Projekty a jejich řízení

23. 07. 2022 Petr Opletal

Kdy potřebujete projekty a kdy procesy. Jak vypadá proces projektového řízení. Proč mít pořádek v pojmech. Kritické prvky a povinnosti.

Projekty a jejich řízení

Na základě aktuálního implementace MS Project Online do jedné projektové kanceláře.

Organizace a projekty

Některé organizace se snaží uplatnit principy projektového řízení v běžném provozu. Např. pro řízení zakázek. Zakázky jsou vždy proces. Jejich jednotlivé instance mohou mít charakter projektů - např. jedinečné stavby. Ovšem výroba turbíny, byť jedinečné, téměř jistě nemá být řízena jako "projekt" (i když pro konstrukci či obchod to tak může vypadat). Prostě je potřeba používat nástroje k účelům, ke kterým jsou určeny.

Pro řízení projektů musíte definovat proces projektového řízení a přesně nastavit povinnosti lidí - nejen těch uvnitř projektu/-ů, ale zejména těch kolem.

Bez procesů projekty nefungují.

Někdy může řízení zakázek pomocí projektů vypadat jako dobrý nápad, neznám však žádnou organizaci, ve které by byl k dispozici odpovídající systém projektového řízení, byť by to byla stavební firma, ve které má bezpochyby opodstatnění. Pokud něco takového budete chtít zkusit, je potřeba mít k dispozici velmi důkladné znalosti a rozsáhlé zkušenosti z obou oblastí.

Počítat s tím, že samo to fungovat nebude - potřebujete striktní metodiku - povinnosti. Činnosti/lidé z obou oblastí soutěží o stejné zdroje. Co není zakázáno, je dovoleno. Je potřeba zabránit bratrovražedné válce.

Z logiky věci je projektové řízení poměrně náročné - což vychází z jejich podstaty. Je zbytečné (nesprávné) používat nástroj, který je vybaven na zvládání mimořádných aktivit, na něco, co se ve své podstatě opakuje (proces). Pokud potřebujete zajistit např. optimální využití vzácného zdroje (zařízení nebo jiné kapacity, kterou není snadné získat) v běžném provozu, má přednost tato provozní efektivnost (výsledky celé organizace, nikoli lokální optimum). To je potřeba zvládnout na procesní úrovni nebo úplně všechno ve firmě řídit projektově (naprostý nesmysl).

  • Musíte dělat to, co se dělá u projektů - plánovat.
  • Chápat plánování jako řídící proces pro uspořádání instancí (zakázek / aktivit). 
  • Je nutno nastavit pravidla - ale trošku jinak, než v případě systému projektového řízení (správy projektového portfolia).

Na co se projekty hodí

Když máte to, co odpovídá definici - mimořádná aktivita, směřující k nepříliš jistému, avšak důležitému cíli (v oblasti dopadů, ovšem ani výstup není 100% jistý), není proč váhat. Např.

  • Vývoj nového produktu.
  • Marketingová kampaň (nikoli "inovovat web").
  • Firemní reorganizace, akvizice či sloučení, expanze na nový trh.
  • Nasazení nového informačního systému.
  • Každý strategický cíl by měl mít svůj (vrcholový) projekt,

Potřebujete:

  • Schopného vedoucího projektu. Striktní správa / vyčlenění zdrojů.
  • MBO pro sjednávání práce (ideálně systém pro podporu projektového řízení).
  • Detailní plán práce + systém řízení rizik, výstupů, problémů, času a peněz (což je ten systém pro podporu projektového řízení).

A kdy se hodí méně:

  • Zakázková výroba (chybějící organizace/řízení kapacit & plánování výroby).
  • Výstup je jednoznačně definovaný a o jeho užitečnosti není pochyby.
  • Lidé své úkoly nemusí plnit samostatně, provádějí relativně jednoduché pracovní úkony podle nastavených pravidel.

Co jejich použití brání:

  • Lidé, kteří jsou ochotni vést projekty, to dělají jen díky tomu, že o projektovém řízení vůbec nic neví (sarkasmus).
  • Nedokážeme závazně alokovat konkétní kapacitu na činnosti projektu.
  • Neumíme definovat výstupy (technické specifikace a/nebo akceptační kritéria).
  • Nerespektujeme pravidlo mít pouze jeden výstup na jednu činnost.
  • Veškeré domluvy jsou zaznamenávány v zápisech z jednání, které navíc jsou na takové úrovni, že většinou ani jejich autor není druhý den schopen interpretovat jejich obsah/význam.
  • Změny (výstupů, průběhu prací) jsou uvedeny pouze v zápisech z jednání.
  • Místo akceptací se provádí "převzetí".
  • Tváříme se, že dohoda o tom, že je opravdu potřeba, aby tamten kus fungoval nejpozději v září, je úkol. Za splnění má zodpovídat někdo, kdo nemůže dostatečně ovlivnit dostupnost zdrojů nebo hůř vůbec neví, co a jak je potřeba udělat.

