Způsobilost projektového manažera

Rád bych touto úvahou přispěl k případné diskusi a poskytnul náměty těm, kteří se s těmito otázkami budou muset vypořádat. Odpustíme si "dokonalé" ("teoretické") definice. Východiska možná nebudou dokonalá, ale budou co nejlépe vyjadřovat podstatu (poslouží našemu účelu; nebudou "vědecky" podložená a formulovaná spoustou mnohoznačných pojmů, ale tak, aby byla co nejsrozumitelnější).

Nechme stranou organizace, které aktivity nazývané "projekty", vědomě organizují tak, aby nikdo nenesl žádnou zodpovědnost, popř. se v případě potřeby našel nějaký obětní beránek mezi těmi, kteří z podstaty věci nemohou nic moc ovlivnit. Takové nemají faktický zájem na realizaci projektových záměrů a většinou sledují své vlastní lokální a osobní zájmy. Takové uvítají dobré právníky, kteří jim pomáhají vytvořit dokumentaci tak, aby vůbec nedávala smysl. Není účelné to dále rozepisovat.

Co chceme probrat, je celkem jasné - jaká musí být způsobilost a zodpovědnost člověka, kerý má projekt řídit a jaké jsou další klíčové role v systému projektového řízení. Aneb co vlastně musí umět vedoucí projektu (dále PM) - věčná diskuse o tom, jestli má být "víc" odborník na věcnou podstatu projektu (viz též diskuse o "produktovém" přístupu) nebo je důležitější umět pracovat s lidmi (+související) ~ obecné dovednosti řídicícho pracovníka. Popř. jestli stačí, když bude organizovat schůzky a psát zápisy z jednání.

Účel projektu

Máme záměr něco změnit či vytvořit. Musíme k realizaci toho záměru využít práci více subjektů, kterou je nutno koordinovat. Možná jsme už něco podobného někdy dělali, ale i kdyby, nedá se to jednoduše replikovat. Je to prostě něco náročného, z jisté části neznámého (neověřeného). Ona realizace nutně obsahuje:

• Nejistoty (co přesně se bude dělat, co a kdo k tomu bude potřeba, jaké se mohou a nemusí vyskytnout potíže, jak dlouho to může trvat).
• Výstupy (co má být na konci předáno). Ty by neměly být nejisté, přestože je téměř jisté, že jejich předem dohodnutá podoba se v průběhu projektu změní.
• Práci, kterou je nutno udělat, aby bylo dosaženo těch výstupů.
• Navíc každou takovou akci potenciálně mohou ovlivnit hrozby, popř. by měla být schopna využít příležitostí, které se v jejím průběhu vyskytnou.

Něčemu se může říkat jinde a jindy jinak. Mohli bychom vyjmenovávat spoustu dalších náležitostí a vlastností, ale zkusme si vystačit s tím, co máme. Takže jaký je zcela elementární a jednoznačný účel toho, čemu říkáme "projekt"?

Uspořádat zdroje a vytvořit podmínky pro uskutečnění záměru.

Je to docela jednoduché. Každý nový záměr (nestandardní aktivita) vyžaduje práci, aby se mohl uskutečnit. Kdo tohle potřebuje zdůvodnit, asi si musí svoji bitvu vybojovat sám (aneb pokud chcete věřit, že to půjde bez mimořádného nasazení & dovedností, hodnš štěstí). Prostě pro další úvahy berme jako fakt, že projekt chceme řídit.

Chceme realizaci záměru vyčlenit z běžného provozu, aby mu ten, kdo jej bude řídit, mohl věnovat potřebnou pozornost. Krom toho se mechanismy řízení rutinního provozu na péči o mimořádné aktivity příliš nehodí. Řídit znamená přijímat rozhodnutí o způsobu řešení odchylek. Protože to současně znamená nést zodpovědnost za dosažení stanovených/sjednaných výstupů.

Projektu musíme věnovat mimořádnou pozornost, protože již předem víme, že práce, kterou je nutno udělat, nepůjde tak hladce, jak bychom si přáli, jelikož obsahuje spoustu nejistot. Přestože ji máme naplánovanou, víme, že skutečnost bude jiná. Bude potřeba korigovat postup - odstraňovat překážky & využívat příležitosti.

Co má dělat projektový manažer?

