Jak zmapovat procesy

Obvyklou cestou k mapě podnikových procesů je externí služba (taky procesní analýzu nabízíme). Pokud totiž procesy popsané / definované v procesním modelu nemáte (pokud máte, tak už máte zmapováno), je téměř jisté, že nemáte ani potřebné nástroje, metodiku, dovednosti a kapacitu. Jenže je to docela zákeřné. Musíte docela přesně vědět, co s výstupem uděláte.

Aktuální případ

Výkonný ředitel se rozhodl (pod vlivem vize světlých zítřků, kdy firma ze současné "...maturity level..." - aniž tuší, co to znamená - postoupí na vyšší úroveň), že "chce" zmapovat procesy. I uzavřel smlouvu s renomovanou účetní a daňovou firmou, jejíž zástupce mu tu vizi předestřel.

Smlouva nic konkrétního neobsahovala (krom ceny). 

• Součástí nebyla specifikace výstupů.
• Ani předání metodiky, podle které se bude postupovat.
• Ani plán práce. Ani školení. Ani analýza podnikové dokumentace. Ani revize podnikové strategie.

Což není až tak chyba dodavatele. Problém spočívá v tom, že to zadavatel nepotřeboval. Proběhlo pár (tzv. "řízených") rozhovorů s vedoucími, kteří vůbec nevěděli, co to po nich ti konzultanti chtějí. Potom vznikla - počtem písmenek - gigantická slohová práce s množstvím obrázků, ze které...

Bezpochyby tušíte, co se z ní dalo zjistit a nakolik/komu byla užitečná. Bohužel to není vymyšlená historka.

Kdy dává smysl mapovat činnosti

Jak již úvodem řečeno - když víte, proč to potřebujete a co s tím uděláte. Nebudeme se zabývat detaily - jenom velmi zhruba.

• Identifikované činnosti musí být zaznamenány v katalogu (databázi). Rozhodně není cílem schéma, kde budou krabičky s pofidérními názvy propojené "jak by to asi mělo být".
• Když definujete "činnost", musí mít minimálně roli, spouštěcí událost, vstupy a výstupy. Musíte přistoupit na konvence - název činnosti musí začínat slovesem v dokonavém tvaru - nezdá se to, ale tohle výrazně pomůže s nezbytnou změnu způsobu myšlení. Definujete povinnost.
• Pomocí vstupů a výstupů je snadno propojíte do "procesů" (sousledností navazujících činností).
• Tím získáváte (primitivní, ale dá se vylepšovat) procesní model.

Jenže to je "konec". Výsledek. Co musíte udělat předtím?

• Dohoda strategického týmu na nutnosti změny (co konkrétně je nezbytné změnit). Tedy aktualizace podnikové strategie. Poměrně náročné.
• Workshop kde si lidé sjednotí představu, co je čím myšleno. Jaké jsou možnosti. Pravděpodobně se bude hodit externí expert, který bude tu diskusi moderovat a současně identifikuje potřeby rozvoje dovedností (a založí metodiku).
  Všichni potenciálně dotčení (účastníci) si musí ujasnit pojmy - přesněji řečeno:
  • Pokud je důvodem záměru lépe definovat "činnosti", tak proto, že to, co se v organizaci děje, nemá přijatelnou úroveň spolehlivosti a/nebo produktivity. Problémy při organzaci součinnosti lidí. Nebo to, co vnímáte jako potíž u vás. Pokud nevíte, jaký je důvod, proč potřebujete formalizovat činnosti (dosud je jejich podoba a vazby jenom v hlavách lidí, popř. nepřímo v řídící dokumentaci), je nutné to jasně formulovat.
  • Činnost představuje povinnost pro konkrétní roli v dané situaci.
  • V tomto smyslu se musí sjednotit chápání pojmů proces, činnost, role atd.
    Pomoc zvenčí je poměrně důležitá, protože korektní vnímání všech prvků a souvislostí je zcela zásadní. Musí začít vznikat interní metodika.
  • Pojmenovat alespoň pár příkladů - musí být srozumitelné, co je čím myšleno. Alespoň zkusit na nejjednodušším scénáři vysvětlit, jaký bude skutečný přínos - co s těmi "formalizovanými" činnostmi hodláte dělat jinak než dosud.
  • Shodnout se na tom, co je (či může být) příčinou (nedostatečně přesná definice | nedostatečné dovednosti | nedostatečná kontrola/podpora | ...) toho, proč je potřeba 
• Intenzívní práce na zadání akce...
  Hledání důvěryhodného partnera. Příprava podmínek pro to, aby to mohlo proběhnout.
• Naučit se činnosti jednoznačně definovat a využívat. 

