Projekty a jejich řízení

Na základě aktuálních zkušeností z implementace MS Project Online do jedné projektové kanceláře. Taky tak trošku coby základ reinkarnace školy projektového řízení. Jak musíme projekty řídit a proč jinak, než provoz. Co k tomu musíme umět.

Organizace a projekty

Některé organizace se snaží uplatnit principy projektového řízení v běžném provozu. Např. pro řízení zakázek. Zakázky jsou (téměř) vždy proces (pokud se nejedná o unikátní plnění - jedinečný produkt). Jednotlivé instance procesu 'Realizovat zakázku' či její součásti mohou mít charakter projektů - např. jedinečné stavby. Pokud ne, musí být nasazen velmi robustní systém projektového řízení důkladně integrovaný se systémem řízení provozu (nebo řídit všechny aktivity v hlavním podnikovém procesu jako "projekty"... což může někde fungovat, např. pro "Engineering").

Hraničním příkladem je výroba turbíny, byť unikátní - téměř jistě nemá být řízena jako "projekt" (byť pro konstrukci či instalaci je správné a výhodné použít projektový přístup - zejména proto, že konstrukce je extrémně nejistá a instalace zase extrémně náročná na koordinaci, zejména externích prvků). Továrna vyrábí turbíny - mělo by být efektivnější řídit specifika/konfiguraci standardního produktu (byť se specifickými vlastnostmi), než všechny zakázky "osamostatnit" (což je smysl projektového řízení). Je potřeba používat nástroje k účelům, ke kterým jsou určeny. Procesy jsou pro běžné činnosti vhodnější (rozdíl je, jestli se plánování soustředí na plán výroby nebo plán prací jednotlivého projektu). Ovšem nic není dogma - je potřeba hledat nejvhodnější možný způsob v konkrétních podmínkách.

Pokud chcete zvládnout víc než jeden běžící projekt, potřebujete k tomu proces (projektového řízení) - pravidla, jak mají být projekty řízeny a jakým způsobem se koordinuje využívání sdílených zdrojů. Projektovou kancelář. Pro řízení projektů musíte vybudovat systém projektového řízení a přesně nastavit povinnosti lidí - nejen těch uvnitř projektu/-ů, ale zejména těch kolem. Nespoléhejte na žádné "zázračné" metodiky, rozumná cesta je budovat vlastní. Pomůžeme aktualizovat nebo vytvořit směrnici projektového řízení a nezbytnou komplexní metodiku (konkretizaci postupů, pravidel, způsobu používání nástrojů atd.).

Bez procesů projekty nefungují.

Někdy může řízení zakázek pomocí projektů vypadat jako dobrý nápad, neznám však žádnou organizaci, ve které by se v provozním režimu efektivně používal systém řízení projektů. Byť by to byla stavební firma, ve které něco takového má bezpochyby jistou logiku. V jedné jsme byli nuceni se o to pokusit - ambicí byla efektivnější koordinace omezených zdrojů (techniky i lidí), ale nedopadlo to - nepodařilo se přinutit vedoucí staveb, aby udržovali plány prací aktuální, takže se nasazení řešilo částečně ad-hoc jako vždy a všude, částečně hektickým hledáním subdodavatelů.

Pokud něco takového budete chtít zkusit, je potřeba mít k dispozici velmi důkladné znalosti a rozsáhlé zkušenosti z obou oblastí a odpovídající technologie. I tak to bude chůze po ostří nože. V takové situaci je logicky práce projektové kanceláře hodně náročná a zcela nezbytná (s tím, že je poněkud odlišná, je potřeba jí předat část povinností, které umožní sdílení zdrojů mezi projekty aktivně ovlivňovat).

Metodika - pravidla

Je potřeba počítat s tím, že samo to fungovat nebude - potřebujete striktní povinnosti napříč organizací. A sílu a vůli (a podmínky) na jejich vymáhání. Činnosti/lidé z obou oblastí (projekty × provoz/procesy) soutěží o stejné zdroje. Co není zakázáno, je dovoleno. Je potřeba zabránit bratrovražedné válce.

Projektové řízení je z logiky věci poměrně náročné - což vychází z podstaty projektů. Snažíme se řídit jedinečnou mimořádnou aktivitu. Něco, s čím máme jen omezené zkušenosti. Nemáme jistotu, co dopadne podle předpokladů a co jinak. Vlastně máme jistotu, že zcela jistě nepůjde vše podle plánu. Po prvním střetu s realitou buď bude jinak všechno, nebo budeme muset dostat "vlak zpátky na koleje". Možná na "vedlejší kolej", protože původní už dál nevede.

