Potřebujeme firemní strategii?

Jako součást podkladů pro workshop Jak podnikat efektivněji musíme vymezit chápání strategického řízení. Bez pohledu do budoucnosti není jasno v tom, co má jakou hodnotu - jestli je nebo není rozumné to dělat (efektivnost).

Uvedené pochybnosti zkusíme objasnit co nejméně "teoreticky" - co nejsrozumitelněji a co nejjednodušeji (náročnější pojetí přijde na řadu později). Odpovídáme v opačném pořadí, než byly otázky položeny. Potřebujeme, abychom smysl vnímali shodně a rozuměli si. Hledáme vysvětlení, kterému rozumí Einsteinovo "šestileté dítě" (bez profesury na Harvardu).

Proč potřebujeme strategii

Většina si představí slogan nebo dokument. Bohužel.

Nejrozšířenější pojetí: Když chcete vyhrát válku, musíte mít dlouhodobý (až do toho vítězství) plán, co všechno je potřeba dělat. Nikoli proklamace o tom, že chcete zvítězit. Když chcete přežít v nepřátelském prostředí, je dobré vědět, na co si dávat pozor, jak se připravit a jak reagovat.

Abyste mohli přijímat nejlepší možná rozhodnutí, musíte mít co nejkvalitnější  aktuální informace. Neustále upřesňovat své záměry dle vývoje skutečnosti. Strategie je proces (snažíte si v rámci strategického týmu vyjasnit, co je skutečně důležité - sjednotit chápání situace, příležitostí a omezení).

Strategie určuje využití zdrojů.

Je lhostejné, zda se jedná o válku, přežití v džungli nebo úspěch v podnikání. Je nanejvýš rozumné mít jasno, čeho chcete dosáhnout a proč. Hledat, ověřovat či vymýšlet a využívat možné způsoby dosažení svého záměru. Průběžně upřesňovat ono "proč", "co" a jak. Pro strategii potřebujete strategicky přemýšlet. 

Jak se používá

Vypadá to jednoduše - všechno je přece "úplně jasné". Zejména když je člověk zvyklý fungovat sám. Stačí mít informace a vědět, co chci (nestačí "chtít"). Spousta lidí si myslí, že to, co "chtějí" je prostě co nejvíc peněz. Tedy není co řešit. Stačí se "víc snažit". Pro jednotlivce snad. Byť ani tam není cesta k výdělku zcela přímočará.

Kdy strategie chybí:

• Rozhodujete o zadání pro akvizici - na jaké typy/skupiny zákazníků se soustředit a proč. Potřebujete zohlednit vazby a souvislosti.
• Plánujete inovaci produktu nebo sortimentu.
• Přijímáte nového (klíčového) člověka.
• Uvažujete o organizačním uspořádání.
• …

Když se nad tím zamyslíte, tak prakticky každá změna současného stavu je podmíněna vyjasněním  předpokladů a odhadem důsledků. Otázka je, jak to děláte a jak by se to dělat dalo.

• Obvykle se spolehnete buď na intuici nebo na to, že máte spoustu argumentů, proč to či ono (ne)udělat (byť žádný rozumný předpoklad, že je to většina těch zásadních). Máte pocit, že je to neprosto jednoznačné. Případně máte dost hlasitých zastánců/odpůrců. Většinou nemáte žádný kontrolní seznam (checklist), pomocí kterého byste si odpověděli (a odpovědi zaznamenali), jaký vliv bude uvažovaná změna mít na ostatní zájmy a aktivity.
• Opačný scénář je, když takový seznam kontrolních otázek máte. Plus seznam minulých, současných a plánovaných (uvažovaných) rozvojových záměrů. Cílem analýzy může být míra shody s ostatními záměry, úroveň nejistoty, odhad ekonomických důsledků.
• Podstatné je, že všechny odhady a představy formalizujete a uložíte (aneb zásada "spěchej pomalu" - obvykle lidé podlehnou nadšení z objevené příležitosti a vrhnou se do realizace - obvykle se potom moc nechlubí tím, jak to dopadlo). Musíte mí možnost všechny informace během příprav aktualizovat, rozšiřovat a průběžně vyhodnocovat. Je zřejmé, kde všude tento způsob hodnocení přináší prospěch.

Co lze spočítat, není nutno rozhodovat.

Pokud to někomu připadá příliš ("zbytečně") pracné, zkušenost říká, že přešlapováním na místě a pochybnostmi obvykle ztrácíme násobně více času a energie, o penězích nemluvě. Je dobré si uvědomit, že improvizace a rychlá reakce je velmi často nejen užitečná, ale nutná. Právě striktní pravidla nám pomohou jednat rychle a efektivně. Rychle ovšem nesmí znamenat "zbrkle".