Pokud si nesjednotíte pojmy, je vše předem ztraceno.

Pokud aktivita neobsahuje významnou složku předání dovedností k adopci procesního přístupu, je diskuse o „standardizaci a formalizaci 'procesů'...“ téměř jistě zbytečná. Toto obojí znamená na základě výše naznačeného strategického rozhodnutí začít vytvářet metodiku. Ideálně také jako proces(-y). Pokud pochybujete, že je možné mít metodiku na provedení procesní analýzy a následně na využívání procesního modelu, nechte si ji ukázat (od vašeho dodavatele nebo se domluvte s námi).

Mýty a nesprávné představy

Např. článek Procesní mapování se ptá "K čemu je mapování procesů určeno". A tvrdí:

• Lépe chápat - "porozumět" postupu, kdo se účastní, jaké dokumenty a nástroje se používají.
  Není řečeno kdo by to měl lépe pochopit - bohužel obvyklá situace je, že řídící pracovníci nevědí, co se v rámci jejich působnosti děje (spoléháme na to, že lidé v týmu 'vědí, co mají dělat'). Pracovní postupy jsou založeny většinou na "zvykovém právu" či spíše na tom, co si který spolupracovník na ostatních dokáže vynutit. Ohledně plnění zákonných a obdobných požadavků se sází na to, že někdo někdy půjde na školení a alespoň něco přinese... a potom "se to samo" zařídí. Pokud interní řídicí pracovníci potřebují "schéma", aby se lépe orientovali v tom, co se v jejich týmech/útvarech děje, není to možná ani tragické, spíš "absurdní". Pokud věří, že to zjistí někdo zvenčí, tak je to smutné... 
• Analyzovat a zlepšit.
  Velmi obecně - jistě, bez identifikace nelze nic zkoumat, natož zlepšovat, ale samotné mapování (identifikace a formalizace) pomáhá ke zjištění omezení jen velmi omezeně. Mimo quick-wins (toho, co lze bezprostředně zakázat).
• Trénink a komunikace.
• "Compliance" a dokumentace.

Odkázaný článek chápe mapování tak, že se pro každý účel má dělat samostatně (či to mají nešikovně formulované, popř. je to prostý marketing a nikoho netrápí, zda to dává smysl nebo ne, stačí, když je tam dost klíčových slov pro vyhledávače). Že smyslem je vytvořit schéma, které se potom pro daný účel použije. Tento přístup tak nějak odpovídá případu popsanému na začátku.

Logika věci je jednoduchá - pokud mají řídídí pracovníci potřebu zefektivňovat (či jinak zlepšovat) činnosti, za které zodpovídají, potřebují nejen procesní mapu (ve formě obrázků), ale procesní model (katalogy čiností, dovedností, rolí, lidí, událostí... a pravděpodobně alespoň základní evidenci výskytů instancí - pokud k té "žádoucí" podobě nejsou k dispozici data za skutečnost, je nemožné procesy zlepšovat). Aby mohli:

• Analyzovat (data o průběhu instancí procesů, aktivitě lidí atd.).
• Tím lépe pochopit či odhalit vazby, překážky / omezení... typicky nedostatečné dovednosti.
• Navrhnout a modelovat změny (rozdělit, sloučit, upravit činnosti a jejich V/V atd.), měřit jejich dopad.
• Jednoduše zajišťovat "shodu" (vazby na regulaci a také na firemní cíle aj. ... viz "compliance"... samostatně - shoda s legislativními a obdobnými požadavky je specifická oblast).
• Povinností a jejich změny snadno předat lidem, kteří je mají dodržovat.