Je zbytečné (nesprávné) používat nástroj, který je vybaven na zvládání mimořádných aktivit, na něco, co se ve své podstatě opakuje (proces). Projekt nepomůže. Pokud potřebujete zajistit např. optimální využití vzácného zdroje (zařízení nebo jiné kapacity, kterou není snadné získat) v běžném provozu, má přednost provozní efektivnost (výsledky celé organizace, nikoli lokální optimum). To je nutno zvládnout na procesní úrovni nebo úplně všechno ve firmě řídit projektově (což musí přinášet víc komplikací, než užitku).

Pro řízení provozu musíte uplatnit procesní přístup:

• Dělat to, co se dělá u projektů - plánovat. Ale proto to není projekt.
• Chápat plánování jako řídící proces pro uspořádání instancí (zakázek / aktivit). 
• Nastavit pravidla - ale trošku jinak, než v případě systému projektového řízení (správy projektového portfolia a jeho zdrojů).

Pokud potřebujete sdílet zdroje (lidi, technologie) mezi provozem a projekty, musíte mít sdílený systém řízení zdrojů (byť by se dalo diskutovat o tom, že se to dá "nějak" zvládnout jinak, v praxi platí Murphy - co se může pokazit…).

Na co se projekt hodí

Když máte to, co odpovídá definici - mimořádná aktivita, směřující k nepříliš jistému, avšak důležitému cíli (v oblasti dopadů, ovšem ani výstup nemusí být 100% jistý), není proč váhat. Např.

• Vývoj nového produktu.
• Marketingová kampaň (např. 'Zvýšit počet poptávek...', nikoli "inovovat web").
• Firemní reorganizace, akvizice či sloučení, expanze na nový trh.
• Nasazení nového informačního systému.
• Každý strategický cíl představuje (měl by být formulován jako) projektový záměr = jeden nebo více projektů.

Potřebujete:

• Schopného vedoucího projektu (jaké dovednosti musí mít a jak má pracovat, je dlouhá diskuse bez jednoznačných závěrů). Striktní správa / vyčlenění zdrojů.
• MBO pro sjednávání práce (ideálně systém pro podporu projektového řízení).
• Detailní plán práce + systém řízení rizik, výstupů, problémů, času a peněz (což je součástí systému pro podporu projektového řízení). Míra detailu je kritický faktor a samostatné téma. Pokud nebude plán prací (rozumí se pro aktuálně realizované činnosti) v potřebném detailu (což závisí na tom, jestli jsou ve hře sdílené/nejisté zdroje) a aktuální (odpovídající skutečnosti), je celem zbytečně si namlouvat, že projekt řídíte.

Kdy se "projekt" hodí méně (přestože to z důvodu chybějící organizace/řízení kapacit & plánování výroby vypadá, že by mohl pomáhat):

• Zakázková výroba.
  • Výstup je jednoznačně definovaný a o jeho užitečnosti není pochyby.
  • Lidé své úkoly nemusí plnit samostatně, provádějí relativně jednoduché (známé) pracovní úkony podle nastavených pravidel.
  • Všechny činnosti, které mají být pro dodání zakázky provedeny, jsou definovány v procesním modelu (a pokud tam něco chybí, tak je účelné to tam doplnit, i kdyby se to mělo použít "jen na této zakázce").
• Vývoj software.

Co využití projektového přístupu brání:

• Lidé jsou často ochotni vést projekty jen díky tomu, že o projektovém řízení vůbec nic neví (sarkasmus - reálně absence skutečných vedoucích projektů; velmi sporné téma, nakolik musí být vedoucí projektu schopen jednat o výstupech ~ samostatně).
• Nedokážeme závazně alokovat konkétní kapacitu (lidí z projektového týmu) na činnosti projektu (rezervovat je z jejich ostatních povinností / aktivit).
• Neumíme definovat/sjednat výstupy (technické specifikace a/nebo akceptační kritéria). A už vůbec nechápeme, že se budou v průběhu projektu měnit a každou takovouto změnu a její dopady na projekt a projektový je nezbytně nutno důkladně prověřit (viz změnové řízení).
• Nerespektujeme pravidlo mít pouze jeden výstup na jednu činnost (adresnost a nutný detail).
• Dohody jsou (v lepším případě) zaznamenávány v zápisech z jednání, které jsou navíc na takové úrovni, že ani jejich autor většinou není druhý den schopen interpretovat jejich obsah/význam (najít, co je potřeba).
• Změny (výstupů, průběhu prací) jsou uvedeny pouze v zápisech z jednání. Čím se stávají nedohledatelné a neprůkazné.
• Místo akceptačních testů se provádí "převzetí".
• Tváříme se, že dohoda o tom, že je opravdu potřeba, aby tamten kus fungoval nejpozději v září, je úkol. Za splnění má zodpovídat někdo, kdo nemůže dostatečně ovlivnit dostupnost zdrojů nebo hůř vůbec neví, co a jak je potřeba udělat.

