MBO pro 21. století

Klíčová dovednost vedoucího týmu

Zkusme zapomenout na všechno, co si o MBO myslíme, aniž jsme se pokusili to fakticky ověřit. Žijeme ve světě, kde bezpochyby přibývá samostatně pracujících specialistů a výsledky jejich práce jsou stále důležitější. Produktivita našich organizací závisí na tom, jestli dokážeme využít jejich potenciál a koordinovat jejich úsilí.

Všechno klape? Žádné potíže? Skvěle! Nic nového nepotřebujeme.

Pokud to tak není, potřebujeme nové nástroje. Využijme toho, co Drucker navrhoval (viz též kniha "To nejdůležitější z Druckera..." - ale raději v originále) a adaptujme to na dnešní dobu. Promluvte si s námi o tom, co může MBO přinést vaší organizaci. Nebo se podívejte na podnikový workshopu pro ověření možností nasazení a související náměty.

Místo MBO v moderním systému řízení

Nebudeme se dogmaticky držet definic. Jelikož to má být užitečné, musíme to přizpůsobit našim konkrétním podmínkám, dovednostem a lidem. Jedná se o řešení nestandardních zadání (tak chápejme "objective" z názvu = úkol; vyjasnění pojmu "cíl" a využitelnost pro provozní činnosti viz níže).

Usilujeme o to, aby spolupracovníci ideálně:

• Byli ochotni pracovat samostatně a měli zájem nést zodpovědnost.
• Pracovali na tom, co je nejdůležitější a představuje největší přínos (neplýtvali kapacitou v rámci toho, co mohou sami ovlivnit).
• Dosahovali potřebných výsledků s optimální spotřebou zdrojů (kapacity i jiných; prostě se snažili pracovat co nejrychleji a nejefektivněji).

Možná to dostatečně vyjadřuje slovo "samostatně". Ale je lepší mít v tom jasno. Možná je to příliš optimistické. Nemusí to být úplně perfektní - časem se to zlepší. Abychom naše spolupracovníky k něčemu takovému přivedli, ti musí:

• Umět to, co mají dělat - to je opravdu klíčové - co nejlépe umět.
• Aktivně přijmout (spolupracovat při sjednání) zadání práce.
• Chtít (tedy musí mít motiv - mělo by je to bavit a uspokojovat jejich potřeby).

Zjednodušeně by měli svoji účast brát tak, jako se baví ve volném čase. Není snadné uvést příklad - i takové akce, jako je grilování, cyklovýlet nebo lyžování nemusí bavit každého. A možná nikdo nebude věřit tomu, že by ho práce mohla bavit. 

• Představte si něco, na co se vážně těšíte, i když to znamená jistou námahu nebo i něco nepříjemného. Určitě něco takového znáte. Snažíte si to užít. Dělá vám to radost.
• Podobně může vypadat i práce - jenom si to nesmíte nechat někým zkazit nebo sami sebe přesvědčit, že je to otrava.
• A pokud to vskutku otrava je, dělejte raději něco jiného. Co vás baví.

O toto by se měl snažit řídící pracovník, který potřebuje pověřovat členy svého týmu plněním samostatných úkolů (management by objectives). Najít takovou podobu práce, která je bude bavit. Není to snadné, ale ani nemožné. Ta dovednost se dá rozvíjet. Stačí chtít.

V čem spočívá MBO

Je to řízení - tedy vztah mezi tím, kdo práci zadává a kdo ji má vykonat.

• Nabídneme samostatnost & zodpovědnost + maximální podporu.
  • Nejen, když si o ni realizátor řekne - o chybějících dovednostech musí zadavatel vědět a nejdřív musí být doplněny - nejlépe metodou řízené praxe (learning by doing).
  • Řídící pracovník zodpovídá za to, že výkonný člověk má a uplatňuje potřebné dovednosti (kontrola).
  • Realizátor potřebuje zpětnou vazbu, aby se mohl spolehnout, že pokud došlo k jakékoli chybě, bude pravděpodobně zjištěn - manažer musí monitorovat to, co jeho lidé dělají.
• Klíčovou povinností výkonného pracovníka je pustit se do práce pouze v případě, kdy si je zcela jistý tím, co se od něj očekává. Primární dovedností je schopnost vyhodnotit, nakolik je zadání úplné (použitelné).
• Za práci vykonávanou tímto způsobem (který je mnohem méně pohodlný, než čekání na příkazy) musí být lidé adekvátně hodnoceni.

Dává MBO smysl pro běžný provoz?

Aneb jak s lidmi sjednávat zacílení jejich úsilí v běžných (procesních) aktivitách (činnostech)? 