Podstata projektů

Nerutinní aktivity (posloupnost činností směřujících k cíli - všichni to známe). K čemu je vlastně dobré definovat pojmy? Zkrátka proto, abychom mluvili o tom stejném. Proto je dost důležité vědět, jaké jsou obvyklé významy a pokud se někdo snaží základní pojmy překroutit nebo využívat jinak, je to velice podezřelé. Pozor, standardní význam nemusí být to, jak problém chápete vy. 

Je velmi užitečné jako projekt označovat takové aktivity, které skutečně projekty jsou. Vyznačují se: 

  • Jedinečné zadání a výsledky.
  • Nejistota (v průběhu, nikoli ve výstupech).
  • Předem neznámá spotřeba zdrojů. 
  • Většina úkonů je jedinečná a nevratná.

Pro jejich řízení potřebujete určitou úroveň znalostí a dovedností - nejen při plánování a usměrňování takovýchto činností, ale především dostatečnou způsobilost pro vedení týmů, vedení jednání/schůzek, řízení pomocí cílů (zadávání úkolů a dohled nad jejich plněním) a řadu dalších oblastí. Nic z toho není jaderná fyzika, ovšem obvyklá úroveň je spíše nedostačující. 

Projekt se řídí od výstupů

Každý projekt musí mít projektový záměr. Ten definuje důvod, proč chceme získat ty výstupy, které má projekt přinést - definuje jejich použití / užitečnost. Tím také definuje limity času a zdrojů, které pro jejich získání lze spotřebovat. Techniky plánování a určování míry spolehlivosti jsou samostatným tématem.

  • Výstup doručí konkrétní činnost projektu (obvykle etapa - složená činnost). Nemůže vzniknout sám od sebe. Je rozumné sjednat a akceptovat i mezivýstupy.
  • Jedna činnost může mít jenom jeden výstup. Pokud při jedné činnosti musí vznikat více výstupů (např. aplikace a její dokumentace/návody k použití), tak se nejedná o více výstupů, ale jeden složený. U složeného výstupu nemá jedna jeho část bez druhé smysl.
  • Činnost skončí až tehdy, kdy doručí svůj výstup.
  • Definici výstupu lze měnit pouze změnovým řízením, které ověřuje přijatelnost nové verze výstupu z hlediska záměru (ten musí definovat škály, dle kterých lze měnit parametry výstupů a vztah k užitkům, které budou schopny vytvářet).

Elementární pravidla

  • Pokud není možno definovat jasný výstup (specifikaci, akceptační kritéria), je nutno sjednat pouze tu část celkové aktivity, kde jednoznačné požadavky formulovat lze.
    Jinými slovy - když nevíme, co chceme, nemá smysl to schovávat za "agilitu" či cokoli jiného. Stačí to přiznat a připustit, že je rozumné nejdřív si to ujasnit.
  • Za každou činnost a její výstup někdo zodpovídá. Elementární činnosti musí být přiděleny realizátorovi. Složené činnosti mohou a nemusí být přiděleny některému ze specialistů (ten má potom pro tuto činnost veškeré povinnosti projektového manažera a nikdo mu do jejího řízení nesmí zasahovat - fakticky se jedná o podřízený projekt). Když není nikdo explicitně definován (měl by být), zodpovídá projektový manažer.
  • Je potřeba správně nastavit činnosti, u kterých je potřebná součinnost více lidí.
  • Trvání a další náležitosti určuje realizátor (nelze nařídit direktivně).

Nejistota není riziko

Nejistota je podstatou projektů. Děláme něco, co má přinést jedinečný výsledek. Něco, co tu ještě nebylo. Není zcela jisté, jak postupovat, takže ani nemůže být jisté, kolik to spotřebuje práce a ostatních zdrojů.

Na druhé straně bychom měli velmi přesně vědět, co potřebujeme (viz výše).

[Předběžná verze - úvodní článek série - bude dokončeno.]