Dlouhodobý a krátkodobý užitek

Dlouhodobá aktivita je z logiky věci náročnější, komplexnější, méně předvídatelná - je výrazně rizikovější, než vynaložení zdrojů na něco relativně snadno realizovatelného. Při tomto rozhodování se jedná o vzácné zdroje - kapacita, invence - finance obvykle nejsou skutečně vzácný zdroj. Nemá to nic společného s obvyklými metodami hodnocení návratnosti investic. I samotná doba realizace představuje riziko, že se v průběhu změní podmínky a tím i užitek, který lze získat.

Riziko je nutnou cenou za možnost zhodnocení.

Jaký je tedy vztah mezi dlouhodobými a krátkodobými aktivitami?

• Proč mají dlouhodobé a krátkodobé cíle antagonistický vztah?
• Jak vyjádřit vliv bližších změn na dlouhodobou efektivnost (aby byly porovnatelné)?
• Jak vyhodnotit, která volba přinese vyšší užitek?

Primární příčinou nutnosti řešit tento konflikt je nárůst nejistoty se vzdalujícím se horizontem. Proto nám připadá "jistota" bližší hodnoty výhodnější, než pochybnost o budoucím zhodnocení. Většinou neumíme správně vyhodnotit ani přínosy, ani nejistotu/rizika. Proto nám připadá rychlé - byť obvykle menší - zhodnocení jako výhodnější. Plus obvyklá averze k nejistotě. Navíc obvyklý způsob hodnocení výkonu - podle výsledků minulého roku. V takové situaci má jen málokdo chuť se pouštět do dlouhodobých dobrodružství.

Pokud máme zdrojů nadbytek (technicky nereálná situace), je rozumné využít je na veškeré účelné (které poskytují normativní zhodnocení se zahrnutím rizik) aktivity bez většího přemýšlení. Pokud je ovšem pro potřeby jednoho záměru omezit příděl zdrojů jinému, potřebujeme vědět, jakou hodnotu přinášejí. Včetně zahrnutí rizik a nejistoty. Měli bychom mít víc připravených záměrů než kolik nám naše zdroje umožňují realizovat. Měli bychom si vybírat ty nejvýhodnější. Pokud tomu tak není, měli bychom volné zdroje investovat do zlepšení dovednosti nacházet příležitosti.

Zvyšování potenciálu

Současné aktivity vytvářejí (rozumí se při správním pojetí posilují) předpoklady pro dosahování pozitivních (hospodářských) výsledků v budoucnosti. Pro firmu jsou z dlouhodobého hlediska kritické:

• Vztah se zákazníkem. Kvalita zákaznického a produktového portfolia. Převis poptávky. Selekce zákazníků (účinnost a účelnost postupů a kritérií pro určení úrovně péče).
• Pozice na trhu. Síla firmy (schopnost odolávat útokům a výkyvům trhu). Stabilita + důvěryhodnost. Sem asi patří i úroveň dovedností spolupracovníků.
• Fakticky (byť to není zcela obvyklé pojetí - vychází z tvrzení P. F. Druckera, že zisk je náklad na přežití) je dlouhodobým užitkem, o který bychom měli u ziskové organizace usilovat jako investoři (vlastníci) míra ochrany investice, tzn. to, zda se zvyšuje či snižuje pravděpodobnost zániku firmy (znehodnocení investice). To může zahrnovat závislost na lidech, externích partnerech či financování. Měla by se hodnotit kvalita systému řízení (mj. zda máme dostatek informací a prediktivní model poskytuje vyhovující výsledky). Především trvale rozvíjet systém řízení rizik (správu strategických informací).
• To samozřejmě lze (a je nutno) převést na srovnatelný výsledek (oproti jiným formám investic).
  • Zohledněním známých rizik a vyhodnocením úrovně kritických faktorů úspěchu vyjádřit hodnotu firmy (zákonitě jako schopnost vytvářet užitek - tzn. pravděpodobně na úrovni příspěvku na krytí, nikoli dle dividend či jiného mnohonásobně zdeformovaného ukazatele).
  • Na tuto hodnotu & aktuální záměry zvýšení hodnoty (rozvojové projekty) uplatnit zkušenost z úspěšnosti dříve zamýšlených a realizovaných rozvojových záměrů a odvodit si, zda se výkon firmy v jejich důsledku snižuje nebo zvyšuje.
  • Logicky úsilí o maximalizaci aktuálního provozního zisku omezuje zdroje/úsilí nutné pro ochranu dlouhodobých zájmů (to "nejdůležitější" může být jen jediné kritérium - a pokud je firma/vedení stimulováno k co nejvyšším krátkodobým ziskům, budou dlouhodobé záměry chápány jako překážka).
• Hodnota firmy. To je ovšem je pro (interní) řízení aktivit firmy příliš nejasný agregát (navíc významně ovlivněný externími faktory + neumíme ho vyjádřit objektivně) - pokud je zájmem majitele zlepšovat pozici na trhu a zvyšovat výkonnost zákaznického & produktového portfolia prostřednictvím růstu skutečné produktivity - tedy vytvářením příspěvku na krytí na jednotku spotřebovaných zdrojů - je kritérium pro hodnocení EE dlouhodobých projektů (strategických cílů) jednoduché - pravděpodobné (modelové) ovlivnění PnK se zahrnutím hodnoty úrovně rizika (což je potřeba se naučit/přinutit vyjádřit). Struktura a podoba projektů se optimalizuje dle jejich vlivu na dlouhodobý výhled vývoje PnK (hrubého zisku), do kterého pomocí komplexního modelu promítáme pravděpodobný vliv veškerých vyhodnotitelných faktorů.