Pokud předpokládáme, že má platit princip jediného zodpovědného vedoucího (pokud ne, nemá tato diskuse smysl), tak říkáme, že projekt musí řídit jediný člověk. Musí mí nikoli "pravomoc", ale povinnost dělat vše, co přispěje k dosažení potřebných výstupů (pozor "potřebné" rozhodně neznamená "předem stanovené", viz metodiky projektového řízení). Lze to zjednodušit:

• Připravit a průběžně aktualizovat plán práce.
  Bez plánu práce to nepůjde.
  Zjistit (nebo vědět), co (a zhruba jak) je potřeba udělat, co a koho k tomu potřebujeme, kolik práce a dalších zdrojů (alespoň zhruba) bude potřeba. Pokud si jste jisti, že to půjde i bez plánu, hodně štěstí (a opět není o čem dál diskutovat).
• Aby mohl udělat plán práce, musí k tomu být kvalifikován.
  Töhle je hlavní téma této úvahy.
  Prostě nemáme ve firmě k dispozici nikoho, kdo by tuhle práci möhl udělat lépe. Pokud nemáme nikoho, kdo by věděl, o co jde, je dost podivné, že nás vůbec napadlo něco takového dělat. V takovém případě je rozumné důkladně prověřit motivy těch, kteří záměr iniciovali.
  Klíčová otázka, jak moc by PM měl být machr na věcnou problematiku - jestli dokážete dostat člověka na Měsíc, když nejste raketový vědec, kosmonaut, fyzik a současně bůhvíco dalšího.
• Kdo dělá plán práce, má povinnost úkolovat přidělené zdroje (interní či externí, případně si je najít či odmítnout). Úkolovat znamená:
  • Sjednat průběh činnosti (časový a dle možností věcný průběh, rozhodně výstup). Tohle je podstatné - viz další odrážka.
  • Zajistit podmínky (s čím je nutno pomoci, co zajistit).
  • Dle situace zadat nebo dohlédnout na zahájení práce.
  • Sledovat postup prací na každém aktuálně plněném úkolu.
  • Podle potřeb se účastnit předání výsledků (zajistit, případně převzít).
• Aby mohl úkolovat, musí být schopen určit (zjistit nebo vědět), jaké kroky jsou při realizaci záměru nutné.
  • Nemá vědět všechno. Už vůbec nemusí všechno umět.
  • Fakticky nesmí určovat, co se bude dělat, podle vlastního názoru. Ale určit to musí. Musí rozhodnout.
  • To předpokládá, že je schopen:
    • Najít/vybrat a využít zdroj (člověka), který danou práci nejlépe ovládá. Proto potřebujete všeobecný rozhled a především schopnost odhadnout, jak korektně se lidé budou chovat. 
    • Pověřit jej provedením úkolu a při této příležitosti ho přimět, aby to, co bude dělat, co nejsrozumitelněji vysvětlil (což je zpětná vazba, zda dotyčný člověk dané oblasti skutečně rozumí).
    • Když nemá přijatelné alternativní možnosti, musí použít toho, kdo je k dispozici. Pokud ovšem má pochybnosti o způsobilosti daného člověka, měl by být schopen to ověřit (s využitím externí expertízy), případně v krizovém režimu mu pomoci potřebné dovednosti získat či zajistit externí podporu v případě kolapsu.
• Stanovit (dohodnout) postup prací je nutné. Ovšem podstatné je, jestli na konci bude to, co potřebujeme. Takže má zodpovědnost i za specifikaci výstupů (popř. sjednávání upřesnění a závěrečnou akceptaci). A jsme u toho:
  
  • Ozve se výkřik: "Jak by mohl zodpovídat, když tomu nerozumí!?"
  • Asi nebude velké překvapení, že zde funguje stejný princip, jako u plánu práce.
  • Proto je poptřeba popsat akceptační kritéria. Tak podrobně a návodně, aby ověření vlastností výstupu byl schopen provést téměř kdokoli. Tím se také minimalizuje pravděpodobnost nesprávného pochopení zadání. Testy musí mít sjednané a kritéra formulována tak, že mají shodný význam jak pro předávajícího, tak pro přebírajícího (více samostatně).
    Pokud si myslíte, že "je to jasné" nebo že "...jste se přece domluvili..." - aneb že není potřeba to mít napsané (hodně detailně a konkrétně)... tak hodně štěstí.

Možná je to rozepsáno příliš podrobně a zbytečně "naléhavě". Jsou organizace, ve kterých používají pojem "projekt", přičemž dělají všechno proto, aby nikdo nenesl žádnou zodpovědnost. A všichni máme tendenci si namlouvat, že umíme najít "cestu nejmenšího odporu".

Jaký má být projektový manažer

Nemá smysl stavět samostatně či proti sobě odbornou a manažerskou způsobilost. Dokonce ani moc nedává smysl hledat jakousi "minimální úroveň" v té či oné oblasti. Potřebujeme vedením projektu pověřit člověka, který má ze všech dostupných největší šanci, že tu práci (řídit projekt) zvládne alespoň obstojně.