• Podobu (běžných) činností by měly jednoznačně definovat procesy.
• Pokud by nastala situace, kdy je není možné práci vykonávat stanoveným způsobem, musí být způsob jejich provádění nově analyzován a popsán.
• Sjednávání něčeho jako "cílů" v provozní oblasti jsou většinou "prémiové ukazatele". Problém je v tom, že nic takového nejspíš neexistuje (viz Jak řídit pracovní výkon).

Není moc reálné najít takový výkonový ukazatel, který by byl výrazně (dostatečně) závislý na osobním úsilí jednotlivce - byť by to byla samotná řídící práce vedoucího. Jediný výkonový ukazatel, který by dával smysl, by mohla být produktivita (tedy spotřeba času, zejména vzácných zdrojů, na jednotku výkonu). Jenže to nejde měřit a už vůbec ne v dlouhém období. Iniciativa a úsilí o zvýšení výkonu v provozních činnostech se musí uskutečňovat prostřednictvím podnětů na zdokonalování pravidel (CPI).

Hodnocení přínosu lidí musí jít stejnou cestou, jak byly rozepsány záměry pro zvýšení výkonu organizace - jenom opačným směrem. Vyhodnocovat prospěšnost sjednaných záměrů. Konkrétní lidi za jejich konkrétní úsilí a přístup (viz Jaký potřebujeme mzdový systém).

Provozní výsledky nikdy nebudou dostatečně ovlivnitelné individuálním úsilím. Jejich úroveň a výkon primárně závisí na kvalitě procesů, technickoorganizačních podmínkách, dovednostech lidí a chování širšího prostředí (např. trhu). Individuální zadání dává smysl pro:

• Osobní rozvoj.
• Projektový úkol (v rámci systému projektového řízení).
• Samostatnou nezávislou jedinečnou činnost.

Firmu ani útvar/provoz nelze řídit pomocí "cílů"

Je dobré vědět, jak vznikla představa, že MBO (ono to zní skvěle - "řízení pomocí cílů") lze využít i pro zadávání žádoucích provozních výsledků manažerům na všech úrovních. Příčina je jednoduchá - marketing. Poptávka × nabídka. Manažeři na všech úrovních mají zájem o zázračné metody, které je zbaví práce a nejlépe i zodpovědnost. Proto se neustále vymýšlejí "samořídící organizace" a jiné nesmysly.

• MBO se dá prezentovat "určete cíle a všechno funguje samo".
• No nekupte to…
• Lidé vnímají jen nadpis. Navíc jej interpretují tak, jak jim ti vyhovuje. Tedy čím méně srozumitelné zaklínadlo, tím lépe.

Kdo chce kam, pomozme mu tam (viz kritika obvyklého pojetí cílů)… ale nečekejte to od nás. Takže pokud máte zájem o zvýšení výkonu organizace, dejte vědět. Rádi pomůžeme ověřit, jak funguje váš systém řízení a co by jej mohlo zlepšit. Je spousta různých "výkladů" toho, co měl Peter F. Drucker na mysli včetně zdůvodnění, proč a jak to musíme přizpůsobit současné době. Což musíme. Neměli bychom ovšem v zájmu lepší prodejnosti "zázraků na počkání" zbavovat myšlenku její podstaty jenom proto, že se potenciálnímu klientovi nebude líbit.

Záměr - zadání - výstup - účinek

Pokud zadáváme úkol, je to podobné, jako u řízení projektů. Minimálně v rámci konkrétní diskuse je dobré si udělat jasno, co je co. 

• Záměr je představa o potřebné změně, jejích důvodech, možných dopadech a důsledcích, limitech, rizicích atd. Včetně odhadu užitku, který tak lze získat.
• Zadání je (na základě záměru) sjednaná specifikace toho, co potřebujeme a musíme udělat, aby se záměr naplnil - definuje výstupy, popř. potřebné zdroje, čas, (specifická) pravidla atd.
• Výstup je to, co lze předat po ukončení práce na plnění zadání. Měl by být převzat pomocí sjednaných akceptačních kritérií. Tím je úkol splněn.
• Účinek (dopad/důsledek) -  v jaké podobě a rozsahu se podařilo dosáhnout prostřednictvím sjednaného výstupu výchozího záměru. Změna by se měla projevit na úrovni provozních výsledků (firmy, procesu, produktu, zákazníka, ...).

Bohužel pojmy nejsou příliš striktně definované (např. PRINCE2 uvádí "...The user is the person who is going to use the results or outcome of the project, or who will be impacted by the outcome of a project." - což je tragédie - nebude-li pršet, nezmoknem). Pravděpodobně standardní terminologii nepotřebujeme.

Je legitimní si v podnikové metodice definovat vlastní pojmy.

Logický rámec např. chápe užití výstupů jako výsledky, které mají dopad, což nedává smysl.