Protože není rozumné žít z podstaty. Očekávat, že vše bude fungovat stále stejně, jako dosud. Je potřeba využivat/respektovat strategické faktory úspěchu a průběžně zvyšovat efektivnost firmy (investice).

Rychlé peníze

Z větší části to závisí na konkrétních podmínkách, firemní kultuře apod. Zjednodušeně (úmyslně jsou uváděny taková rozhodnutí, u kterých není zřejmé, jaké jsou jejich krátkodobé a dlouhodobé důsledky). Hodně zjednodušeně - chceme "víc vydělávat" - víc peněz (proč je jiná otázka). Nejdříve se díváme na straně příjmů. Některé možnosti jsou v podstatě korektní, ale vždy je potřeba vše dobře propočítat.

• Snížit nabídkovou cenu, pokud jsou nevyužité kapacity. Tím využít zásoby materiálu, zlepšit cash-flow atd. Především vytvořit příspěvek na krytí, který by jinak nevznikl.
• Zvýšit intenzitu marketingových aktivit, pokud to vypadá tak, že by mohlo být málo práce.
• Nabídnout nižší cenu za delší dodací lhůty a efektivní organizaci spolupráce.

V těchto případech je účelné pokusit se důkladně formulovat veškeré dopady a promítnout je do modelu ekonomického řízení. Ale jsou i opačné scénáře, u kterých pravděpodobně platí, že krátkodobý efekt je nadsazeně pozitivní a dlouhodobý úmyslně přehlížený.

• Maximalizovat nabídkové ceny podle toho, co lze očekávat jako limit nákupu u zákazníka, kde se nemusíme obávat konkurence (více hříchy, popř. samostatně) 
• Nenabídnout minimální (rozumí se nejnižší možnou dle aktuálního využití kapacit) cenu, pokud je v soutěži více skutečných konkurentů a zakázku chceme/potřebujeme získat. Popř. neudělat nabídku dostatečně přesvědčivou (vynaložit přiměřené úsilí a využít dostupné prostředky - pokud o zakázku máme zájem, musíme zkrátka udělat, co se dá - je to omezená aktivita). Pokud ji nechceme, žádnou nabídku nepodáváme.

Kdy je správné/potřeba nabídkové ceny zvyšovat.

• Zákazník vyžaduje plnění v čase, pro který již je kapacita zaplněna. Samozřejmě je potřeba mu pomoci ověřit, kdy to potřebuje doopravdy.

Cenotvorba je extrémě podceňovanou oblastí. Zde asi vzniká většina zásadních chyb.

Na druhé straně (toho "víc peněz", popř. "peníze chybí") jsou náklady. V oblasti "úspor" je ovšem situace stejně tragická, často s fatálními dopady. Nákup levnějších vstupů či kooperací je oblíbeným námětem byznysových hororů. Škrtání účelných aktivit (např. marketingové komunikace, vzdělávání a dalších) je ryzí sebevražda. 

Zbytečné vyhazování peněz (nebo plýtvání kapacitou) je potřeba hlídat pořád. Nejen v době, kdy je "zle".

Korektně

Ekonomickou efektivnost běžných aktivit bychom měli vždy posuzovat podle jejích reálných ekonomických důsledků (s využitím modelu ekonomického řízení). Které musí reflektovat dlouhodobé důsledky. Mandatorní aktivity (režijní činnosti) prostě musíme provádět. Co nejefektivněji. Krom toho pracujeme na strategických projektech.

• Snažíme se najít nejlepší poměr výkon/cena - dle charakteru problému buď nejlevnější minimální kvalitu (nejnižší cena při daném výkonu) nebo nejvyšší kvalitu (nejlepší výkon při dané ceně).
  Při posuzování poměru výkon/cena je jedna ze složek konstantní a hledáte nejlepší možné řešení - pokud ani jedna pevná není, nevíte, co chcete ani kolik si za to můžete dovolit utratit.
• Aktivity, které jsou součástí strategických projektů. Pokud jsou součástí plánu prací, musí být provedeny. Jediný způsob je projekt zastavit nebo změnit plán prací.
• Nesporné režijní činnosti průběžně optimalizujeme (controlling).
• Realizace provozních podnětů (něco, co není prozatím v rozvojových / strategických plánech a mohlo by zvýšit EE provozu) podléhá modelování a schválení (více později).

Na některé části otázek z úvodu buď neexistuje odpověď nebo dává smysl pouze v konkrétních podmínkách.

• Pokud hodnotíme více nezávislých (konkurenčních) možností, tak při použití celistvého modelu lze srovnat ekonomiku každé varianty nezávisle. Částečně to pokrývá i otázku, jaký vliv bude mít nerealizace ostatních záměrů.
• Většinou lze vyjádřit i vliv využití zdrojů v kratším × delším horizontu.
• Stačí se naučit správně oceňovat riziko a nejistoty.

Hodně zjednodušeně - potřebujete kvalitní data + solidní analýzu + umět modelovat očekávání + formalizovat/objektivizovat výběr alternativ... a dobrou vůli to dělat poctivě.