Způsobilost projektového manažera

Rád bych přispěl k případné diskusi a poskytnul náměty. Důležité předpoklady:

• To, že systém správy/řízení projektového portfolia (i konkrétní techniky řízení projektů) je proces, rozhodně není v rozporu s tím, že jednotlivý projekt je jedinečný. Naopak - účelná pravidla vytvářejí pro jeho řízení potřebné podmínky/prostředí.
  Pokud máte jenom jediný projekt a můžete jej zcela vyčlenit, možná systém projektového řízení nepotřebujete. Ale pravděpodobné to není.
• Provozní činnosti se liší tím, že se opakují a mají předem danou závaznou podobu. Vedle rutinních činností mohou existovat úkoly jednotlivců. Je nanejvýš doporučeno, aby neexistovaly žádné jiné typy činností.
• Ve většině případů nebude účelné ani zakázky řídit projektově (ale to je hodně diskutabilní a záleží na konkrétních podmínkách a lidech, viz Teams pro zakázky).
• Nezabýváme se řízením nákupního systému, projekty v našem pojetí jsou interní akce (bez ohledu na to, kolik subdodavatelů a jak využíváme). Zadavatel formuluje, co potřebuje a PM se snaží najít způsob

Projekt má umožnit realizovat projektový záměr (záměr je to, čeho chceme změnou dosáhnout, projekt aktivita, která změnu provede). Oprávněná námitka, že existují mnohé činnosti, které nemají strategický charakter... a současně není... opravdu?... možné je řídit procesně (naprosto konkrétní příklady).

Chceme si ujasnit, jaká musí být způsobilost a zodpovědnost člověka, kerý má projekt řídit a jaké jsou další klíčové role (spolupráce / dělba práce) v systému projektového řízení. Aneb co vlastně musí umět vedoucí projektu (dále PM) - věčná diskuse o tom, jestli má být "víc" odborník na věcnou podstatu projektu (viz též diskuse o "produktovém" přístupu) nebo je důležitější umět pracovat s lidmi (+související) ~ obecné dovednosti řídicícho pracovníka. Popř. jestli stačí, když bude organizovat schůzky a psát zápisy z jednání (viz Kvalita PM).

Účel projektu

Máme záměr změnit či vytvořit něco významného. Musíme k realizaci toho záměru využít práci více subjektů, kterou je nutno koordinovat. I když jsme už něco podobného někdy dělali, nedá se to jednoduše replikovat. Je to náročné, zčásti neznámé (neověřeného). Realizace nutně obsahuje:

• Nejistoty (co přesně se bude dělat, co a kdo k tomu bude potřeba, jaké se mohou a nemusí vyskytnout potíže, jak dlouho to může trvat).
• Výstupy (co má být na konci předáno). Ty by měly být konkrétní. Přestože je téměř jisté, že jejich předem dohodnutá podoba se v průběhu projektu změní.
• Práci (posloupnost činností, které na sebe navazují obvykle prostřednictvím svých výstupů), kterou je nutno udělat, aby bylo doručeny finální výstupy.
• Navíc každou takovou akci potenciálně mohou ovlivnit hrozby, popř. by měla být schopna využít příležitostí, které se v jejím průběhu vyskytnou (rizika).

Něčemu se může říkat jinde a jindy jinak. Dá se vyjmenovávat řada dalších náležitostí a vlastností. Zkusme se teď vypořádat s výše uvedeným. Jaký je tedy zcela elementární a jednoznačný účel toho, čemu říkáme "projekt"?

Vytvořit podmínky a využít zdroje pro uskutečnění záměru.

Je to docela jednoduché. Každý nový záměr (chceme na fungování organizace něco změnit, aby se zvýšila její produktivita či dosáhnout jiného efektu) vyžaduje práci. Změnu nelze uskutečnit bez úsilí. Kdo tohle potřebuje zdůvodnit, asi si musí svoji bitvu vybojovat sám (aneb pokud chcete věřit, že to půjde bez mimořádného nasazení & dovedností, hodně štěstí). Pro další úvahy berme jako fakt, že když vynakládáme mimořádné úsilí více než jednoho člověka, je to projekt a ten chceme řídit.

Chceme realizaci záměru vyčlenit z běžného provozu, aby ten, kdo to bude řídit, mohl dané akci věnovat potřebnou pozornost (pokud řízení projektu nebude jeho prvořadá priorita, jenom si něo nalháváme - nemusí být výlučná, ale rozhodně musí mít přednost před čímkoli jiným; v této souvislosti je sporné, zda by jeden člověk měl být schopen zvládnout řídit více než jeden projekt). Krom toho se mechanismy řízení rutinního provozu pro péči o mimořádné aktivity příliš nehodí. Řídit znamená vytvářet podmínky a rozhodovat o způsobu řešení odchylek. U projektů to současně znamená zodpovědnost za dosažení stanovených/sjednaných výstupů.