Koncepce/plán rozvoje

Doporučená struktura firemní strategie (znovu - není to slohová práce, ale proces) - říkejme tomu "systém strategického řízení" - může být:

• Poslání - smysl existence. Odpověď na "Proč". Vypadá to jednoduše, ale je dost obtížné si to ujasnit. Obvykle je to nejvíc práce.
• Vize - jak má firma vypadat v dohledné době - průběžně aktualizována. Odpověď na "Co". Úsilí o její realizaci naplňuje poslání.
• Strategické cíle - co se pro uskutečnění aktuální vize musí udělat. Odpověď na "Jak".

Všechny součásti musí být srozumitelně a strukturovaně formalizovány (zapsány). Propojeny navzájem (nikoli "čarami", ale vymezením toho, co na čem závisí). Vztaženy ke strategickým faktorům úspěchu (dříve SWOT).

• Nestačí statický dokument. Potřebujete něco, co bude snazší průběžně aktualizovat, než nechat hnít (což je parafráze). Dobrý nápad je budovat systém (byť jen na té "dokumentové" úrovni), kdo kterého se musí zaznamenávat skutečnost - nakolik se naplnily výchozí předpoklady, co fungovalo jak atd.
• Pokud je to technicky možné, je pro onu formalizaci ("dokumenty") lepší něco jako wiki-knihovna s rozšířeními (kdo zodpovídá a kdo se účastní, exspirace, úkoly, vazby na systémy projektového a procesního řízení atd.).
• Nejlépe vyspělý procesní model, který správu a vazby strategických záměrů nativně podporuje.

Nevytváříte dokument, ale rozvíjíte systém. Viz strategie jako sada pravidel. Když budete chtít firmu skutečně v dlouhodobém horizontu řídit, vyjde vám poměrně individuální systém zahrnující získávání a zpracování informací, jejich analýzu a projekci aktuální firemní reality do budoucnosti, korekci dříve stanovených předpokladů, hledání a řízení změn, intenzívní využití zpětné vazby.

Imperativ a kritérium ekonomické efektivnosti

Podniková strategie představuje zadání pro realizační strategie (personální, obchodní, ...). Pro budování značky. Komunikaci. Organizační uspořádání. Pro všechno, co děláme. Primárně je to rámec, který nám pomáhá (či umožňuje) přijímat rozhodnutí. Například "Co lze spočítat...":

• Máme systém správy záměrů (to bylo strategické rozhodnutí, protože jsme díky logické úvaze dospěli k názoru, že něco takového potřebujeme - jelikož jsme se v rámci "strategie" dohodli, že pro fungování firmy je lepší takový systém mít). Shromažďují se v něm všechny nápady a potřeby/požadavky. Mají svůj životní cyklus. Obsahuje třeba mj. návrh nového produktu.
• Tedy máme učinit rozhodnutí, jestli se do jeho vývoje pustíme. Což je v našem případě jednoduché, jelikož součástí toho systému jsou povinné kroky, které je potřeba udělat před zahájením realizace záměru. Takže doplňujeme informace a data. Ta potom prostě necháme spočítat modelem pro variantu "Vyvíjet XY". Komplikace nastávají, když ten záměr má silné vazby na jiné záměry, ale zvládnout se to dá.
• Současně počítáme i ekonomickou efektivnost na relevantním časovém horizontu pro ostatní (realizovatelné) potenciální záměry. Pokud žádné jiné nemáme, tak máme velmi velký problém nejspíše v kvalitě/chování řídících pracovníků a musíme jej řešit, všechno ostatní počká (také pravidlo). Ve výpočtu je zohledněna i rizikovost/nejistota a všechny ostatní aspekty (které lze postihnout). Vybereme ten nejefektivnější záměr (nebo variantu, které jich kombinuje víc). Pravidlo.

Pravidla život usnadňují.

Každé rozhodnutí je nutno posuzovat dle jeho dopadů na plnění jejích záměrů. Tím se zvyšuje pravděpodobnost, že se ze strategických záměrů nestane izolovaná nefunkční sbírka přání a představ (na které se snažíme co nejrychleji zapomenout, protože se nechceme blamovat). U každého podnikového pravidla (řídící dokumentace) nebo činnosti (procesní model) musí být jasná vazba na záměry/zájmy/principy formulované ve strategii (pokud ji realizujeme jako soubor pravidel). Včetně způsobu vyhodnocení dopadů (ve smyslu ekonomického modelu). Aby bylo jasné, jakým způsobem to, co hodláme dělat, přispívá k její realizaci.

