Výstupy procesní analýzy

Proč - kdy - jak dělat procesní analýzu

Procesní analýza (dále "PA") je pojem, který je velmi výrazně postižen marketingem poradenských firem (viz Jak zmapovat procesy). Člověk, který ve firmě vnímá potřebu zefektivnění postupů (popř. se již projevuje destruktivní vliv toho, když povinnosti lidí nejsou srozumitelně definované - příběh zmíněný níže) 

Jde o „zadání“ - k čemu / jak má být PA použita. Tedy jaký má být její výstup. Viz doporučení níže.

Tradiční podoba tradičního výstupu.

• V lepším případě schéma. Typicky na první (hlavní podnikový proces a bezprostředně navazující), někdy druhé úrovni (obvykle pár už spíše fiktivních "procesů" uvnitř procesních oblastí - obchod, logistika, administrativa).
  Tvůrce i příjemce se kochají tím, jak je to úžasně krásně vyplotrované na formátu A0.
• Obvykle slohová práce.

Co s tím zadavatel obvykle dělá.

• V lepším případě se pokusí iniciovat změny, které by "narovnaly" největší deformace.
• Obvykle to s úlevou strčí do skříně nebo rovnou do sběru.
  Jelikož si v průběhu té "analýzy" potvrdil, že jsou to všechno jenom kecy... navíc z úplně jiného vesmíru.

Ano - výše uvedený popis je značně sarkastický a negativistický. Už jste někdy někde viděli něco jiného?

K čemu použijete procesní analýzu?

Viz Mýty a zmatené představy. Pravděpodobně na straně zadavatele existuje častá potřeba "zjistit, co se tam dělá". Bez konkrétnější představy, co s tím. Rozhodně nelze tuto myšlenku nějak kategoricky odsoudit. Mohou nastávat hodně zběsilé situace, kdy nic moc lepšího nikoho nenapadne (nebo se domnívá, že je to nejrychlejší cesta k nápravě... viz následující příběh).

Kdy je na procesní analýzu pozdě

Na jaře se ozval člověk ze zajímavé firmy. Ta už druhým rokem migrovala ze staré verze podnikového informačního systému na novou. S jedním z nejrenomovanějších partnerů výrobce daného systému. Jenže se to nikam neposunovalo.

Příčin (technických) jako obvykle mnoho.

Mimo jiné peklo individuálních úprav (samostatně).

Člověk, který volal, popisoval situaci, která přesně odpovídá tomu, co jsem popisoval o pár let dřív při podobné příležitosti. Navíc zjevně měl obdobný názor na zadání pro implementačního partnera.

Prý potřebují procesní analýzu

Tak jsme se domluvili, že zorganizuje jednání s členem představenstva, který měl rozvoj informační infrastruktury na starosti. Snažil jsem se jednání připravit - zeptal jsem se, jestli pro ně bude užitečné projít si obecný návrh zadání pro vstupní analýzu. Jak jsem tušil, nebyla síla se tím zabývat.

Pokusil jsem se alespoň vysvětlit, že "musí vědět, co s výsledkem chtějí dělat". K čemu jim bude dobrý. Jak si se připravit na to, že si musíme společně ujasnit, co skutečně potřebují. Jaké informace chybí pro přijatelná "rozhodnutí" (vyhodnocení). Co přesně očekávají od "analýzy" (popř. modelu) v této fázi (dám do komentářů odkaz). Jestli spíše nepotřebují krizový reset.

Kdo co potřebuje v krizi

Téměř jistě nepotřebujete ani procesní analýzu, ani optimalizaci procesního modelu. Problém je, pokud není zřejmé, zda se jedná o krizi. V takovém případě je dobré - např. zde u implementace IS - nechat udělat audit situace (zde by to bylo vyhodnocení stavu projektu... které by podle poskytnutých informací muselo vést k bezprostřednímu zastavení prací, uplatnění sankcí vůči dodavateli atd. atd. - následně nalézt havarijní řešení... např. není vůbec od věci radikálně vyměnit podnikový IS za naprosto standardní nejjednodušší řešení a teprve následně se zabývat tím, které činnosti "podporované" individuálními úpravami toho starého opravdu potřebujete a jak se dají řešit s novými technologiemi... pojmem "radikálně" se nemyslí "bezhlavě").

