Potřebujeme firemní strategii?

Jak součást podkladů pro workshop Jak podnikat efektivněji chceme vymezit chápání strategického řízení. Bez pohledu do budoucnosti není jasno v tom, co má jakou hodnotu - jestli je nebo není rozumné to dělat (efektivnost).

Uvedené pochybnosti zkusíme objasnit co nejméně "teoreticky", co nejsrozumitelněji a co nejjednodušeji (náročnější pojetí přijde na řadu později). Odpovídáme v opačném pořadí, než byly otázky položeny. Potřebujeme, abychom smysl vnímali shodně a rozuměli si. Usilujeme o vysvětlení, kterému rozumí Einsteinovo šestileté dítě bez profesury na Harvardu.

Proč potřebujeme strategii

Většina si představí slogan nebo dokument. Bohužel.

Nejrozšířenější chápání - když máte vyhrát válku, musíte mít dlouhodobý (až do toho vítězství) plán, co všechno je potřeba dělat. Když chcete přežít v nepřátelském prostředí, je dobré vědět, na co si dávat pozor, jak se připravit a jak reagovat.

Abyste mohli přijímat nejlepší možná rozhodnutí, musíte mít co nejkvalitnější  aktuální informace. Neustále upřesňovat své záměry dle vývoje skutečnosti. Strategie je proces (snažíte si v rámci strategického týmu vyjasnit, co je skutečně důležité - sjednotit chápání situace, příležitostí a omezení).

Strategie určuje využití zdrojů.

Je lhostejné, zda se jedná o válku, přežití v džungli nebo úspěch v podnikání. Je nanejvýš rozumné mít jasno, čeho chcete dosáhnout a proč. Hledat, ověřovat či vymýšlet a využívat možné způsoby dosažení svého záměru. Pro strategii potřebujete strategicky přemýšlet. 

Jak se používá

Vypadá to jednoduše. Zejména když je člověk zvyklý fungovat sám. Stačí mít informace a vědět, co chci. Spousta lidí si myslí, že to, co "chci" je prostě co nejvíc peněz. Pro jednotlivce jistě. Byť i tam není cesta k výdělku zcela přímočará.

Kde vám strategie fakticky chybí:

• Rozhodujete o zadání pro akvizici - na jaké typy/skupiny zákazníků se soustředit a proč. Potřebujete zohlednit vazby a souvislosti.
• Plánujete inovaci produktu nebo sortimentu.
• Přijímáte nového (klíčového) člověka.
• Uvažujete o organizačním uspořádání.
• …

Když se nad tím zamyslíte, tak prakticky každá změna je podmíněna vyjasněním  předpokladů a odhadem důsledků. Otázka je, jak to děláte a jak by se to dělat dalo.

• Obvykle se spolehnete buď na intuici nebo na to, že máte spoustu argumentů, proč to či ono (ne)udělat (byť žádný rozumný předpoklad, že je to většina těch zásadních). Případně hlasitých zastánců/odpůrců. Většinou nemáme žádný kontrolní seznam (checklist), pomocí kterého bychom si odpověděli (a odpovědi zaznamenali), jaký vliv bude uvažovaná změna mít na ostatní zájmy a aktivity.
• Opačný scénář je, když takový seznam kontrolních otázek máme. Plus seznam minulých, současných a plánovaných (uvažovaných) rozvojových záměrů. Cílem analýzy může být míra shody s ostatními záměry, úroveň nejistoty, odhad ekonomických důsledků.
• Klíčové je, že všechny odhady a představy formalizujete a uložíte. Máte možnost je během příprav aktualizovat, rozšiřovat a průběžně vyhodnocovat. Je zřejmé, kde všude tento způsob hodnocení přináší prospěch.

O tom, co lze spočítat, není potřeba rozhodovat.

Pokud to někomu připadá příliš ("zbytečně") pracné, zkušenost říká, že přešlapováním na místě a pochybnostmi obvykle ztrácíme násobně více času a energie, o penězích nemluvě.

Koncepce/plán rozvoje

Doporučená struktura (co je co - a znovu - nejedná se slohovou práci, ale proces):

• Poslání - smysl existence. Odpověď na "Proč". Vypadá to jednoduše, ale je dost obtížné si to ujasnit. Obvykle je to nejvíc práce.
• Vize - jak má firma vypadat v dohledné době - průběžně aktualizována. Odpověď na "Co". Úsilí o její realizaci naplňuje poslání.
• Strategické cíle - co se pro uskutečnění aktuální vize musí udělat. Odpověď na "Jak".

