Co dělá projektový manažer

Souvisí s úvahou Způsobilost PM, která se věnuje především tomu, jaké lidi je rozumné pověřit vedením projektů, jaké jim vytvořit prostředí, podle čeho je hodnotit. Zde se pokusíme vymezit požadavky - povinnosti PM. Tedy nikoli dovednosti, ale jak by měla vypadat jeho práce při řízení projektu. Souvisí to s tím, jaké potřebuje nástroje a jak by mohl vypadat proces projektového řízení.

Dost často se setkáváme s údivem: "...přece po nich nemůžeme chtít, aby se starali o to, co kdo dělá..."

Vedoucí projektu projekt řídí.

To znamená, že určuje/sjednává a kontroluje, co kdo dělá. Není to jednoduché. Zní a je to mnohem víc práce než floskule "...zodpovídá za pěkné počasí...". Dokonce je rozumné po něm chtít i to, aby (zjistil a) pomohl, když si někdo z týmu neví rady nebo se dostane do potíží. Nejlépe dřív, než se to stane. Aby našel a uplatnil všechny páky (a předem si je připravil... s tím souvisí řada aspektů viz dále) na externího účastníka / dodavatele, pokud jeho činnosti neprobíhají dle očekávání...

...a ano - musí si zajistit, aby věděl, kdy, kde, kdo, co a jak bude (i externí partner) dělat. A to i v případě, kdy se až tak moc nejedná o "projekt", ale spíš "komplexní nákup" (což je samostatná diskuse jinde/jindy).

Za co zodpovídá PM

Pokud má PM projekt skutečně řídit, musí používat plán práce. Ten se nedá dost dobře udělat bez toho, aniž jsou dostatečně definovány výstupy a od nich odvozená posloupnost činností, které pro jejich získání musí být učiněny. Je prakticky jisté, že PM musí věcné podstatě alespoň částečně rozumět - minimálně natolik, aby byl schopen angažovat a využít správné odborníky (musí být schopen vyhodnotit jejich přístup a identifikovat nesrovnalosti). 

Výběr členů týmu je nesporně jeho povinnost.

Bezpochyby platí zlaté pravidlo projektového řízení - své úkoly si musí definovat jejich realizátoři. Takže toto (najít realizační kroky) není "práce" pro PM. Nejdřív musí najít členy svého týmu, kteří si svoji práci definují a potom udělají. Aby mohl projekt řídit, tedy sestavovat & aktualizovat plán práce, musí mít dostatečnou schopnost minimálně dohlížet na realističnost (i dílčích a postupných) výstupů a tedy i návrhů činností.

• Když něco není dostatečně srozumitelné, vyžadovat upřesnění.
• Při pochybnostech a selhání vysvětlování si vyžádat expertní stanovisko (třetí strany).
• Minimálně musí umět velmi efektivně jednat o akceptačních kritériích (aniž by to mělo znamenat, že je musí sám definovat... ale tady by měl být realizátorům minimálně vyrovnaným partnerem).

Tedy jako u všech řídídích pracovníků je naprosto kritická úroveň dovedností pro práci s lidmi. U řízení projektů je to zesílené tím, že je velmi omezený prostor na hledání těch správných spolupracovníků a téměř žádný na opakování (chyb).

PM a projektový záměr

Projektový záměr neformuluje PM. Dostane se k němu až poté, co je záměr schválen. Přesněji "za účelnost a srozumitelnost záměru a jeho požadavků na výstupy projektu/-ů" zodpovídá zadavatel (člověk, který zodpovídá za využití výstupu projektu k dosahování lepších firemních výsledků / racionalizaci práce). Bezpochyby by jej PM měl hodně aktivně připomínkovat. Snažit se jej dostat do minimalistické/realistické polohy. Najít co nejvíce skrytých vad.

• Musí dostatečně chápat účel / smysl.
• Jinak nebude schopen koordinovat úsilí při definici výstupů projektu.
• Zejména v případě změnových řízení (dopady na úrovni záměru).

Za kvalitu akceptačních kritérií odpovídá zadavatel.