Ale cesta separace (oddělení) funkčnosti pro specifické činnosti (typicky podporované či deformované individuálními úpravami či "tvůrčím" použitím starého IS) se ukazuje jako velmi průchozí (viz Konflikty při inovaci systémů).

V daném případě to bylo pravděpodobně celkem jednoduché.

• Byl nutný restart projektu.
• K tomu bylo potřeba "lepší" zadání než k tomu původnímu.
• Jenže ho nikdo nedokázal sestavit.
  Technicky vzato by si to měl zajistit implementační partner v takové podobě, která odpovídá možnostem nového IS a metodice implementace, jenže chyběla jak vůle, tak dovednosti a kapacity.
• Bohužel by tady procesní analýza nepomohla, protože se (tradičně) předpokládalo, že s novým IS lze současně "radikálně změnit nevyhovující postupy".
  To je naopak - potřebujete nejdřívě vědět, jakým způsobem budete chtít v budoucnosti své firemní postupy zlepšovat (je lhostejné, jestli tomu budete říkat zlepšovatelské hnutí nebo CPI). Vybrat takový IS, který to bude umět podporovat. Naimplementovat se zachováním kontinuity - jinak to nejde.

Evoluce, nikoli revoluce.

Jaké jsou příčiny krize

Jednání bylo přesně v poloze, kterou jsem se smutkem v duši očekával. Zdůraznil bych jenom jeden (dle mého názoru naprosto zásadní) moment.

Dostali jsme se k tomu, co kdo očekává od nového IS. Jak jistě tušíte, bylo to značně zmatené, rozpačité až rozporuplné. Takže jsem se musel zeptat na to, jestli mají firemní strategii (a následně bych se ptal, jak vypadají jejich realizační strategie, mezi nimi informační). Snažím se té otázce vyhýbat, ačkoli jsem ji dřív považoval za "jednoduché kritérium, zda má smysl pokračovat". Protože snadno dojde k nesprávnému pochopení.

• Neptám se na "textovou verzi". Proklamace. Slogany.
• Ptám se, jestli (jakou) máte strategii.
• Rozhořčená či uražená či vyhýbavá odpověď znamená nepochopení.
• Také obvykle to, že žádnou strategii nemáte. Nejspíš ani "nechcete".

Pokud se nepodaří vyjasnit, proč je nutné vědět, kam směřujete a co je opravdu důležité, tak to samozřejmě "jednoduché kritérium" je. Aneb pokud jste přesvědčeni o tom, že podnikovou strategii nepotřebujete, hodně štěstí.

Kulaté čtverce - funkční a procesní přístup

Pokud máte tradičně (funkčně) řízenou firmu a vaši řídící pracovníci nemají o procesní přístup zájem a současně dostatek potřebných znalostí (nejlépe i dovedností), žádná podoba procesní analýzy ani žádný sebeúžasnější procesní model (bez sarkasmu) nepomůže. Pokud máte procesně řízenou firmu, nepotřebujete ani analýzu, ani model (už to máte). Pokud si to (že firmu řídíte procesně) jenom myslíte, je dobré si to ověřit.

Není to v rozporu s tím, že procesy existují a probíhají bez ohledu na organizační uspořádání.

Pokud nechcete firmu řídit procesně, nepotřebujete procesní analýzu ani model. Pokud nemáte jistotu, v čem a proč je procesní přístup výhodnější než současná podoba systému řízení, je téměř nemožné se rozhodnout, jestli "chcete".

Experimenty se v této oblasti dělají hodně těžko.

Schůdná cesta je důkladně prostudovat, pochopit a dle možností navrhnout (modelovat) nové mechanismy, principy, pravidla, postupy. A s tímto poznáním hledat evoluční cestu, jak přejít ze současného stavu do žádoucího. Není to "revoluce". Jak říká Hammer v Agendě 21 "...už si nemyslím, že základním pojmem je slovo 'radikální'. Toto čestné místo nyní náleží uhlazenému a skromnému slovu proces."

Doporučení pro jednání o účelu procesní analýzy

Jednoznačně platí „…musíte vědět, co s výsledkem případné procesní analýzy chcete udělat…“.

Pokud to není zcela jasné a nesporné (obvyklý stav), je úplně nejdřív nutno s potenciálním realizátorem analýzy dohodnout, kde a jak se výstupy uplatní.