Všechny součásti musí být dostatečně srozumitelně a strukturovaně formalizovány. Propojeny navzájem. A postaveny na strategických faktorech úspěchu (dříve SWOT).

• Nestačí statický dokument.
• Pokud je to technicky možné, je lepší něco jako wiki-knihovna s rozšířeními (kdo zodpovídá, exspirace, vazby na systémy projektového a procesního řízení atd.).
• Nejlépe vyspělý procesní model, který správu a vazby strategických záměrů nativně podporuje.

Nevytváříte dokument, ale rozvíjíte systém. Viz strategie jako sada pravidel.

Imperativ a kritérium ekonomické efektivnosti

Podniková strategie představuje zadání pro realizační strategie (personální, obchodní, ...). Pro budování značky. Komunikaci. Organizační uspořádání. Pro všechno, co děláme. 

Každé rozhodnutí je nutno posuzovat dle jeho dopadů na plnění záměrů podnikové strategie. Tím je zajištěno, že se ze strategických záměrů nestane izolovaná nefunkční sbírka přání a představ. U každého podnikového pravidla nebo činnosti musí být jasná vazba na záměry vyjádřené ve strategii. Nejlépe včetně způsobu vyhodnocení dopadů (ve smyslu ekonomického modelu). Aby bylo jasné, jakým způsobem to, co hodláme dělat, přispívá k její realizaci.

Taková strategie - kritérium účelnost každého rozhodnutí - dává smysl.

Musíme ji propojit s provozem - prostřednictvím nastavení procesů (zabudovat do běžných mechanismů hodnocení ekonomické efektivnosti - viz model). Právě zájmy formulované ve strategii by se měly promítnout do "provozního" nastavení procesů - např. jaká je minimální úroveň příspěvku na krytí v jednotlivých produktových skupinách, jaká je maximální úroveň naplnění kapacit pro přijímání zakázek dle jejich očekávané ziskovosti atd.

Proces aneb soubor pravidel

Existují různé přístupy. Je potřeba si vybrat takový, který má smysl. Který funguje. Žádné dogma, jednoduchá struktura. Strategie musí být: 

• Realistická - založená na dostatečném poznání reality.
• Konkrétní - žádná absolutní čísla, ale jednoznačná pravidla.

Existuje přístup ke světu jako "komplexnímu adaptivnímu systému". Je nesporné, že naše realita je hodně složitá. Je sporné, nakolik má smysl se snažit ji obsáhnout v její komplexnosti. Spíš bude lepší se chovat dle toho, co jsme schopni zvládnout. Soudného člověka by nemělo překvapit:

• Budoucnost neznáme a neumíme přesně předvídat.
• Je tedy hloupost definovat omezení či reakce (ovlivňování chování lidí ve firmě) pomocí konstant (např. obrat, zisk či rentabilita). To platilo vždy. Viz níže.
  Když strategie nepřináší očekávané výsledky, je nutné změnit ji nebo očekávání (což je totéž, můžeme říci, že strategie "nefunguje").
• Smysl dávají pravidla, která definují mezní situace, ve kterých je žádoucí měnit parametry, podle kterých lidé vybírají alternativní podobu činností, popř. jejich strukturu. Takto funguje stragegie již od pravěku.

Např. pro určení žádoucí ekonomické efektivnosti u kalkulace nabídkové ceny je nutné používat očekávané budoucí vytížení kapacit. Lze uplatnit zóny (nad 80% vytížení má být PnK 75%, při 60-80% třeba 60% atd.) nebo plynulou závislost (pomocí funkce). 

• Tak udržovat vytížení kapacit (pokud platí, že se snížením nabídkových cen se zvýší počet získaných zakázek) na pokud možno optimální úrovni.
  Je nutno pracovat s časovými nabídkovými cenami vzhledem k časovému využití kapacit.
• Mechanismus se snaží vyrovnat výkyvy na trhu (pokles či růst poptávky) cenovými opatřeními. Očekávané využití kapacit plánuje marketing ve spolupráci s obchodem a výrobou. Vychází z analýzy příčin a spouští případná marketingová opatření (také oblasti správy zákaznického a produktového portfolia, nikoli pouze v podpoře prodeje).
• Součástí pravidel pro řízení reakcí na vývoj trhu je kritérium, které umožní vyhodnotit, že stávající podoba reakce není dostatečná (tedy zda změna cen stanovený způsobem vedla k očekávanému navýšení využití kapacit). Pokud není, spustí se aktualizace podnikové strategie, která tento mechanismus adaptuje. Může se jednat pouze o změnu parametrů nebo komplexnější revizi.