• Výstup (úkolu či projektu - "outputs/results") se používá (nebo je jednorázově použit - např. ke změně procesu, produktu, prostředí) k tomu, aby něco ovlivnil - např. chování zákazníků, spolupracovníků atd.
• Je rozumné chápat důsledky použití výstupu (účel/"purpose" - změna toho, co chceme ovlivnit) jako dopad (účinkem, v angličtině "effect/impact", což přesně vyjadřuje podstatu).
• Dopad (dosažené změny) by měl přinášet užitek (naplnění původních očekávání).

Jiné významy vedou ke zmatení pojmů, nepochopení a případně ke konfliktu. Přestože v terminologii panuje chaos, pokud se použijí příklady (např. z indeed.com) nasvědčují tomu, že výstupy (outcomes) jsou cílem práce. Bez ohledu na to, jak dalekosáhlé mohou být důsledky.

Co musíme a potřebujeme

Když chceme někomu zadat úkol, musíme:

• Vědět, co potřebujeme. Čeho chceme dosáhnout. Co má být ovlivněno / se má změnit. Jak zjistíme/změříme, že se to podařilo.
  Nemusí to být kokrétní výsledek zadávané práce. Nemusíme ani vědět, jak nejlépe postupovat (byť je to lepší).
• Vybrat nejvhodnějšího člověka pro nalezení a provedení práce (posloupnosti úkonů), která má přinést žádoucí výstup. 
• Vyhodnotit, jestli ví, co se očekává. Cestou validace jeho interpratace zadání.
• Ověřit, zda je schopen je splnit samostatně - má si udělat vlastní plán práce a sdílet jej. Zahájení práce je dobré zkontrolovat & nejpozději v první třetině průběhu práce (pokud je to na více než jeden den) ověřit, jak postupuje a jestli nepotřebuje pomoci.

Jak pochopení zadání nejlépe ověřit

Klíčová součást - úkol v tomto pojetí není ani příkaz (ten lze použít pouze pro primitivní jednoznačné činnosti), ani rutinní procesně definovaná činnost (také v podstatě jednoznačná). Vždy se jedná o řešení zadání, u kterého není jasný a jednoduchý postup pro jeho splnění, většinou není zcela jasný ani výstup.

• Zadavatel byť má vlastní představu o tom, jak by se dalo postupovat, nesděluje ji realizátorovi předem. Vyžaduje od něj specifikaci výstupů a plán práce.
• To porovná se svojí představou a případnými limity ze strany užitků. Nesrovnalosti signalizují, že si každý představuje něco jiného.

Co jsou cíle a úkoly

Cíl - obvyklé vnímání je dosáhnout předem určeného bodu (když lezeme na kopec, tak je to vrchol toho kopce, většinou dřív než jede poslední autobus nebo než přijde monzum). 

Jednotlivec nemá s cíly problém. Některé typy týmů zdánlivě také ne (volejbalové mužstvo výsledek v soutěži či turnaji). Ovšem v každém týmu musíme zajistit dělbu práce a její koordinaci. Proto týmy potřebují své vedoucí ("kouče" v tom původním slova smyslu). Ten je povinen převést společný cíl na zadání pro jednotlivé členy týmu.

• Přidělit jim povinnosti v rutinních činnostech (role v procesním prostředí).
• Sjednat s nimi úkoly v rámci projektového portfolia.

Aneb říci jim - přesněji řečeno se s nimi domluvit, co budou dělat.

Je to příliš samozřejmé? Zbytečně zdlouhavé?

Podívejte se kolem sebe, jak fungují naše organizace. A pozor, je řeč o mimořádných aktivitách. Na ty rutinní máme procesy. A pokud vy je ještě nemáte, musíte začít tam.

Pojem "objective" není myšlen "cíl" ... mlhavý vzdálený strategický ...

Na takový cíl by nefungoval princip SMART (specifický, měřitelný, akceptovatelný/dosažitelný/přijatelný, realistický, termínovaný). Ani mechanismus "dosahování shody" na úkolu. Cíle mají být ambiciózní nebo třeba idealistické. Sny. Přání. Lepší svět. Dosáhnout něčeho, co nikdo jiný nedokázal. O cílech se nejedná. Ty nás vedou.

Přínosy MBO

• Zadavatel ví, co realizátor bude dělat. Kdy a jak dlouho. Co bude výsledkem.
• Realizátor ví, co má dělat. K čemu to bude dobré. Umí to a nebojí se toho.
• Formalizace = vyhodnotitelnost = průkaznost. Zásadní podklady pro hodnocení.
• Možnost koordinovat využívání kapacit.