Podstata projektů

Nerutinní aktivity (posloupnost činností směřujících k cíli - všichni to známe). K čemu je vlastně dobré definovat pojmy? Zkrátka proto, abychom mluvili o tom stejném. Proto je dost důležité vědět, jaké jsou obvyklé významy a pokud se někdo snaží základní pojmy překroutit nebo využívat jinak, je to velice podezřelé a nepraktické. Pozor, standardní význam nemusí být to, jak problém chápete vy. 

Je velmi užitečné jako projekt označovat takové aktivity, které skutečně projekty jsou. Poznáte je snadno: 

• Jedinečné zadání a výsledky.
• Nejistota (v průběhu, nikoli až tak moc ve výstupech).
• Předem neznámá spotřeba zdrojů. 
• Většina úkonů je jedinečná a nevratná.

Pro jejich řízení potřebujete určitou úroveň znalostí a dovedností - nejen při plánování a usměrňování práce, ale především musíte mít způsobilost pro vedení týmů, vedení jednání/schůzek, řízení pomocí cílů (zadávání úkolů a dohled nad jejich plněním) a řadu dalších oblastí. Nic z toho není jaderná fyzika, ovšem obvyklá úroveň je spíše nedostačující. 

Projekt se řídí od výstupů

Každý projekt musí mít projektový záměr. Ten definuje důvod, proč chceme získat ty výstupy, které má projekt přinést - definuje jejich použití / užitečnost. Tím také definuje limity času a zdrojů, které pro jejich získání lze spotřebovat. Techniky plánování a určování míry spolehlivosti jsou samostatným tématem - řízení rezerv je v projektovém řízení pravděpodobně nejvíce opomíjenou, přitom kriticky důležitou dovedností.

• Výstup doručí konkrétní činnost projektu (obvykle etapa - složená činnost). Nemůže vzniknout sám od sebe. Je rozumné sjednat a akceptovat i mezivýstupy.
• Jedna činnost má mít jenom jeden výstup. Pokud při jedné činnosti musí vznikat více výstupů (např. aplikace a její dokumentace/návody k použití), tak se nejedná o více výstupů, ale jeden složený. U složeného výstupu nemá jedna jeho část bez druhé smysl. Na každou část může či by měl být samostatný akceptační test (nebo jeden komplexní).
• Činnost skončí až tehdy, kdy doručí svůj výstup.
• Definici výstupu lze měnit pouze změnovým řízením, které ověřuje přijatelnost nové verze výstupu z hlediska záměru (ten musí definovat škály, dle kterých lze měnit parametry výstupů a vztah k užitkům, které budou schopny vytvářet).
• To stejné (změnové řízení) platí pro situaci, kdy plán prací vyčerpává všechny dříve nastavené či získané rezervy v čase a penězích.

Všechno, co platí pro výstupy a akceptace, se týká "změn". Má to různá označení - issues, problémy, odchylky aj. Ve skutečnosti jde o správné úpravy plánu prací. Transparentní dohody změn specifikací a akceptačních kritérií. Navazující aktualizace termínů a rozpočtu.

Co dělá vedoucí projektu

Řídit projekt znamená:

• Sjednat výstupy (specifikace - akceptační kritéria). V případě nutnosti je upravovat.
• Určit, co je potřeba udělat pro jejich dosažení (plán prací).
• Obojí udržovat aktuální.

Každodenně/průběžně:

• Vyhodnotit stav aktivních činností. To znamená interpretovat údaje zadávané při plnění úkolů realizátory (do očekávání dalšího průběhu). Dle potřeby/plánu osobně ověřit skutečný stav práce na důležitých úkolech. Vyhodnocovat (dle plánu) informace z monitorování externích faktorů.
• Pokud zjistí skutečnosti, které ohrožují plánovaný průběh projektu, hledá příčiny a možná opatření - např. kdo a jak může pomoci členu týmu, který má problémy se svým úkolem. Jak nahradit (i potenciální) výpadek interní nebo externí kapacity.
• Aktualizovat plán prací & ověřit dostupnost zdrojů. Sjednávat úkoly (viz Jak sjednat práci) a hlídat jejich plnění.
• Kontrolovat kvalitu (kritických) mezivýstupů.

Ověřte si, co ve skutečnosti dělají vaši "projektoví manažeři". Promyslet, jaké konkrétní povinnosti musí plnit.

Jak sjednat práci

Při tvorbě plánu práce postupujeme od požadovaných výstupů. Navrhneme rámcově etapy nebo jiné "hrubé" bloky, které je vytvoří. Než začne práce, musí být minimálně první linie (elementární činnosti, kterými projekt začíná a téměř nezbytně i ty navazující). Práci musí PM sjednat s konkrétním realizátorem.

