
  • Tím je úkol zadán. Nebo se to celé vrátí na začátek… 😉
• Zadavatel průběžně aktivně vyhodnocuje, zda se realizátor ptá na relevantní chybějící informace a navrhuje odpovídající postup / pracnost. Tím ověřuje shodu (že si rozumí) a způsobilost. I proto musí být všechno formalizováno (zapsáno).
• V termínu zahájení si zadavatel zkontroluje, že realizátor na úkolu začal pracovat.
• V průběhu se (ohledně kontrol) řídí zdravým rozumem (zkušenostmi & s ohledem na erudici realizátora).
• Na konci to celé musí vyhodnotit. Mj. poskytnout zpětnou vazbu.

Se "součinností" velmi opatrně - není to projekt. Eliminovat výmluvy.

Je toho samozřejmě mnohem víc.

• Zásadní je formalizace (záznam) sjednaných úkolů včetně všech souvisejících informací. V době vzniku se metodika potýkala s administrativní náročností. To byl pravděpodobně také důvod, proč se zdeformovala do "cílů".
• Dnes je situace zásadně jiná. Máme k dispozici skvělé technologie - konkrétně lze použít relativně jednoduché řešení založené na úkolech uložených na SharePoint-u. Potenciál takového řešení je značný.

Rádi k této metodice poskytneme podklady, součinnost při nasazení, zaškolení / zapracování a vše, co bude potřeba. Nabízíme workshop na ověření využitelnosti. Ozvěte se!