Mapování činnosti neznamená vytvářet schémata jenom proto, aby lidé, kteří netuší, co se "uvnitř" děje, získali pocit, že činnosti (ve své ideální podobě) probíhají celkem uspokojivě. Jednoduchý příklad - pokud by měly identifikované činnosti přispět k lepší úrovni shody s regulací aj., tak by musely být všechny dokumenty, které defínují požadavky prostředí, provázány s těmi činnostmi, které mají ovlivňovat (kterých se týkají... každá povinnost by měla reference, ale samozřejmě musí být ty požadavky převedené na zcela konkrétní omezení pro provádění dané činnosti). Tím se stává katalog činností (procesní model) centrálním a kritickým bodem systému řízení. Stejně tak potom pracovní náplně lidí tvoří sada povinností definovaných coby činnosti povinné pro role, do kterých jsou lidé zařazeni. Atd. atd.

Jak činnosti identifikovat

Před začátkem:

• Mít (interně) k dispozici úložiště, do kterého bude možno činnosti zaznamenávat.
  Nejsou přijatelné textové dokumenty,
• Najít vlastníky procesních oblastí & ty, kdo mají poskytytnout informace (typicky všichni administrativní pracovníci včetně řídících pracovníků v provozu).
• Všichni, kterých se to bude týkat, musí být přiměřeně efektivně seznámeni s podstatou, ukázány příklady, zpřístupněna metodika + Q&A tak, aby se na ni v případě potíží dalo odkázat a nebylo potřeba vysvětlovat obvyklé sporné body pořád dokola.
• Mít ověřené způsoby, jak činnosti "najít".
  
  • Analýza řídící dokumentace & veškerých evidencí. Většinou se do toho nikomu nechce, ale nakonec nic jiného nezbude.
  • Řízený rozhovor. Extrémně časově náročně, ale nejjednodušší (pozor, je opravdu nutné mít skript rozhovoru s možnotí bezprostředně zaznamenávat zjištěné). Otázka je, s kým ten rozhovor vést - obvykle (zefektivnění) není účelné zpovídat výkonné pracovníky, je žádoucí identifikovat s vedoucím co nejvíce činností, ovšem hrozí zkreslení či to, že se významná část vůbec neobjeví.
  • My používáme dotazník, pomocí kterého respondenti (a to mohou být i výkonní pracovníci a výhoda je, že řídící identifikují své činnosti... pokud o nich vědí) zadávají dle svých časových možností to, co právě dělají nebo to, na co si vzpomenou - pokaždé jednu činnost (což je chvilka). Když zadají něco, co nelze spolehlivě zpracovat, obratem jsou požádáni o upřesnění (písemně či telefonicky). Vzhledem k tomu, že 80% činností je v podstatě standardních, jejich následné upřesnění je snadné.
• Identifikované činnosti validuje vlastník procesní oblasti (spouštěcí události, vstupy a výstupy / vazby, popř. specifické údaje ~ referenční materiály jako jsou regulativy, záznamy apod.). Ověřuje, zda takto definovaná činnost bude v procesu fungovat. Zda je to opravdu jedna činnost atd. Pokud není průběh činnosti triviální, může společně s členy týmu, kteří jsou v přiřazené roli, hledat možnosti vnitřní optimalizace.

Lze diskutovat o tom, jaké jsou výhody a nevýhody, jestli některé postupy nejsou zavádějící či kontraproduktivní, hodně záleží na konkrétních lidech, firemní kultuře a dalších podmínkách. 