Principy MBO

• Úkolem je pověřen konkrétní člověk. Dokáže jej splnit buď sám (bez požadavků na součinnost) resp. v rámci své role (např. pokud má k dispozici svůj tým - zdroje, které je oprávněn využívat; nesmí mít možnost vymlouvat se, že mu kdosi neposkytl potřebnou součinnost).
• Zadavatel se s realizátorem na úkolu musí dohodnout. Písemně - více v metodice.
• Úkoly musí být S.M.A.R.T. (viz výše … podstatné je "specific" - musí být naprosto konkrétní).
• Realizátor nesmí úkol přijmout, pokud jej nechápe (neví, co má dělat) nebo si je jistý, že jej nedokáže zvládnout. Určitá nejistota obvykle zůstává - je povinností realizátora, aby průběžně vyhodnocoval její úroveň (některé práce nemusí být zcela předvídatelné, objeví se nové skutečnosti atd.).
• Zadavatel může úkol považovat za sjednaný, až si ověří, že realizátor má úplnou a správnou představu o tom, co a jak bude dělat (což si ověřuje právě pomocí návrhu postupu / plánu prací). O jeho dovednostech by neměl mít pochyby. Je si jistý, že realizátor si vyžádá revizi úkolu ihned, jakmile se vyskytnou komplikace, které sám nezvládá. Existuje rozumný předpoklad, že na jeho plnění má disponibilní kapacitu.
• Pokud se úkol nepodaří splnit, je to důsledek chyb na obou stranách. Čemuž je dobré předcházet. Nejlépe tím, že o těch chybách budeme vědět.

Podstata MBO jako systému pro řízení pomocí úkolů

• Zadavatel říká "proč" (by mělo být to či ono provedeno; jaké trvalé změny je žádoucí dosáhnout - účel, užití toho, co by mělo být případně vytvořeno), popř. "co" (to je méně efektivní).
  Záměr.
• Realizátor se zeptá na všechno, co mu není jasné (z toho záměru) a vyvodí (či upřesní) "co" a "jak" (rámcový návrh postupu). Toto interpretované zadání si nechá schválit - dokládá tím, jak danou potřebu (záměr) pochopil.
  Úkol.

Realizátor problematice rozumí. Je nejvhodnějším člověkem pro realizaci.

• Na tom základě zadavatel vyhodnotí, jestli má správného realizátora. Pokud ne, musí to řešit (obvykle stačí dovést dotyčného k tomu, co všechno neví / přehlíží, tedy poskytnout dodatečné informace; popř. doplnit dovednosti; najít jiného realizátora; změnit postup... transformovat úkol, aby byl splnitelný).
• Zadavatel má dostatečné (rámcové) znalosti, aby výše uvedené zvládnul (ověřil si, že má správného realizátora). Pokud ne, nemáme správného zadavatele… 😉
• Realizátor je úkolem pověřen. Doplní zadání o věcné parametry (konkrétní postup, odhady spotřeby času, identifikace potřebných vstupů či součinnosti atd.). Zde je potřeba podpůrný informační systém, protože data je nutno sdílet.
  • Zadavatel si to zkontroluje, resp. vyžaduje upřesnění všeho, co není zcela jednoznačné.
  • Zajistí případnou nutnou součinnost (účast lidí na konkrétních úkonech, nikoli přesun zodpovědnosti; popř. úkol rozdělí na části / více úkolů).
  • Tím je úkol zadán. Nebo se to celé vrátí na začátek… 😉
• Zadavatel průběžně aktivně vyhodnocuje, zda se realizátor ptá na relevantní chybějící informace a navrhuje odpovídající postup / pracnost. Tím ověřuje shodu (že si rozumí) a způsobilost. I proto musí být všechno formalizováno (zapsáno).
• V termínu zahájení si zadavatel zkontroluje, že realizátor na úkolu začal pracovat.
• V průběhu se (ohledně kontrol) řídí zdravým rozumem (zkušenostmi & s ohledem na erudici realizátora).
• Na konci to celé musí vyhodnotit. Mj. poskytnout zpětnou vazbu.

Se "součinností" velmi opatrně - není to projekt. Eliminovat výmluvy.

Je toho samozřejmě mnohem víc.

• Zásadní je formalizace (záznam) sjednaných úkolů včetně všech souvisejících informací. V době vzniku se metodika potýkala s administrativní náročností. To byl pravděpodobně také důvod, proč se zdeformovala do "cílů".
• Dnes je situace zásadně jiná. Máme k dispozici skvělé technologie - konkrétně lze použít relativně jednoduché řešení založené na úkolech uložených na SharePoint-u. Potenciál takového řešení je značný.

Rádi k této metodice poskytneme podklady, součinnost při nasazení, zaškolení / zapracování a vše, co bude potřeba. Nabízíme workshop na ověření využitelnosti. Ozvěte se!