Projektu musíme věnovat mimořádnou pozornost, protože již předem víme, že práce, kterou je nutno udělat, nepůjde tak hladce, jak bychom si přáli. Projekt obsahuje ze své podstaty nejistoty - nejen v postupu, ale často i ve výstupu. Přestože ji máme naplánovanou, víme, že skutečnost bude jiná. Postup bude potřeba průběžně korigovat - odstraňovat překážky & využívat příležitosti.

Co má dělat projektový manažer?

Pokud akceptujeme (bereme jako dané), že musí platit princip jediného zodpovědného vedoucího (pokud ne, nemá tato diskuse smysl), tak to znamená, že projekt řídí jediný člověk. Lze jej odvolat (technicky tak, že se projekt přeruší a nový PM jej naplánuje a realizuje dle svého). Nelze mu do řízení zasahovat. Zadavatel a PM si musí najít a sjednat systém řízení zdrojů (včetně rezerv). Musí mí nikoli "pravomoc", ale povinnost dělat vše, co přispěje k dosažení potřebných výstupů (pozor "potřebné" rozhodně neznamená "předem stanovené", viz metodiky projektového řízení). Lze to zjednodušit:

• Musí mu být jasné, čeho se má dosáhnout (výstupy a smysl záměru). Sjednává (společně se zadavatelem) specifikace a akceptační kritéria.
• Připravuje a průběžně aktualizuje plán práce.
  Bez plánu práce to nejde.
  Zjistit (nebo vědět), co (a zhruba jak) je potřeba udělat, co a koho k tomu potřebujeme, kolik práce a dalších zdrojů (alespoň zhruba) bude potřeba. Pokud si jste jisti, že to půjde i bez plánu, hodně štěstí (a opět není o čem dál diskutovat).
• Pro vytvoření plánu práce musí být kvalifikován.
  Töhle je hlavní téma této úvahy.
  Těžko formulovat (obecná) kritéria. Budou se dost lišit projekt od projektu. Tomu, co chceme dělat, rozumí natolik, aby byl schopen sestavit tým a s jeho pomocí navrhnout plán práce. Nedává smysl, abychom toho člověka hledali mimo organizaci. Musí být interní (diskuse dle zájmu samostatně). Vybereme zkrátka toho nejlepšího (jak se dělá plán prací projektu, samostatně).
  Pokud interně nemáme nikoho, kdo by věděl, o co jde, je dost divné, že nás vůbec napadlo něco takového dělat. V takovém případě je rozumné důkladně prověřit motivy a vazby těch, kteří záměr iniciovali.
  Klíčová otázka, jak moc by PM měl být machr na věcnou problematiku - jestli dokážete dostat člověka na Měsíc, když nejste raketový vědec, kosmonaut, fyzik a současně bůhvíco dalšího (dohromady). Odpověď by měla být relativně zřejmá.
• Kdo dělá plán práce, má povinnost úkolovat členy týmu (interní či externí, případně si je najít či odmítnout). Úkolovat znamená:
  • Sjednat výstup.
  • Dohodnout průběh činnosti (časový a dle možností věcný průběh). Tohle je podstatné - viz dále.
  • Zajistit podmínky (s čím je nutno pomoci, co zajistit).
  • Dle situace upřesnit a dohlédnout na zahájení práce.
  • Sledovat (dle potřeby - fakticky podle toho, jak PM zná členy svého týmu) postup prací na každém aktuálně plněném úkolu.
  • Pokud je to účelné, účastnit se předání výsledků (zorganizovat, případně převzít).
• Aby mohl úkolovat, musí být schopen určit (zjistit nebo vědět), jaké kroky jsou při realizaci záměru nutné.
  • Nemá vědět všechno. Už vůbec nemusí všechno umět.
  • Fakticky nesmí určovat, jak se co bude dělat (dle vlastního názoru). Ale dohodnout postup s realizátorem... to musí. Musí rozhodnout o přiměřenosti naplánované práce.
  • To předpokládá, že je schopen:
    • Najít/vybrat a využít zdroj (člověka), který danou práci nejlépe ovládá. Proto potřebujete všeobecný rozhled a především schopnost odhadnout, jak korektně se lidé budou chovat. 
    • Poskytnout mu potřebné informace & pověřit jej provedením úkolu a při této příležitosti ho přimět, aby co nejsrozumitelněji vysvětlil (což je zpětná vazba, zda dotyčný člověk dané oblasti skutečně rozumí), jak co bude dělat.
    • Když nemá přijatelné alternativní možnosti, musí použít toho, kdo je k dispozici. Pokud ovšem má pochybnosti o způsobilosti daného člověka, měl by být schopen to ověřit (s využitím externí expertízy), případně v krizovém režimu mu pomoci potřebné dovednosti získat či zajistit externí podporu v případě kolapsu.
• Stanovit (dohodnout) postup prací je nutné. Ovšem podstatné je, jestli na konci bude to, co potřebujeme. Takže má zodpovědnost i za specifikaci výstupů (popř. sjednávání upřesnění a závěrečnou akceptaci). A jsme u toho:
  