Proč to dělat

Musí být dostatečně srozumitelně a věrohodně definován přínos, kterému všichni z vedení rozumí obdobně a shodují se na tom, že mapa procesů (a to, k čemu bude použitá) bude znamenat přínos nejen pro firmu jako celek, ale i pro jejich procesní oblasti. Především nevěřit blábolům. Zejména těm, kterým není rozumět.

Analýzu & mapu procesů / činností nebo jakýkoli jiný popis organizačního uspořádání (povinností) je rozumné dělat, pokud:

• Identifikované činnosti pomohou lépe pochopit smysl, podstatu a podobu toho, co a jak je potřeba dělat. Výkoným i (ostatním) řídícím pracovníkům a dalším, kdo by mohli pomoci. Je ovšem nezbytné, aby se jejich "srozumitelná/-ejší" podoba dostala do řídící dokumentace a navazujících mechanismů (zejména do řízení výkonu, kontroly a koordinace). Pokud zůstane vše při starém, moc smysl to nedává.
  Takže by měla být součástí změny/zdokonalení systému řízení. Menší ambice pravděpodobně nepřinese žádný větší užitek.
• Když už budeme chtít změnit systém řízení, je dobré se zamyslet nad tím, jaké by mělo být cílové organizační uspořádání.
• Dobrý důvod je to, když "nutně" potřebujete "nějak" digitalizovat a automatizovat práci. Pokud to neuděláte ve vztahu k definovaným jednoznačným povinnostem, zadáte pro tvorbu řešen desetinu z toho, co skutečně potřebujete... a bůhví, co dostanete.

Když se bude "mapovat" či "analyzovat" a firma (pracovníci, zejména ti řídící) nezíská žádný zřetelný užitek, hrozí zmatení pojmů, dezorientace a demotivace. Nedělejte mapu procesů, abyste získali mapu procesů (analýzu pro analýzu).

Kdo by měl činnosti identifikovat & zpracovat

To je ošemetné téma. Právě kvůli němu ovšem tento článek vznikl. Protože je snadné zde udělat naprosto fatální chybu.

• Výchozí předpoklad - identifikované činnosti/procesy hodláme použít v praxi.
• Použít znamená, že řídící pracovník je v reálném provozu schopen:
  • Jednoduše a nesporně předat lidem jejich povinnosti.
  • Kontrolovat jejich plnění (zjišťovat odchylky a najít příčiny).
  • Ověřit či doplnit dovednosti lidí pro provádění činnosti.
  • Řídit (ovlivnit) výkon/produktivitu (lepší dělbou práce, podmínkami atd.).
  • Ověřovat kvalitu vstupů / výstupů. Snáze najít příčiny neshod.
  • Zjistit slabá místa - zlepšovat pracovní postupy / vybavení / dovednosti.
  • Zjednodušovat, zrychlovat, zefektivňovat.
• Proto musí být definice každé činnosti v jeho procesní oblasti výsledek jeho práce. 
  Podle firemní (interní) metodiky a ve vhodném prostředí (forma záznamu / úložiště). Při iniciální procesní analýze je nutné, aby činnosti definoval pod dohledem / ve spolupráci s metodikem tak dlouho, dokud nezíská potřebnou úroveň dovedností. Learning by doing. Dle možností výčet dovedností (a podobu činností) doplníme do charakteristiky role. Současně upřesňovat metodiku (zlepšování).

Jestliže činnosti definuje konzultant (podle "vlastní" mtodiky), řídící pracovník je nebude ochoten ani schopen použít ani zlepšovat. Zcela nesporný a názorný důkaz, proč je nepřípustné, aby poradce dělal výkonnou práci za klienta. Jeho úkolem je ho naučit to, co pro svoji práci potřebuje.

Pokud vás procesní přístup zajímá, promluvte si s námi.