Dost často vznikají nesprávně představy. Je potřeba respektovat situaci:

• PA před zahájením změn teoreticky může být pouze „informativní“ – za předpokladu, že nenajde žádné zásadní „komplikace“ – aneb procesní model, který tak vznikne (či spíše by měl být potvrzen), odpovídá požadované podobě organizace. Následně jej lze využít pro:
• Simulaci / modelování cílového stavu, např. jak má firma fungovat po implementaci/migraci na nový IS.  
• Zadání pro implementačního partnera k návrhu nastavení systému (jak jsme se bavili, nedává smysl vymýšlet customizace, dokud není zjištěno, jak systém zvládá faktické potřeby)…
  Vysvětlení – podstatná je podoba spolupráce s implementačním partnerem – zda přistoupí na zadání v podobě definice potřeb, účastní se na jejich validaci v konfrontaci s realitou (možnosti a omezení… mj. stávajícího a cílového prostředí) a je ochoten hledat odpovídající způsob používání / nastavení systému tak, aby jeho standardní funkčnost pokrývala základní potřeby (zde vycházím z předpokladu, že pokud systém nedokáže pokrýt obvyklý standard, není akceptovatelný… právě tady je klíčové, nakolik se podaří reálně formulovat skutečné potřeby).
• Modelování / rozvoj činností po provedení změn (využití příležitostí, optimalizace procesů atd.).
• Na tom základě vytvářet přechodové projekty (do žádoucího cílového stavu).
• …atd.
• Pokud PA najde nekonzistence, je nutno nejdříve uvést organizaci do korektního stavu (zajistit nápravu… rozumí se bez ohledu na používané nástroje).
• Pokud máte potřebu se vrátit k vyjasnění struktury činností (mj. vstupů/výstupů, spouštěcích událostí, rolí atd.) v průběhu změnové aktivity, téměř jistě nepotřebujete „procesní analýzu“ (nejspíš ani procesní model). Pravděpodobně (což odpovídá tomu, jak jste popisoval současnou situaci) představy - záměry neodpovídají ani výchozí realitě, ani faktickým možnostem (ať už z technických, personálních či organizačních příčin). V takové situaci dává smysl:
• Najít způsob, jak pozastavit projekt (zde migraci) a analyzovat dosud provedené změny a jejich důsledky.
• Identifikovat (pravdivě a důsledně) překážky předchozího i dalšího postupu.
  Pokud se toto nezvládne, „nelze očekávat zázraky“ (…nic).
  Je to extrémně náročná a nevděčná práce – důkladný primárně „personální audit“ (může se tomu říkat i „procesní audit“ – mj. definuje nezbytná opatření pro odstranění překážek… hledáme faktické příčiny… obvykle dovednosti lidí…).
  Je pravda, že toto asi nelze očekávat od interního týmu…
• Odstranit překážky. Jednu po druhé – vždy ověřit, jaká je nová situace – odstraněním jedné překážky se může objevit další (viz TOC).
  To zase nelze očekávat od externistů…
• Revidovat záměr (najít realistický cílový stav).
  To je obvykle primární omezení – většina organizací nedokáže analyzovat a formulovat své potřeby.
• Navrhnout „pokračování“ změn… fakticky je to nový projekt (nutno správně chápat mrtvé náklady), formálně se tomu dá říkat, jak je potřeba.
  Mohlo by se říkat „krizová restrukturalizace“, ale pojem „krizové řízení“ je příšerně diskreditován a deformován. Lepší to pojmenovat srozumitelně. Procesní přístup je dobré chápat jako náročnou nadstavbu (je užitečný ve stabilním prostředí, pokud je součástí firemní strategie… přičemž pokud nechcete řídit firmu procesně, nepotřebujete procesní analýzu/model). V krizi není prostor na sofistikované rozvojové projekty.

Nevím, zda je to váš případ.

Každopádně platí, že aby mělo smysl se bavit o „procesní analýze“, je potřeba si hodně dobře ujasnit, co si kdo pod tím pojmem (a souvisejícími) představuje a představy sjednotit. Následně hodně srozumitelně vysvětlit, k čemu a jak má být výsledek použit.

Pokud o tomto tématu máte chuť diskutovat, dá se to u výchozí podoby příspěvku na LinkedIn. Pokud se vám budou hodit informace nebo zvažujete spolupráci, ozvěte se. Umíme pomoci se smysluplnou digitalizací a automatizací.