Ve výše odkázané úvaze o komplexních adaptivních systémech je na téma strategie doporučeno vytvoření sady 6-12 pravidel a potom "...do značné míry necháte lidi, aby se za běhu v terénu rozhodli, co si myslí, že dává smysl vzhledem k tomu, co vidí.". To je moc pěkný příklad naivní představy o způsobu řízení organizací. 

• Strategická pravidla musí být součástí provozních mechanismů.
• Tucet abstraktních (pokud by jich mělo být tak málo, nemohou být konkrétní) pravidel, které si lidé mají vyložit podle sebe a potom se mají rozhodnout, co "dává smysl" nemůže zajistit konzistentní reakci organizace na změny.
  Pokud by někdo věděl o konkrétních pravidlech a reálné firmě, ve které to nějak tak funguje, bylo by to skvělé (byť výjimky většinou potvrzují pravidlo).
• "Lidé v terénu" nemohou dělat to, co považují za správné, bez koordinace se všemi relevantními aktivitami.
  Ať jsou nebo nejsou v terénu, tak musí dělat to, co mají a pokud to dělat nejde, musí se ozvat a vyžádat si úpravu svých povinností. Bude pěkné, když potřebnou změnu procesu navrhnou sami. Ale domluvit se na ní musí.

Z toho plyne doporučení, že i báječně a progresivisticky znějící nápady je potřeba ověřit. Zejména když již z jejich formulace je zřejmé, že dotyčný nikdy neřídil ani koloběžku.

Agilní přístup - systematický rozvoj

Strategie nemůže být statická. Musí citlivě reagovat na vývoj firmy i okolí. Je nutno systematicky vyhodnocovat vývoj strategických faktorů úspěchu (SWOT++). Dle potřeby přehodnocovat a aktualizovat záměry, které jsou změnami ovlivněny. Průběžně ověřovat platnost východisek.

Co si pod tím představit - zkusme chápat "strategii" jako proces. Soustavnou a nepřetržitou souslednost činností. To jsou povinnosti určených rolí (lidí), kteří musí:

• Ve stanovených intervalech stanoveným způsobem vyhodnocovat vývoj a informace z určených zdrojů. Jejich pomocí aktualizovat očekávání.
• Pokud získané údaje splňují určená kritéria (hodnoty překračují stanovené meze, popř. dotyčný vyhodnotí nový jev jako relevantní apod.), mají povinnost formulovat návrh (analýza, projekce, doporučení změn) na korekci dotčených strategických záměrů.
• Vedoucí strategického týmu je povinen každý návrh na aktualizaci vyhodnotit, zpracovat v kontextu ostatních a naplánovat jeho projednání. V případě potřeby rozhodne o mimořádné aktualizaci.

Propojit na provoz - prostřednictvím nastavení procesů (zabudovat do běžných mechanismů hodnocení ekonomické efektivnosti).

Místo strategie v životě firmy

Čím je firemní strategie užitečná (některé názorné příklady uplatnění).

• Víte, proč chcete ty zákazníky, o které usilujete.
• Je jasné, co je podstatné u uchazeče o zaměstnání.
• Nemáte pochybnosti o způsobu stanovení nabídkových cen.
• Rozumíte tomu, jak hodnotíte výhodnost alternativ.
• Umíte vyjádřit hodnotu příležitostí, hrozeb a času.

Znáte a umíte vysvětlit firemní hodnoty. Víte, odkud přicházíte a kam jdete. Své síly soustředíte na to, co nejvíce přispívá k zajištění dlouhodobé existence a prosperity firmy. Dokážete se vzdát toho, co nejspíše efektivní není. Umíte si to spočítat.

Nesporný imperativ

Komplexní strategie je systematicky upřesňovaná koncepce dalšího rozvoje.

• Získávání a upřesňování informací potřebných pro optimální alokaci zdrojů.
• Sjednocování názorů lidí, kteří zásadním způsobem ovlivňují fungování firmy.
• Proces, pomocí kterého organizace reaguje na změny prostředí i sebe sama.

Není to dokument.

Ani slogan.

Můžete existovat i bez ní. Můžete bez ní být i úspěšní (obvykle díky intuici, náhodou či z jiného důvodu).

Nebudete výjimeční. Úchvatní. Fascinující. Zajímaví.

Promluvte si s námi o tom.