Interní náklady a výkony

Do jaké míry je vnitropodnikové předání prospěšné či škodlivé?

Vnitropodniková ekonomická efektivnost

Viz též:

Otázky, na které se budeme snažit odpovědět:

  • K čemu by mohlo být dobré účtování (plánování, vykazování a analýza) vnitropodnikových výkonů a nákladů?
  • Existuje vnitropodnikový "hospodářský výsledek"?

V některých firmách se setkáváme s těmito jevy:

  • Rozpouštění režií a předávání výkonů se chápe jako nástroj řízení (ekonomické efektivnosti) vnitropodnikových útvarů - a to často na základě autoritativních doporučení (poradců, účetních firem apod.).
    • Přitom ale reálný systém vnitropodnikové fakturace (tzn. objednávek, nabídek) neexistuje a nikdo se (doopravdy) nezabývá tím, jestli je automatické schvalování (tzn. oboustranné - do nákladů i výkonů - účtování v okamžiku vystavení vnitropodnikové faktury) korektní (přínosné).
    • Viz další diskuse o tom, jak zabránit tomu, aby se jednotlivé části organizace snažily "vydělat" na těch ostatních (slabších - ve smyslu vyjednávací pozice) částech.
  • Za řízení režií je považováno, přiřazení všech neproduktivních nákladů produktivním činnostem (střediskům, výrobkům apod.).
    • V nejhorším možném pojetí deformujeme ekonomickou efektivnost produktů tím, že k nim "přibalujeme" tzv. režijní náklady.
    • Tím dosáhneme nanejvýš toho, že se původci režijního plýtvání nemusí obávat o to, že by museli své výdaje omezovat.
    • Bohužel "k dokonalosti" toto dovádějí některá pojetí ABC (activity based costing).

Domnívám se, že je nutné podrobit tento fenomén poměrně důkladné analýze.

Co je pod čarou, není revidováno - původní verze z dílčích poznámek


Klasické pojetí vnitropodnikového předání

Byrokracie. Způsob, jak zkreslovat výkonnost jednotlivých vnitropodnikových útvarů. Snaha ("bezdůvodně" ... viz dále) sjednotit způsob hodnocení (víra v univerzální "ukazatel", který zajistí přiměřené chování lidí).

  • Zkreslovat ... snažíme se využívat ukazatel(-e) na bázi vnitropodnikového hospodářského výsledku ... v naivní představě, že tím, že svěříme tvorbu hospodářského výsledku (v jakékoli podobě) do rukou vedoucím organizačních částí, dostaneme celopodnikově "ideální" HV.
    Připadne mi fakticky zbytečné tento zoufalý předpoklad vyvracet - je přece jasné, že součet lokálních optim nemůže dávat celkové optimum. Pokud chceme motivovat organizační jednotky k maximálnímu zisku, musíme jim dát volnost. Je přece naprosto zřejmé, že např. ani ve skupině nemůžeme ignorovat, jestli subdodavatel prací je nebo není součástí skupiny [a to právě proto, že existují fixní náklady; jaký by např. mohl být správný postup ... pokud je ve výběru nabídka, která je výrazně efektivnější, dle mého názoru je jediná správná reakce to, že manažer nedostatečně efektivní organizace ve skupině musí zjistit, zda nabídka není podhodnocená a tím současně zjistit, jakým způsobem konkurence vyšší efektivity dosahuje]. Vnitropodnikový hospodářský výsledek neexistuje. Snaha posuzovat pomocí takovéhoto ukazatele výkon (efektivnost) vnitropodnikové organizační jednotky je samozřejmě nesmysl.
  • Manažeři věří, že prostým přepisováním svých úkolů (výkonnostních kritérií) na podřízené dosáhnou jejich splnění. Dokonce občas říkají "Vždyť co by mohlo fungovat lépe?!" ... a myslí to naprosto vážně a upřímně. Což je tragické. Protože ono to nejen nefunguje, ale tito řídící pracovníci nevědí, že to bude fungovat "lépe", pokud budou dělat svoji práci - řídit svěřené zdroje, optimalizovat jejich strukturu, maximalizovat jejich potenciální výkon a minimalizovat zbytečné či nesmyslné činnosti ... což mimo jiné znamená racionalizovat rozhraní vůči ostatním částem firmy (procesům).