• Musí být jasné, že realizátor je kompetentní, o své účasti (úkolu) je informován a může práci provést (má volnou kapacitu).
• Pro zajištění správného pochopeni zadání využije PM S.M.A.R.T. princip.
• Pro ověření skutečného přijetí si má ověřit, jak má realizátor svoji práci rozplánovanu ve svém termínovém kalendáři.

Každé "usnadnění" dramaticky zvyšuje nejistotu. PM neřídí, ale "sleduje". Jako vždy - neznamená to "přidávat si práci", ale "ušetřit".

Nejistota a rezervy

Nejistota je podstatou projektů. Děláme něco, co má přinést jedinečný výsledek. Něco, co tu ještě nebylo. Není zcela jisté, jak postupovat, takže ani nemůže být jisté, kolik to spotřebuje práce a ostatních zdrojů. Pokud musíme jít do nejisoty (to u projektů vždy), jsou rezervy povinné. Snažíme se je ovšem využívat, nikoli vyplýtvat.

• Nade vši rozumnou pochybnost musí být rezervy explicitně vyjádřeny. Musí být plánovány. A jejich spotřeba řízena. Zní to šíleně, že ano? Vychází se z limitů. Normativ podle typu projektu stanoví, jaká je povinná úroveň rezerv. Pokud se plán prací do určeného prostoru nevejde, je nutno změnit projekt nebo záměr (limity).
• Jednotlivé činnosti nesmějí mít ve svém odhadu žádné rezervy - musí být plánovány tak přesně (viz Jak sjednat práci), jak aktuální znalosti umožňují. Proto by měla (vzhledem k pracnosti a výskytu nepředpokládaných komplikací) polovina plánovaných činností končit před původně očekávaným termínem a polovina po něm. S rozptylem dle normálního rozdělení. Viz TOC - Kritický řetěz.
• Úroveň plánovaných rezerv se přepočítá po skončení etapy, popř. každé činnosti. Pokud se změnila, je nutno analyzovat příčiny a vyhodnotit, jak se projekt bude vyvíjet dál. Pokud hrozí nesplnění limitů, je potřeba projekt revidovat.
• Analogicky spotřeba zdrojů (materiálních i finančních).

Pokud by byla rezerva skrytá v činnosti, téměř jistě bude vyplýtvána. Pokud v činnosti žádná rezerva není, měl by příčetný realizátor začít na úkolu pracovat hned, jak to bude možné a snažit se jej dokončit co nejdřív (jak lidi stimulovat k tomuto chování částečně v článku Projekty rychle a kvalitně). 

Elementární pravidla

Jenom náznak - pro reálné použití je potřeba si je stanovit, ověřit, formulovat a vymáhat v daném reálném prostředí.

• Pokud není možno definovat jasný výstup (specifikaci, akceptační kritéria), je nutno sjednat pouze tu část celkové aktivity, kde jednoznačné požadavky formulovat lze.
  Jinými slovy - když nevíme, co chceme, nemá smysl to schovávat za "agilitu" či cokoli jiného. Stačí to přiznat a připustit, že je rozumné nejdřív si to ujasnit. Může být, že si myslíme, že to víme, ovšem nejsme schopni definovat ani jednoznačný projektový záměr, natož akceptační kritéria. Podle toho se pozná, že nevíme. 
• Za každou činnost a její výstup zodpovídá realizátor. Elementární činnosti musí být přiděleny konkrétnímu realizátorovi. Složené činnosti mohou a nemusí být přiděleny některému ze specialistů (ten má potom pro tuto činnost/blok povinnosti vedoucího a nikdo mu do řízení nesmí zasahovat - lze to chápat jako podřízený subprojekt). Když není nikdo explicitně definován (měl by být), zodpovídá projektový manažer.
• Je potřeba identifikovat správně zorganizovat činnosti, u kterých je potřebná součinnost více lidí (vždy musí být jediný zodpovědný vedoucí).
• Trvání a další náležitosti práce určuje realizátor (nelze nařídit direktivně). Plán prací se tomu musí přizpůsobit. Realizátorovi je nutno poskytnout veškerou potřebnou & možnou podporu a současně jej intenzívně sledovat (snažíme se podpořit to, aby svoji mímořádnou činnost zvládnul co nejdříve a co nejefektivněji).

Bude jich víc, budou přibývat a budou se upřesňovat.

Rizika nejsou nejistota

To, že projekt nebude probíhat podle plánu, je jisté. S nejistotou se vypořádáváme pomocí rezerv. Jako rizika bychom měli chápat předem známé hrozby, které mohou a nemusí nastat.

[Předběžná verze - úvodní článek série - bude dokončeno.]