Taková strategie - kritérium účelnosti každého rozhodnutí - dává smysl.

Musíme ji propojit s provozem - prostřednictvím nastavení procesů (zabudovat do běžných mechanismů hodnocení ekonomické efektivnosti - viz model). Právě zájmy formulované ve strategii by se měly promítnout do "provozního" nastavení procesů - např. jaká je minimální úroveň příspěvku na krytí v jednotlivých produktových skupinách, jaká je maximální úroveň naplnění kapacit pro přijímání zakázek dle jejich očekávané ziskovosti atd.

Proces aneb soubor pravidel

Existují různé přístupy. Je potřeba si vybrat takový, který má smysl. Který funguje. Žádné dogma, jednoduchost (srozumitelnost, použitelnost) je primární. Strategie vždy musí být: 

• Realistická - založená na dostatečném poznání reality.
• Konkrétní - žádná absolutní čísla, ale smysluplná pravidla.

Z toho vyplývá pochybnost, nakolik je poslání, vize a soubor cílů "strategií". Jsou to dvě strany jedné mince - bez poslání a vize není jak začít hledat pravidla pro naše chování. Neuměli bychom posoudit, jestli nám pomáhají směřovat tím směrem, o který máme zájem. Uplatňujeme je primárně na strategické cíle. Bez jejich použití bychom nevěděli, jak mají být nastavena. Je to celek, jedno bez druhého nemůže existovat.

Existuje přístup ke světu jako "komplexnímu adaptivnímu systému". Je nesporné, že naše realita je hodně složitá. Je sporné, nakolik má smysl se snažit ji obsáhnout v její komplexnosti. Spíš bude lepší se chovat dle toho, co jsme schopni zvládnout. Soudného člověka by nemělo překvapit:

• Budoucnost neznáme a neumíme přesně předvídat.
• Je tedy hloupost definovat omezení či reakce (ovlivňování chování lidí ve firmě) pomocí konstant (např. obrat, zisk či rentabilita). To platilo vždy. Viz níže.
  Když firemní strategie nepřináší výsledky očekávané majiteli, je nutné změnit ji nebo očekávání (což není totéž - očekávané výsledky jsou "směr", strategie je "cesta").
• Smysl dávají pravidla, která pomohou poznat mezní situace, ve kterých je žádoucí měnit parametry, podle kterých se vybírá z dostupných alternativ, popř. systém posuzování (formulace a hodnocení těch možností). Takto funguje stragegie již od pravěku.

Např. pro určení žádoucí ekonomické efektivnosti u kalkulace nabídkové ceny je nutné používat očekávané budoucí vytížení kapacit. Lze uplatnit zóny (nad 80% vytížení má být PnK 75%, při 60-80% třeba 60% atd.) nebo plynulou závislost (pomocí funkce). 

• Tak udržovat vytížení kapacit (pokud platí, že se snížením nabídkových cen se zvýší počet získaných zakázek) na pokud možno optimální úrovni.
  Je nutno pracovat s časovými nabídkovými cenami vzhledem k časovému využití kapacit.
• Mechanismus se snaží vyrovnat výkyvy na trhu (pokles či růst poptávky) cenovými opatřeními. Očekávané využití kapacit plánuje marketing ve spolupráci s obchodem a výrobou. Vychází z analýzy příčin a spouští případná marketingová opatření (také oblasti správy zákaznického a produktového portfolia, nikoli pouze v podpoře prodeje).
• Součástí pravidel pro řízení reakcí na vývoj trhu je kritérium, které umožní vyhodnotit, že stávající podoba reakce není dostatečná (tedy zda změna cen stanovený způsobem vedla k očekávanému navýšení využití kapacit - reálně je to faktorová analýza relevantních výsledků a krátkodobá supervize plánování a hodnocení - výsledkem je spolehlivost tohoto sytému). Pokud není, spustí se aktualizace podnikové strategie, která tento mechanismus adaptuje. Může se jednat pouze o změnu parametrů nebo komplexnější revizi.

Ve výše odkázané úvaze o komplexních adaptivních systémech je na téma strategie doporučeno vytvoření sady 6-12 pravidel a potom "...do značné míry necháte lidi, aby se za běhu v terénu rozhodli, co si myslí, že dává smysl vzhledem k tomu, co vidí.". To je moc pěkný příklad naivní představy o způsobu řízení organizací. 