Pojetí odpovídající rozumnému pojetí controllingu

  • Východiska - nelze korektně přiřadit (externí) výkony na vnitropodnikové jevy (tzn. neumíme je ocenit).
    • Hospodářský výsledek (zisk/ztráta) je celopodniková kategorie, která (ze své definice) neexistuje na úrovni organizačních jednotek a produktů.
    • Umíme a chceme přesně sledovat náklady (nákladovou hodnotu) jednotlivých prováděných činností.
    • Vnitropodnikové výkony, které můžeme získat externě (za tržní ceny ... viz též hodnotová analýza; mělo by platit, že pokud se někdo specializuje např. na tvorbu intranetových aplikací, měl by být efektivnější než se o totéž pokoušet ve vlastní režii; typicky stravování atd.), pořizujeme zvenčí ... nebo se alespoň takto snažíme chovat.
  • Korektní ekonomické řízení je podmíněno procesním přístupem (organizací práce). Celá diskuse o vnitropodnikovém výsledku hospodaření je v tom případě zbytečná, protože v tom případě máme jasné zadání - sledovat parametry stanovených normativů - jak výkonu, tak spotřeby zdrojů. Bez těchto normativů žádný proces "neexistuje".
  • Nechceme dávat manažerům za úkol, aby "maximalizovali" vnitropodnikový hospodářský výsledek. Jejich úkolem je optimalizace kvalifikované kapacity (maximalizace výkonnosti a přiměřená / stanovená úroveň rizika rozsahu instalovaných kapacit) vzhledem k dlouhodobým očekáváním průtoku (objemu činností) v jim svěřených procesních oblastech.
  • Nelze (správně/spravedlivě) stanovit vnitropodnikovou cenu. Nesprávné ocenění vede k deformaci chování v oblasti využívání zdrojů. Jediná korektní cena vyjadřující hodnotu spotřebovávaných zdrojů je tržní. Pokud je součástí firmy např. elektrárna, je nesmysl platit za proud jinou než tržní cenu (tu jsme schopni celkem snadno zjistit). Na tomto příkladu je ovšem vidět, že ve skutečnosti je závažnou chybou "platit", protože udržování vnitropodnikové elektrárny v  chodu je strategickým rozhodnutím a "provozovatel" této elektrárny nemá potřebný rozsah možností ovlivnit spotřebu zdrojů (inovaci zařízení atd.).
  • Musíme a chceme vykazovat výkony u vnitropodnikových útvarů či spíše procesů - tzn. množství a kvalitu (užitečnost; spokojenost interních či externích zákazníků) provedené práce a musíme mít jistotu, že byly provedeny účelně, tzn. určitě musí být potvrzeno převzetí těchto výkonů (to je to, co "zůstává" z vnitropodnikové fakturace - závazná objednávka). Úvahy na toto téma jsou obvykle hned na začátku odstrčeny "mimo zorný úhel", protože "... přece nebudeme podporovat byrokracii!" ... což je bezpochyby pravda. Otázka zní, zda bez kvalitní evidence a odpovídajících pravidel má potom vůbec smysl mluvit o vnitropodnikovém předání (nakonec procesní přístup, mimo jiné v 2000-vé revizi ISO, nám na tuto úvahu bez sebemenšího prostoru k "diskusi" odpovídá ... pochopitelně je odpověď jiná pro člověka, který to s budoucností firmy myslí vážně a jiná pro někoho, pro koho je ISO jenom sbírka byrokratických nesmyslů).
  • Chceme sledovat ekonomickou efektivnost jednotlivých činností a vynakládaných zdrojů.
    Aneb není nám lhostejné, jestli úsilí (nakonec také zdroj) přináší v jednom typu činnosti (práce, úkolů, produktů atd.) nižší užitek než v jiné činnosti. Sporné je, nakolik jsme schopni (popř. jak se to má udělat) vyjádřit, jestli ten užitek je objektivní (tzn. co je měřítkem užitku) - vždyť je přece jasné, že spousta práce se musí udělat a nemá bezprostřední dopad na výsledky (v jejich běžném pojetí). a je jasné, že neexistuje činnost, která má přesně stejný užitek jako jiná činnost a že nemůžeme a nechceme provozovat jen ty činnosti, které přinášejí největší užitek. Nejspíš je tedy potřeba naučit se hodnotit celkové výsledky a možná chceme skutečně najít způsob, jak dobře vyjádřit míru zásluh jednotlivých činností na celkovém výsledku. Je ovšem otázka, zda je to možné a zda nám to přinese nějaký užitek.

... pokračování příště ...

Rozumíte své práci. My také.

Baví nás to. Máme radost, když věci fungují. Rádi sdílíme zkušenosti.

Cena: Přiměřená

Chci vědět víc

Umíme odhadnout potenciál spolupráce. Vy také. Dohodneme se.