  • Ozve se výkřik: "Jak by mohl zodpovídat, když tomu nerozumí!?"
  • Asi nebude velké překvapení, že zde funguje stejný princip, jako u plánu práce.
  • Proto je poptřeba popsat akceptační kritéria. Tak podrobně a návodně, aby ověření vlastností výstupu byl schopen provést téměř kdokoli. Tím se také minimalizuje pravděpodobnost nesprávného pochopení zadání. Testy musí mít sjednané a kritéra formulována tak, že mají shodný význam jak pro předávajícího, tak pro přebírajícího (více samostatně).
    Pokud si myslíte, že "je to jasné" nebo že "...jste se přece domluvili..." - aneb že není potřeba to mít napsané (hodně detailně a konkrétně)... tak hodně štěstí.

Možná je to rozepsáno příliš podrobně a zbytečně "naléhavě". Jsou organizace, ve kterých používají pojem "projekt", přičemž dělají všechno proto, aby nikdo nenesl žádnou zodpovědnost. Všichni máme tendenci si namlouvat, že umíme najít "cestu nejmenšího odporu".

Jaký má být projektový manažer

Nemá smysl stavět samostatně či proti sobě odbornou a manažerskou způsobilost. Dokonce ani moc nedává smysl hledat jakousi "minimální úroveň" v té či oné oblasti. Potřebujeme vedením projektu pověřit člověka, který má ze všech dostupných největší šanci, že tu práci (řídit projekt) zvládne alespoň obstojně.

• Potřebuje obojí v co nejvyšší míře.
• Neměl by se chtít zbavovat zodpovědnosti (naopak, musí se bránit nekorektním zásahům do své působnosti).
• Pokud věcné problematice rozumí natolik málo, že má potíže komunikovat s členy svého týmu, musí vynaložit mimořádné úsilí k tomu, aby si problematiku osvojil na potřebnou úroveň.
  Rozhodně nemá a nemůže být expertem na věcnou podstatu. Nemůže se ovšem bránit přijímání informací. Nesmí se bát se zeptat, pokud něco není jasné. Vývoj nového produktu nesvěříte někomu, kdo o branži vůbec nic neví. Na příkladu implementace nového podnikového IS by to mělo být srozumitelné - ten projekt nemůže vést někdo, kdo o hromadném zpracování dat, ergonomii aplikací, účetnictví, řízení výroby a pár dalších tématech nikdy neslyšel a navíc je pevně rozhodnut, že o tom ani nic vědět nechce.
  Osobní zkušenost - když tomu dostatečně nerozumíte (resp. bez ohledu na to) a důsledně trváte na tom, aby vám (všem ostatním) to příslušný člen týmu (popř. dodavatel) vysvětlil (tak, abyste - popř. šestileté dítě - pochopili, o čem je řeč), je to (pro všechny) velmi přínosné.
• Funkční systém projektového řízení a srozumitelná metodika, popř. projektová kancelář, která zajistí potřebnou podporu a případnou pomoc, jsou velice užitečné (v nejhorším případě se to opět dá řešit dočasnou výpomocí zvenčí... byť to je samozřejmě velmi sporné téma).
• Pokud dotyčný člověk nemá standardní dovednosti řídícího pracovníka + schopnost jednat s lidmi++, tak bude zbytečné jej do řízení projektu nutit. Pravděpodobně potřebuje jisté analytické schopnosti (musí být schopen se ptát).

Opravdu není dobré zaměňovat role vedoucího a administrátora projektu. Také je dobré vyjasnit, zda potřebujete a jakou roli má mít tzv. "věcný/odborný garant". Tak se obvykle označuje ten člověk, který bude výstupy projektu používat (zadavatel). Tato role a jakou by měla nést zodpovědnost (popř. kdo má vůči tomu druhému jaké povinnosti), je na samostatnou debatu. Totéž platí pro "sponzora".