• Strategická pravidla musí být součástí provozních mechanismů.
• Tucet abstraktních (pokud by jich mělo být tak málo, nemohou být konkrétní) pravidel, které si lidé mají vyložit podle sebe a potom se mají rozhodnout, co "dává smysl" nemůže zajistit konzistentní reakci organizace na změny.
  Pokud by někdo věděl o konkrétních pravidlech a reálné firmě, ve které to nějak tak funguje, bylo by to skvělé (byť výjimky většinou potvrzují pravidlo).
• "Lidé v terénu" nemohou dělat to, co považují za správné, bez koordinace se všemi relevantními aktivitami.
  Ať jsou nebo nejsou v terénu, tak musí dělat to, co mají a pokud to dělat nejde, musí se ozvat a vyžádat si úpravu svých povinností. Bude pěkné, když potřebnou změnu procesu navrhnou sami. Ale domluvit se na ní musí.

Z toho plyne doporučení, že i báječně a progresivisticky znějící nápady je potřeba ověřit. Zejména když již z jejich formulace je zřejmé, že dotyčný nikdy neřídil ani koloběžku.

Agilní přístup - systematický rozvoj

Strategie nemůže být statická. Musí citlivě (což zahrnuje i "bezprostřednost"/včasnost) reagovat na vývoj firmy i okolí. Je nutno systematicky vyhodnocovat vývoj strategických faktorů úspěchu (SWOT++). Dle potřeby přehodnocovat a aktualizovat záměry, které jsou změnami ovlivněny. Průběžně ověřovat platnost východisek.

Co si pod tím představit - zkusme chápat "strategii" jako proces. Soustavnou a nepřetržitou souslednost činností. To jsou povinnosti určených rolí (lidí), kteří musí:

• Ve stanovených intervalech či při určených příležitostech konkrétním způsobem vyhodnocovat vývoj a informace z určených zdrojů. Jejich pomocí aktualizovat očekávání v komplexním modelu (jako nová verze/alternativa vývoje).
• Pokud hodnoty modelu narazí na signální hranice (hodnoty překračují stanovené meze, popř. dotyčný vyhodnotí nový jev jako relevantní apod. - viz řízení pomocí odchylek), mají povinnost formulovat návrh (analýza, projekce, doporučení změn) na korekci dotčených strategických záměrů.
• Vedoucí strategického týmu je povinen každý návrh na aktualizaci vyhodnotit, zpracovat v kontextu ostatních a naplánovat jeho projednání. V případě potřeby rozhodne o mimořádné aktualizaci firemní strategie (většinu podnětů by mělo být možno zpracovat průběžnými mechanismy).

Tento systém je nutné propojit na provoz - prostřednictvím parametrizace procesů. Tím dostanete do běžných mechanismů nástroje a kritéria hodnocení ekonomické efektivnosti veškerých činností a také zdroj dat pro přípané signály - ty samozřejmě mohou pocházet i zevnitř modelu).

Místo strategie v životě firmy

Čím je firemní strategie užitečná (některé názorné příklady uplatnění).

• Víte, proč chcete ty zákazníky, o které usilujete.
• Je jasné, co je podstatné u uchazeče o zaměstnání.
• Máte jasno ve způsobu stanovení nabídkových cen.
• Snadno hodnotíte výhodnost alternativ (produktů, zákazníků, lidí, …).
• Umíte vyjádřit hodnotu příležitostí, hrozeb a času (ten je kritický).

Znáte a umíte vysvětlit firemní hodnoty. Víte, odkud přicházíte a kam jdete. Své síly soustředíte na to, co nejvíce přispívá k zajištění dlouhodobé existence a prosperity firmy. Dokážete se vzdát toho, co nejspíše efektivní není. Umíte si to spočítat.

Nesporný imperativ

Komplexní strategie je systematicky upřesňovaná koncepce dalšího rozvoje.

• Získávání a upřesňování informací potřebných pro optimální alokaci zdrojů.
• Sjednocování názorů lidí, kteří zásadním způsobem ovlivňují fungování firmy.
• Proces, pomocí kterého organizace reaguje na změny prostředí i sebe sama.

Není to dokument.

Ani slogan.

Můžete existovat i bez ní. Můžete bez ní být i úspěšní (obvykle díky intuici, náhodou či z jiného důvodu).

Nebudete dlouhodobě výjimeční. Úchvatní. Fascinující. Zajímaví.

Promluvte si s námi o tom.