PM může a má s převodem požadavků/specifikací na AK pomáhat. Usiluje o to, aby akceptační kritéria byla dobře definována, jednoznačná a srozumitelná (tak, aby akceptační test mohl provést kdokoli a byl schopen formalizovat jeho výsledky). Připravit se na to, že pokud v průběhu projektu přijde kdokoli s úpravou výstupů, tak navrhovanou změna musí vyhodnotit (zda v takovém případě nebude ohrožen účel projektového záměru) a pokud se změna považuje za přijatelnou, musí být zapracována do akceptačních kritérií.

Jednoduchá formulace je "...pro přijatelnou pravděpodobnost, že projekt doručí, co se od něj očekává, musí PM dostatečně chápat smysl / cíl záměru" (jestli to je pravda, musí průběžně vyhodnocovat zadavatel). Tak se jako realizátor akce, která má doručit prostředek k dosažení užitku, se podílí na úspěchu záměru (polemika s "Co je to úspěšný projekt"). Nenese zodpovědnost za naplnění záměru, pouze za doručení výstupů projektu ve stanovených limitech.

Názorně

Zadavatel (typicky v IT) nemá tušení o možnostech a omezeních technologií, má ale báječnou představu, že kdyby na chaos, který má ve své procesní oblasti, existoval "...nějaký nástroj, který by něco nějak dělal sám..." (obvyklá specifikace "funkčnosti" bez analýzy potřeb/procesů, specifikace podnikových požadavků, formulace akceptačních kritérií)... prostě to "chce"...

... co má dělat člověk, který je pověřen (řekněme interně, abychom to správně vnímali) "doručením" onoho zázračného řešení?

Záleží na chápání pojmů "dostatečně", "řídit", "nejistota" atd.

V tomto smyslu projektový manažer nese významnou část zásluh/zodpovědnosti za dosažení účelu / naplnění projektového záměru. Zkrátka nesmí přijmout nevyhovující zadání a potom "dobře řídit" činnosti, které... nepředstavují nic jiného, než nehorázné plýtvání...

Článek není dokončen! Vyžádejte si upozornění na doplnění... nebo se sem vraťte

 

Jak si převzít zadání a sestavit tým

Podstatou převzetí je shoda na sadě odsouhlasených (schválených / platných) požadavků (podnikové) - dostatečně pokrývající předpokládané užití výstupů projektu (účelnost záměru). Musí definovat dle možností kritické vazby na jiné požadavky | záměry | faktory úspěchu | ...

• Projektový manažer si musí požadavky prostudovat.
• Projít (všechny, i ty, o kterých si myslí, že jsou úplně jasné) se zadavatele.
• Pro zachycení dohody by měli společně zadat údaj/-e definující vazbu požadavku na specifikaci výstupu/-ů zamýšleného projektu.
  Toto je poměrně zásadní a prakticky nikde a nikdy to neprobíhá.

Tedy dříve než se začne, musí existovat infrastruktura projektu (vytvořená pomocí šablony, přidělená PM a zadavateli). Dle možností by se tam měl namapovat projektový záměr. Není přijatelné, aby se dohoda nad požadavky (a čímkoli dalším) psala na papír nebo do Excel-u.

Viz limity (dané projektovým záměrem) & nejistota × rezervy.

Limity jsou nezbytné. Mohou být v počáteční fázi skryté. Limity je asi potřeba vysvětlit samostatně (užitek záměru). Kritérium pro vyhodnocení, zda návrh projektu odpovídá záměru. 

V ideálním případě obsahuje zadání základ specifikací výstupů, resp. rámcové požadavky na jejich vlastnosti. Cílové vlastnosti se musí upřesňovat při sjednávání realizace konfrontací s technickými možnostmi.

Naprosto klíčovou povinností projektového manažera předtím, než se pustí do čehokoli 

Specifikace & plán práce

Pokud je možné v této fázi alokovat omezené zdroje (dle rámcové bilance kapacity v cílovém období), resp. pokud je lze na základě základních odhadů nutných činností identifikovat, je potřeba mít metodiku na to, jak se kapacita rezervuje... také dle pravděpodobnosti realizace atd.