• Potřebuje obojí v co nejvyšší míře.
• Neměl by se chtít zbavovat zodpovědnosti (naopak, musí se bránit nekorektním zásahům do své působnosti).
• Pokud věcné problematice rozumí natolik málo, že má potíže komunikovat s členy svého týmu, musí vynaložit mimořádné úsilí k tomu, aby si problematiku osvojil na potřebnou úroveň.
  Rozhodně nemá a nemůže být expertem na věcnou podstatu. Nemůže se ovšem bránit přijímání informací. Nesmí se bát se zeptat, pokud něco není jasné. Vývoj nového produktu nesvěříte někomu, kdo o branži vůbec nic neví. Na příkladu implementace nového podnikového IS by to mělo být srozumitelné - ten projekt nemůže vést někdo, kdo o hromadném zpracování dat, ergonomii aplikací, účetnictví, řízení výroby a pár dalších tématech nikdy neslyšel a navíc je pevně rozhodnut, že o tom ani nic vědět nechce.
  Osobní zkušenost - když tomu nerozumíte a důsledně trváte na tom, aby vám to členové týmu (popř. dodavatel) vysvětlili (tak, abyste pochopil, o čem je řeč), je to (pro všechny) velmi přínosné.
• Pokud existuje systém projektového řízení a srozumitelná metodika, popř. projektová kancelář, která zajistí potřebnou podporu a případnou pomoc, je to velice užitečné (v nejhorším případě se to opět dá řešit dočasnou výpomocí zvenčí... byť to je samozřejmě velmi sporné téma).
• Pokud dotyčný člověk nemá standardní dovednosti řídícího pracovníka + schopnost jednat s lidmi++, tak bude zbytečné jej do řízení projektu nutit.

Opravdu není dobré zaměňovat role vedoucího a administrátora projektu. Také je dobré vyjasnit, zda potřebujete a jakou roli má mít tzv. "věcný/odborný garant". Tak se obvykle označuje ten člověk, který bude výstupy projektu používat. Tato role a jakou by měla nést zodpovědnost (popř. kdo má vůči tomu druhému jaké povinnosti), je na samostatnou debatu. Totéž platí pro "sponzora".

Administrátor projektu

Dokonce i kdybychom se snažili redukovat povinnosti vedoucího projektu na roli administrátora (bohužel občas k tomu dochází), který by se měl postarat "jenom" o formální záležitosti - pokud nebude dostatečně orientovaný ve věcné podstatě, těžko od něj můžeme chtít:

• Sjednávání či kontrolu plnění úkolů. Nemůže totiž posoudit ani náročnost, ani kritéria plnění. Navíc by se mělo jednat o změnu plánu prací.
• Zápis z jednání - obvyklý obsah jednání jsou problémy, změny výstupů či plánu prací. Pokud nemáte lepší způsob, než dohodnuté zaznamenat do zápisu (bylo by lepší vytvářet rovnou změnové protokoly k výstupům či plánu práce), musí to dělat člověk, který si dohodu sjednal, společně s druhou stranou.

Takže pokud využijete asistenta (to se opravdu může hodit), může ťukat písmenka, vyřizovat některé zprávy a např. organizovat schůzky (obvykle je to spíš komplikace než usnadnění). Rozhodně nemůže mít na starosti projekt - pokud nerozumí na potřebné úrovni tomu, co se v jeho rámci řeší, znamenalo by to téměř jistou katastrofu.

Nedělitelná zodpovědnost - jediný vedoucí

O co jde:

• Má smysl vymýšlet (nesmyslné) konstrukce, aby projektový manažer nenesl za nic zodpovědnost? Nechat ho dělat zápisy a vyplňovat formuláře? V některých konkrétních podmínkách možná ano. Obecně nikoli.
• Dle logiky toho, co je psáno výše, nemůže projekt fungovat, pokud jej nikdo neřídí. To, jak mu to jde, je potřeba průběžně vyhodnocovat (role projektové kanceláře, popř. prověrky/auditu). 
• Aby to bylo možné kontrolovat, musí být pravidla formulována srozumitelně a jednoznačně. Metodika určuje, jakým způsobem se hodnotí průběh (hodně zjednodušeně je potřeba sledovat ohrožení trojimperativu a tendence v počtu a závažnosti odchylek, změn plánu atd.
• Pokud člověk pověřený jeho řízením nezvládá svoji roli, je potřeba jej po vyčerpání všech možností pomoci bez otálení vyměnit (což znamená, že  od prvního okamžiku bychom měli minimálně hledat či spíše mít v záloze někoho, komu bude možné projekt svěřit).

Když to hodně zjednodušíme, klíčovými předpoklady pro práci vedoucího projektu je schopnost pracovat s lidmi a chuť zabývat se novými odbornými tématy.

Nelze však spoléhat na štěstí. Potřebujete striktní, srozumitelnou a vymahatelnou metodiku (pravidla) projektového řízení. Potřebujete proces správy projektového portfola. Pokud jste si jisti, že nikoli, hodně štěstí. Pokud si jisti nejste, promluvte si s námi!