Sporný administrátor projektu

Dokonce i kdybychom se snažili redukovat povinnosti vedoucího projektu na roli administrátora (bohužel občas k tomu dochází), který by se měl postarat "jenom" o formální záležitosti - pokud nebude dostatečně orientovaný ve věcné podstatě, těžko od něj můžeme chtít:

• Sjednávání či kontrolu plnění úkolů. Nedokázal by totiž posoudit ani náročnost, ani sjednat/vyhodnotit kritéria plnění (výstup). Navíc se musí jednat o změnu plánu prací.
• Zápis z jednání - obvyklý obsah jednání jsou problémy, změny výstupů či plánu prací. Pokud nemáte lepší způsob, než dohodnuté zaznamenat do zápisu (bylo by lepší vytvářet rovnou změnové protokoly k výstupům či plánu práce), musí to dělat člověk, který si dohodu sjednal, společně s druhou stranou.

Takže pokud využijete asistenta (to se opravdu může hodit), může ťukat písmenka, vyřizovat některé zprávy a např. organizovat schůzky (obvykle je to spíš komplikace než usnadnění). Rozhodně nemůže mít na starosti projekt - pokud nerozumí na potřebné úrovni tomu, co se v jeho rámci řeší, znamenalo by to téměř jistou katastrofu.

Nedělitelná zodpovědnost - jediný vedoucí

O co jde:

• Má smysl vymýšlet (nesmyslné) konstrukce, aby projektový manažer nenesl za nic zodpovědnost? Nechat ho dělat zápisy a vyplňovat formuláře? V některých konkrétních podmínkách možná ano. Obecně nikoli.
• Dle logiky toho, co je psáno výše, nemůže projekt fungovat, pokud jej nikdo neřídí. To, jak mu to jde, je potřeba průběžně vyhodnocovat (role projektové kanceláře, popř. prověrky/auditu). 
• Aby to bylo možné kontrolovat, musí být pravidla formulována srozumitelně a jednoznačně. Metodika určuje, jakým způsobem se hodnotí průběh (hodně zjednodušeně je potřeba sledovat ohrožení trojimperativu a tendence v počtu a závažnosti odchylek, změn plánu atd.
• Pokud člověk pověřený jeho řízením nezvládá svoji roli, je potřeba jej po vyčerpání všech možností pomoci bez otálení vyměnit (což znamená, že  od prvního okamžiku bychom měli minimálně hledat či spíše mít v záloze někoho, komu bude možné projekt svěřit).

Když to hodně zjednodušíme, klíčovými předpoklady pro práci vedoucího projektu je schopnost pracovat s lidmi a chuť zabývat se novými odbornými tématy.

Interní × externí

Bohužel na toto téma mám možná snad až příliš vyhraněný názor. Rozumnému pohledu na věc nepřispívají ani dotační a obdobné programy, které pod pojmem PM vnímají člověka, který se stará od formální náležitosti.

• Jaké důvody máte k úvaze nad externím člověkem?
  Pokud je to nedostatek interní kvalifikované kapacity... tak to rozhodně není dostatečný důvod. V takovém případě vám téměř jistě chybí manažerská kapacita i pro běžný provoz.
  
  • Příliš malá firma, neuživí někoho s mimořádnou kvalifikací na trvalý úvazek.
  • Nedokážeme uvolnit žádného ze stávajících manažerů pro projekt.
  • Nevíme, co všechno je potřeba.
  • ...
• Jak náročné (jaká jsou rizika) bude dostatečně seznámit externího člověka s interními podmínkami, pravidly, zvyklostmi, poměry, zájmy, specifiky a věcnou podstatou ...
• Nakolik realistické je sjednat s ním podmínky, které by zajistily jeho zájem na dlouhodobé efektivnosti?
• Jaké nároky na pracovní kapacitu má řízení projektu?
• Vážně věříte tomu, že tahle akce je jediná a poslední?

Netvrdíme, že musí být formálně interní. Ale fakticky by být měl. Řešení je outsourcing (nejlépe společně s obdobnou formou zajištění dalších strategických aktivit). Ovšem interní člověk je lepší. Navíc to není termonukleární fúze. Dovednosti (viz jinde) se dají doplnit. 

S dobrým systémem to jde snadno

Nelze však spoléhat na štěstí. Potřebujete striktní, srozumitelnou a vymahatelnou metodiku (pravidla) projektového řízení. Potřebujete systém/proces správy projektového portfola. Pokud jste si jisti, že nikoli, hodně štěstí. Pokud si jisti nejste, promluvte si s námi!