Vytvořit základ specifikací výstupu a základ plánu práce je nutnou podmínkou pro schválení projektového záměru (resp. zadání projektu, pokud je pro naplnění záměru potřeba více projektů... zjevně nutno upřesnit vztahy strategický cíl - záměr - zadání projektu - projekt)

Zlaté pravidlo projektového řízení

Rosenau, str. 57: Zapojte osoby, které budou na projektu pracovat, do plánování prací.

Jistě, můžete "nastavovat termíny". Většinou nevíme ani to, co bude příští týden. Proto je iracionální považovat odhadované termíny za fixní (viz důkladný rozbor - Kritický řetěz - toho, proč je hloupost chtít po lidech nebo dodavatelích závazné termíny na dokončení práce, která má probíhat později, než v nejbližších dnech (dle podmínek). Chcete vytvářet plán prací "shora" (od limitního termínu)?

• Není to dobrý nápad.
• Termíny se musí spočítat. Zdola nahoru. Budou se v průběhu měnit. Závisí na skutečném postupu prací a dostupnosti zdrojů.
• Potom vyhodnotit, jestli potenciální rezervy 

Pomoci členům týmu co nejlépe odhadnout pracnost.

Je pracnost snadno převoditelná na pravděpodobný termín dokončení?

Kalendář & aktualizace očekávané pracnosti a termínu úkolu.

Polovina úkolů má skončit dřív, polovina později, než byl původní odhad.

Pomoci zorganizovat kalendář & efektivně komunikovat (popř. ovlivnit podmínky, pokud lidé v projektu mají primární povinnosti jinde... popř. hledat takové formy organizace, aby se zajistila slíbená kapacita... to je téma pro "celopodnikovou kulturu projektového řízení..."

Důkladně vysvětlit mechanismus pro přípravu zahájení práce na úkolu - vytvořit nárazníky. Na straně realizátora (vzácného zdroje) dle možností před pravděpodobným zahájením (a po ukončení) plánovat přesunutelné činnosti - tak, aby se bez velkých ztrát dalo začít dřív i později. Pokud to nejde, tak maximalizovat úsilí na to, aby mohl svou práci začít v plánovaném termínu, tedy pokud je to možné, tak chránit nárazníkem na straně předcházející činnosti i předání.

Akceptační kritéria (AK)

Jak uvedeno v úvodu

• PM koordinuje = plánuje (ve spolupráci se zadavatelem) přípravu a sjednávání. Jeho úkolem je potvrdit, že sjednání AK proběhlo korektně a že protokoly akceptačních testů jsou před začátkem prací závazné.
• Za zadavatele musí být k dispozici technický expert, který dokáže definovat požadované vlastnosti výstupů a převést je na akceptační testy.
• Doporučený scénář je ověřit si kvalitu akceptačních testů (viz též specifikace pomocí příkladů) interně (zadavatel & PM) a teprve potom jednat s tím, kdo má daný výstup doručit (týká se to jak konečných, tak průběžných).
• Měli by si nachystat průběžné kontroly, které mohou v průběhu projektu vyhodnotit, nakolik jsou konečné výstupy ohrožené.

Teprve potom je možné projekt zahájit.

Co dělat v průběhu projektu

Projektový manažer by opravdu měl projekt řídit. Obvykle následuje záplava obecných "zodpovídá", "aktivně" atd. Pokusme se formulovat jeho činnosti / povinnosti co nejvíc konkrétně. Pomůže to, až budeme modelovat proces projektového řízení. Mohlo by to  vypadat následovně:

• Vyžadovat plnění (srozumitelných a jednoznačných) povinností. Pro začátek musí být každý člen týmu povinen (a PM je povinen to hlídat & podpořit & zajistit):
  • Podílet se na specifikaci & akceptačních kritériích výstupů činnosti (které bude realizovat). Viz převzetí zadání a sjednávání práce.
  • Převzít nebo upřesnit | odmítnout úkol (viz MBO).
  • Mít termínový kalendář v požadovaném stavu.
  • Potvrdit zahájení práce na úkolu.
  • Při každém přerušení (minimálně jednou za "X" dnů) aktualizovat množství uskutečněné práce (nejlépe s pár slovy o postupu/překážkách), především však množství zbývající práce.
• Zajistit účelnou notifikaci těch členů týmu, kteří mají pracovat na následujících úkolech o změnách / upřesnění pravděpodobného zahájení práce (to by mělo probíhat automaticky, ideálně podle osobního nastavení realizátora / člena týmu).
• Všechna práce týkající se projektu musí být v plánu prací (žádné "úkoly" z "porad" někde v dokumentové či jiné podobě; k organizaci jednání samostatně).
• Při každé aktualizaci (automatickém přepočtu plánu prací) upřesňovat plán prací, ověřovat dostupnost zdrojů v budoucích etapách, dle nových informací upřesňovat (konkretizovat) dosud rámcové činnosti v budoucnosti.
• Kontrolovat a indikovat (potenciální) odchylky od specifikací (obvykle průběžným získáváním nových informací o dosažitelnosti parametrů požadovaného výstupu). Hledat a realizovat nápravná opatření (v rámci projektu).
• Pokud se nepodaří nalézt prostor pro změny projektu v rámci limitů, musí vyvolat změnové řízení.

Můžete se schovávat za frázi "Sledovat průběh..." a namlouvat si, že "tím" snad dokážete identifikovat potenciální potíže. Ale co to znamená?

• Rozhodně nestačí "sledovat". Protože to, že nastal průšvih, uvidíte až potom co nastane.
• Signály a symptomy se taky neobjeví samy od sebe - je potřeba hledat.
• Lidé i když jim to vysvětlíte tisíckrát a bez zlého úmyslu (máme tendenci odkládat "nepříjemné" situace) budou ignorovat to, že se jim nedaří či dokonce dělají něco, co vůbec nedává smysl (popř. závadné zadání nebo neplatný/nezdařený odhad pracnosti).

Jak sjednávat práci

Viz principy projektového řízení (zlaté pravidlo). Úpěnlivé doporučení, aby se sjednávaly výsledky, nikoli "účast" (pokud má úkol víc jak 10 dnů trvání či 50 čh práce), je potřeba jej rozdělit na dílčí kroky nebo minimálně nastavit uvnitř "brány" - co má být v té které části hotovo; např. by bylo dobré si vyjasnit podobu činnosti "Dohlížet na xxx" s trváním několik měsíců a jelikož dotyčný plánovač neumí používat nástroj, plán zní, že je potřeba to dělat 8 hodin denně.

• Ideální - pokud je to možné - je mít alternativního vykonavatele práce. Tedy příprava týmu poté, co se udělá rámcový plán práce.
• Vybraný realizátor má nebo dostane podklady.
  • Specifikaci výstupu a navazující činnosti.
  • Identifikované předchozí činnosti. Také s definicí rozhraní (vstupů).
  • Rámcový (pojmenovaný) úkol.
• Dle potřeby úkol upraví.
  • Doplní postup a pracnost & trvání (předběžně). V případě nutnosti si vyžádá (nemůže zasahovat do struktury plánu prací) rozpad činnosti na několik dílčích.
  • Doplní / upřesní specifikaci výstupů (to by měl potvrdit jak PM, tak ti, kdo výstupy budou používat ve svých činnostech - to by mělo zajisit workflow).
  • Nezadává termíny (ty by měly být vypočítané), pouze se snaží mít co nejblíže realitě svůj kalendář (či odpovídající záznamy dostupnosti). Pokud má práci udělat ve svém plánovacím horizontu, měl by si práci zanést do termínového kalendáře (popř. se to může stát automaticky).

sdfas

Jak organizovat jednání týmu

K čemu je schůzka týmu užitečná. Nemá to být zabíjení času tím, že všichni povídají, co dělali a jaké mají potíže.

• Pokud má někdo potíže, musí si vyžádat pomoc.
• Jednání musí mít program, který definuje, jaké (k čemu) mají být jeho výstupy. Typicky se (společně) hledá, kde je možné zorganizovat práci tak, aby se postupy zrychlil.
• Pokud to je účelné a užitečné, plní setkání sociální funkci.
• Bezpochyby je užitečné seznámit tým s případnou významnou změnou výstupů / plánu prací či jiných podmínek - vysvětlit, co a proč se mění a jaké to bude mít důsledky.

Další typy jednání 

• Upřesňování specifikace/-í, zejména s externími účastníky.
• Projednat změnové řízení. Týká se PM a jednoho dvou (v aktuální fázi) nejdůležitějších členů týmu.

Řídit znamená přijímat rozhodnutí

Vedoucí projektu má zodpovídat. Proto mu do řízení projektu nesmí nikdo zasahovat (lze jej odvolat). Jaká rozhodnutí to mohou být:

• Nedostupný zdroj u aktuální činnosti na kritické cestě.
  • Kde (jak dlouho) hledat náhradní kapacitu. Souvisí s tím, co dokáží pojmout rezervy / nárazníky.

Změnové řízení (samostatně)

Včas zjistit potenciální kolaps... 

Znamená analýzu příčin selhání / audit stavu projektu. Analýzu možností pokračování.

Redefinice výstupů a plánu prací. Odsouhlasit se všemi dotčenými. Zejména dopady na projektový záměr. Následně projednat se zadavatelem a projektovou kanceláří (dopad na ostatní projekty).

Nejistota & rezervy (samostatně)

Nejistota je přirozenou součástí aktivit řízených projektově. Nejistota (uvnitř projektu) nepramení z identifikovaných externích rizik. Byť potenciální výskyt účinků rizikového faktoru změní celý projekt. S nejistotou musíme počítat. Čím méně "známá" oblast, tím vyšší pravděpodobnost, že práce bude trvat jinou než předpokládanou dobu, spotřebuje více materiálních / finančních zdrojů, popř. získané výstupy budou mít jiné než očekávané parametry. 

Nejistotu kompenzujeme / řídíme pomocí rezerv / nárazníků (samostatně).

Reprezentativně (obvykle nesprávně chápané nejistoty)

• To, že se může vyskytnout překážka v plánovaném postupu (nedostupný člověk, materiál aj., práce nepřináší potřebný pokrok. hrozí, že vlastnosti výstupů nebudou dosaženy, ... není riziko, spíše nejistota (až jistota). 
• Vybraný dodavatel není schopen dodat, co slíbil. To je chyba výběru. Může se stát.

Rizika (samostatně)

Centrální systém správy strategických faktorů úspěchu.

Sledování & pravděpodobnost výskytu hrozby (rizikového jevu / faktoru).

Opatření / příprava v závislosti na pravděpodbnosti výskytu.

Při dopadu hrozby přeplánovat (tzn. změnové řízení) a zastavit či pokračovat.

Výstupy projektu

Akceptační kritérie - testy - data - protokoly - ...

Odbornost × vedení lidí

Věčná, ale zbytečná diskuse "Co je důležitější?". V reálném provoze využijeme nejlepšího člověka, kterého máme k dispozici. 

Je fakt, že pokud nemá vůbec žádné dovednosti (znalosti a zkušenosti) v oblasti řízení projektů, je nutno "dělat zázraky" - ale dle našich zkušeností to prostě neznamená, že jej takovým úkolem pověřit nelze - jenom je dobré nehodit jej do peřejí bez helmy, vesty a lokalizátoru... Něco dokáže metodika a projektová kancelář, něco se dá zvládnout pomocí learning by doing.

Pokud dotyčný člověk má zájem výzvu zvládnout, je to nejlepší způsob, jak současně předat pravidla pro fungování projektu a začít vytvářet potřebné dovednosti. Nemělo by se to dělat na kritických projektech (které mají náročnější limity - není dost prostoru na chyby). Dost záleží na tom, do jaké míry bude muset provázející mentor (či PK) převzít vedení (na takový scénář je potřeba být připraveni).

Nelze však spoléhat na štěstí. Potřebujete intenzívně rozvíjet jak systém projektového řízení, tak dovednosti lidí, kteří v něm pracují. Pokud víte, že musíte rozvíjet kompetence pro rozvoj firmy, promluvte si s námi!